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Distribuidor, decide YA: Todo en factura

distribuidor todo a coste
Los que estamos en el sector de la distribución alimentaria desde antes de que se hablara de la distribución organizada, somos los que mejor podemos valorar las horas dedicadas a la administración de las plantillas comerciales que mantenemos con nuestros proveedores y a la negociación puntual de cada pedido que realizamos.

Esto sí que es una mala herencia de nuestro pasado comercial y de cómo se fueron estructurando las relaciones entre fabricantes y distribuidores. Hoy, este modus operandi, sigue muy instaurado en el sector por miedo a dar el paso y perder las referencias con las que se piensa que llevamos el control del negocio. Cambiar de política de negociación, pasar todo a factura (a coste) parece que nos deja sin red de seguridad y da miedo.

Hoy, el cliente no es el que teníamos hace años. Los clientes quieren seguridad en la relación que mantienen con sus suministradores y que siempre estén atentos a satisfacerlos desde cualquier canal de relación o de comunicación. Así que en lugar de seguir dedicando medios al control administrativo de las plantillas, a estar negociando precios y descuentos promocionales de cada pedido o de cada acción promocional que vayamos a realizar, dediquemos esos esfuerzos (coste) a mejorar la relación con nuestros clientes.


Los clientes quieren satisfacer sus necesidades a un precio adecuado y seguridad en la relación


Distribuidor potencial de ventas, satisfacer necesidades de clientes
Pensemos qué buscan los clientes cuando se dirigen a nuestros establecimientos. Los clientes van a satisfacer sus necesidades, alimentarias, de higiene u otras que le alivian su quehacer diario.

Analicemos lo que subyace en el fondo de esta relación, lo que la sustenta y veamos si con las acciones promocionales u otros medios que utilizamos para “distraerlos” conseguimos realmente aumentar su Gasto anual. Más bien, lo que hacemos es desviar parte de su flujo dinerario de un establecimiento a otro. Realmente, este cliente no va a aumentar su Gasto anual y lo que estamos es potenciando un cliente infiel por naturaleza.

Si dejamos a un lado nuestra visión personal y pensamos como clientes, entenderemos porqué Mercadona es la que goza de una mayor fidelidad entre sus clientes y capta el grueso de actos de compra que éstos realizan. Mercadona no realiza folletos, tiene gran parte de sus artículos de SECA un precio fijo durante un largo período (SPB) y utiliza sus cabeceras para “destacar” los artículos que más le convienen. En Mercadona, grandes promociones de 2x1 , el 70% de descuento en la segunda unidad, etc… no son visibles.
“Un cliente no puede memorizar tus precios si oscilan con cada folleto, no le das seguridad de realizar una buena compra todos los días”.
“Un cliente mejora su capacidad de percepción cuando se impone la constancia en los valores que se le transmites, entre ellos el precio”.
“Tu mayor potencial de crecimiento está en atender la demanda de tus clientes”

Dicho esto, ¿por qué seguimos practicando el juego de la confusión?
Lo mejor es que te dediques a cubrir las expectativas de tus clientes, haciendo que las compras que te realizan representen al menos el 50% de sus necesidades de suministro.


El valor de las plantillas comerciales


plantillas comerciales todo a factura
Para la relación entre distribuidor y proveedor, la plantilla comercial no representa nada más que unas condiciones de “juego” y un coste de cesión o un beneficio - depende desde donde se mire -, medido normalmente en un porcentaje sobre las tarifas base de arranque del proveedor.

En las plantillas marcamos entre otras condiciones los pedidos mínimos, los plazos de pago, las tarifas de aplicación, los descuentos en factura, los rápeles y atípicos, las fechas con acciones promocionales y hasta los descuentos especiales en algunas de estas acciones. Pero, ¿pensáis que un fabricante va a ceder algo más que lo que ya tenía marcado desde su central para esa relación?. El Key Account (KAM) que os visita para negociar, tiene la cuenta de explotación histórica de la relación que mantiene con tu empresa y marcados unos objetivos de beneficio (o de pérdida) que debe de preservar, sino su empresa estará en riesgo de desaparecer. Así que todas las cuentas de sus clientes tienen asignado de antemano un % de coste total que engloba la plantilla nacional, la regional, la local, las aperturas, los otros atípicos, el coste financiero de la relación, el de los merchandisers que solicitamos, el de las acciones promocionales fijas y especiales, etc… al final, lo que os decía, todo se puede traducir a un % sobre la tarifa base de referencia y a unas condiciones de pago.

“¿Por qué aceptamos comprar con costes distintos cada pedido cuando los costes de fabricación se mantienen estables o a la baja durante un largo período?”.

Si dispones de una buena base histórica de tu relación con los proveedores, estás en disposición de calcular el % de cesión que éste te realiza desde la tarifa base. Desde ahí, puedes partir para negociar el % total de descuento que te debería aplicar en factura con carácter fijo todo el año.

Esto, es algo que ya puse en marcha en dos ocasiones en mi vida laboral. Disponía del detalle de ventas y porcentajes promocionales al artículo, luego agregado para calcular el total de proveedor, así que podía entrar a establecer diferencias promocionales entre artículos. Todo fue construir con los históricos una hoja de excel, con sus unidades de venta, descuentos y facturación por artículo y utilizarla de base para extrapolar a futuro el coste total de la relación y el beneficio esperado de la misma. Eso sí, por la cuenta que me traía, tenía que vigilar la evolución de los costes en los mercados de origen o de materia prima para que el proveedor ganase lo que le correspondía y no fuera en merma de mi competitividad en el mercado.

En las dos ocasiones que os contaba, tenía pocos compradores y de mediano nivel, así que lo mejor era dedicarse de lleno a negociar el marco de la relación una vez al año y el resto a los pedidos en modo “repetición”. Durante el año, revisaba en dos ocasiones con el proveedor si íbamos de acuerdo a lo previsto (coste total de plantilla) y si mi empresa estaba o no en el mercado con las condiciones que me venía ofreciendo. El mejor baremo para medir la relación (y hasta donde era comparable), era expresar mis precios de coste y los PVP’s de Mercadona, ya que tenía claro cuáles eran los márgenes medios de este distribuidor.

Entrar en esa política implica, además, dejar a los proveedores sin armas de seducción y sobre todo si aplicamos los mismos márgenes a similares artículos. Como decía Warren Buffett…”cuando la marea baja, todas las vergüenzas quedan al descubierto”. Así que es de esta forma, al no tener grandes altibajos en precios por las acciones promocionales, cuando los clientes valoran mejor los artículos por su “valor intrínseco” y cobran vida los diferenciales reales de precios de venta, la sensibilidad de los clientes al precio-marca. Los clientes saltan de unas marcas a otras (índices de salto o de sensibilidad) en función de su percepción de valor y el precio que éste adquiere en el mercado (o en el establecimiento).

La política comercial descrita anteriormente propicia una lucha real entre marcas, ya que éstas se ven continuamente valoradas por los clientes y el proveedor tiene que estar muy atento a los índices de salto o de sensibilidad. Si Pepsi baja el precio de coste de cesión y tú aplicas el mismo margen total que a Coca-Cola, ésta última tendrá que reaccionar si ve que los clientes más sensibles empiezan a cambiar de “tribu”.


Las tiendas, campos de batalla diarios


tienda masificada, campo de batalla
Pensad que nuestras tiendas son campos de batalla. Nosotros somos los administradores y nuestra obligación es minimizar sus costes de funcionamiento. Los proveedores ofertan en nuestro campo de batalla sus productos, por lo que nos pagan una comisión (margen total) para cubrir nuestros costes de funcionamiento

Los clientes se decantan por unos productos u otros teniendo en cuenta las marcas y el PVP que adquieren éstos en nuestro campo de batalla. Nuestra obligación como administradores, es dotar a los campos de batalla de los mejores medios para establecer la relación proveedor-cliente, hacerlos accesibles, comunicadores, mantenerlos limpios y ordenados y todo con los mejores costes.

Así que el valor de la percepción de las marcas que se ofrecen en el campo de batalla, más el valor percibido por los servicios prestados en el mismo, serán los determinantes de los precios que los clientes estarán dispuestos a pagar por ir a nuestro campo. Si nuestros proveedores no nos ofrecen las comisiones adecuadas para nuestro funcionamiento, o nuestros costes de funcionamiento son altos para el valor que transmitimos a los clientes, estaremos poniendo en riesgo la supervivencia de nuestro campo de batalla.

Y algo que te agradecerán los clientes, que son los que cierran las operaciones y te dejan que materialices las comisiones: no dejes entrar a cualquier proveedor en el campo de batalla, sé selectivo y piensa en cubrir necesidades, sino pronto acabarán en otro campo de batalla que le ofrezca una mejor oferta.


¿Estás preparado para tomar la decisión?
¿Necesitas ayuda para analizar todas las variables que le afectan?


Recomendaciones:
  • Rompe con la rutina diaria. Toma ya la decisión.
  • Trabaja en la nueva estructura de márgenes y piensa en el margen total de aportación.
  • Destina los ahorros de costes que obtengas en potenciar la comunicación con tus clientes y cubrir realmente sus necesidades. Piensa en que la fidelidad de tus clientes es la única arma que te ayudará a preservar tu negocio en el futuro.


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