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Colaborando para refundar un negocio de Distribución Alimentaria


Correo enviado a Juan, gerente de una empresa con XX puntos de venta en Andalucía, donde conviven pequeñas, medianas y grandes superficies, todas bajo el mismo rótulo comercial.
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¡Hola Juan!
Después de mi visita y la preocupación que me transmitiste sobre la situación, te dejo en este texto mi visión sobre tu negocio actual y las posibles salidas, aunque creo que ya habrás tomado cartas en el asunto y tendrás montado un equipo con capacidad para desarrollar éste u otro plan de refundación.

Cuando se pretende refundar un negocio de distribución se requieren personas con un perfil creativo, crítico y analítico. Todo ello sin olvidar que tienen que ser profundos conocedores del negocio en sí, de su vertiente comercial y de su explotación... y si son personas de la "casa" mucho mejor.

Para mí, tienes unos grandes retos si quiere ser alguien en el Sector y no morir antes de tiempo. Tienes a mi entender:
  • Un problema de costes brutal (Mercadona 20,8% - tu empresa 29%)
    • El líder del sector, el Killer de costes, Mercadona sólo gasta en neto un 20,8% sobre ventas antes de impuestos, la mayoría de Operadores están muy por encima (margen sobre ventas 24,86%, beneficio antes de impuestos 4,06%). Por tanto, hay que cubrir sus carencias comerciales con un buen modelo de negocio, viendo a través de las variables relevantes de valoración que tienen en cuenta los clientes dónde puede mejorar tu negocio (analiza a través de las curvas de valor). Tus costes rondan el 29%, y por tanto hay que trabajar con ahínco en una reducción racional y adecuada.
    • Tienes una distribución desigual de costes laborales en tiendas, fruto de dejar pasar el tiempo (por la paz social que decía tu padre y el asesor laboral) y no enfrentarse al problema. Esto provoca que haya plantillas no adaptadas a los procesos que hoy se desarrollan en las tiendas y puntas de trabajo que no pueden ser atendidas, teniendo costes individuales muy por encima de lo deseable y de la media de tus competidores (casi todos tienen alta antigüedad, entraron muchos a trabajar antes de jubilarse tu padre). Esto requiere mucha mano izquierda para resolverlo, dinero para invertir en remodelings de "personas" que no se adaptan planteando planes de salida o de jubilación anticipada (mira la propuesta de Inditex), conocimiento analítico de los procesos que se realizan en tienda y una nueva redistribución de "cargas de trabajo vs efectivos teóricos necesarios". Te calculé, por encima, unos sobrecostes de cerca de 1.000.000 de euros, teniendo en cuenta los efectivos teóricos necesarios y su coste medio de mercado. En definitiva, debes rejuvenecer la plantilla y ajustar sus cargas de trabajo desde “cero”, sino el mercado te expulsará. Piensa que cualquier nuevo Operador que se instale tendrá mejores costes, como si abrieses una nueva tienda. Para conseguir un aumento de ebitda de 1.000.000 de euros vía ventas, tendrías que aumentar éstas entre un 8%-10%, dependiendo del comportamiento de tus gastos de funcionamiento.
    • Una estructura de costes pesada retroalimenta "procedimientos pesados". Hay que aligerar los procesos en las tiendas y el tiempo dedicado a “control”. Hacer muy bien lo básico, es lo importante (producto, etiqueta, orden, limpieza, atención,...)
Se puede luchar contra los costes en dos frentes, por el lado del propio gasto y por el lado de ingresos (aumentando ventas).

  • Problema de posicionamiento de negocio.
    • En las visitas a las tiendas vi que convivían hipercompactos (cuando apenas tienes surtido de alta para mantener estas secciones), supermercados de conveniencia y grandes supermercados, todos bajo el mismo rótulo. Te recomiendo que al menos, aunque sea bajo una base de rótulo común y luego un “añadido” característico (express, fresh, mini, maxi,...), definas políticas comerciales distintas, ya que los compradores se dirigen a las tiendas en función de cuál sea su objetivo de viaje (o van a realizar compras de carga, o de reposición, o de conveniencia). Cada enseña debe tener un posicionamiento de precios común y acciones comerciales específicas.
    • Me explicaste tu política de precios y vi cómo trabajábais con la herramienta de pricing. Pienso que el pricing que tienes implantado es un pricing de superviviencia, es de maximización de margen por necesidades de explotación y no obedece a la maximización del valor percibido de los clientes. Al final ocurre, lo que me comentabas, tus tiendas son percibidas como caras por los clientes y eso tiene que cambiar, especialmente para los formatos de hipercompacto y supermercado. Los clientes consideran que tener Buenos Precios (no folletos de Ofertas) es su 2º factor de decisión cuando se dirigen a un establecimiento (63,4%), y el 1º es la Calidad (66,9%).
    • Percibí en mis visitas a las tiendas que continuabas con la política de tu padre, no dedicabas la atención debida a tu Marca de Distribuidor. Ten en cuenta que hoy más del 50% de las unidades de venta de la cesta de la compra son de Marca de Distribuidor y en tu casa se le trata de frenar. No se puede desarrollar un negocio con complejo de costes de producción respecto del líder de la marca blanca Mercadona, ya que el cliente se guía en precios por el "valor total percibido". No debes ocultar tu Marca Propia, ya que muchos clientes la perciben como de precios bajos. Si destacas en demasía, como te ocurre, la Marca de Proveedor Nacional estarás posicionándote en el segmento de precios altos, es una percepción del cliente, y eso es lo que tú le muestras a la altura de sus ojos.
    • Como no hay posicionamiento claro de negocio de cara al cliente, no se puede trabajar en potenciar la imagen en internet y redes sociales. Google en 2011 analizó en Carrefour Francia la influencia inducida de la RED en su negocio, un 10% inducido en las ventas (ventas off y online), mucho más que los folletos promocionales (8%). Hoy las empresas se comunican fluidamente con sus clientes y le aportan soluciones inmediatas, especialmente a través de las redes sociales. El valor de una marca es un valor incontrolable por el propietario de la misma, es un valor compartido con sus clientes y fans... hay que "estar" en la Red.
Bueno, por último te digo que los negocios no se arreglan sólos, no se puede esperar a que el consumo renazca de la nada. La población en 10 años se prevé descienda en 600.000 personas ¡esto no es bueno! , y España tiene aún 2-3 años de crisis pendiente.

Te agradezco tu deferencia conmigo y tu sinceridad al aportar datos confidenciales de tu negocio. Me comprometí a darte una opinión desinteresada, escueta y ahí la tienes. Si necesitas que colabore contigo en desarrollar este plan u otro, ya sabes donde encontrarme.

Un fuerte abrazo, Paco.




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