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La simbiosis, una salida para potenciar el poder de atracción de los Grandes Supermercados independientes

Auchan City (FR): Hipercompacto

Siguiendo con la línea argumental del artículo "La simbiosis, una salida para potenciar el poder de atracción de los Cash and Carry", os voy a contar qué sucedió en una Gran Empresa y cómo desaprovechó las ventajas de la fortaleza que le brindaba ir de la mano de un suministrador especialista.

Hay que remontarse a finales de los '90 para entrar en el contexto de la relación comercial que se establecía. Había una empresa de Gran Consumo de mediano tamaño que empezó a desarrollarse con grandes superficies (hiper-compactos e híper de gran tamaño), además de las líneas de supermercados que eran la base de su negocio. La empresa estaba en la disyuntiva de realizar toda la gestión comercial de las líneas de no-alimentación por cuenta propia, o bien llegar a acuerdos puntuales con especialistas para las secciones de textil, bazar ligero y bazar pesado.

Como empresa mediana, se adentró en lo que parecía más fácil y le requería poco logística. Empezó a operar por su cuenta la línea de bazar ligero, con la incorporación de un comercial experto del sector que fijase surtidos y proveedores objetivo, dejando que los proveedores visitasen y repusiesen los establecimientos directamente. Esto realmente tenía un coste de pedido importante (por dispersión de pedidos), pero nada comparado con lo que podría representar el coste logístico (almacén, preparación y transporte) y la gestión de los sobre-stocks que le produciría la centralización en un almacén de tal cantidad de referencias. La verdad, es que la gestión de entradas se encarecía, pero con los medios que se implantaron de confección, captura y validación de entradas se minimizaba. El sistema, al carecer los puntos de venta de almacén y ser sólo el lineal el soporte del producto, no incrementaba la inversión en mercancías y al ser el propio responsable de la sección su gestor los problemas de rotación del surtido quedaban a la vista, del propio gestor y de los vendedores que lo atendían.

Para las secciones de textil y bazar pesado, llegó a la conclusión de que las realizarían expertos independientes del sector. Una empresa con 10 hiper-compactos y otro de gran tamaño no podía tener un departamento de compras de textil y optó por introducir un operador externo. Respecto de la sección de electro, pensó en realizar una gestión propia pero de la mano de un especialista que fuese su suministrador único.

Deciros que todas estas experiencias no estaban exentas de dificultades. El operador de textil era, digamos, mediocre y sus resultados también, no alcanzando más del 3%-4% de participación en las ventas; pero el suministrador de electro era de primer nivel al obtener las tiendas de media +10% de participación en sus ventas.

Las secciones de textil y de electro tienen una dificultad añadida para los operadores de gran consumo no habituados a estas prácticas, y es que éstos piensan que los productos no caducan, cuando está demostrado que sus surtidos son más perecederos que los de la charcutería (¿?).

La gran ventaja de estos acuerdos fue la ausencia de obsoletos y averías. Los que operan tiendas de electro ya conocen los problemas que estos generan, las averías y la obsolescencia de estos productos, especialmente los de electrónica, telefonía,... Y los de textil y sus rebajas...

Los resultados netos de todas estas secciones eran buenos, no espectaculares, salvo el textil que había un problema de selección de proveedor.

Pasado el tiempo, la empresa cambió de manos. Llegaron otros gerentes, una nueva dirección con otras ideas de explotación,... y pensaron que esta gestión era mejor desarrollarla directamente, sin intermediarios, y absorber todo el margen de la cadena de valor. Se centralizaron todas las referencias, se construyeron almacenes, se nombraron responsables de compras por categorías, etc... en fin "una mejora sustancial de funcionamiento".

Deciros que a partir de estos cambios, nunca obtuvieron beneficios reales las secciones en los puntos de venta, las depreciaciones y demarcas eran constantes, los sobre-stocks de producto en tienda y almacenes eran pan de cada día,...

Finalmente, otros, tomaron una decisión. Las secciones de textil, bazar ligero y pesado no eran rentables... y le "cortaron el cuello". Hoy esas mismas tiendas andan con el rumbo perdido, perdieron su identidad y el cliente no llegó nunca a comprender los cambios, y éstas perdieron su favor.


PD.- Trabajar en simbiosis, o con empresas externas, en tu tienda no es fácil. Hay que solventar muchos problemas de coordinación, de delimitación de funciones, de... pero se puede y muchas veces es lo más oportuno cuando careces de potencial para competir en el mercado. Y por último, la suministradora de electro que atendía estos centros es de las pocas empresas del sector con tiendas propias que permanece viva en el sector.


Francisco Fernández Reguero
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