Cuando una empresa interioriza la importancia de las mejoras de la productividad y cómo afecta a los costes de proceso, se ponen en marcha mejoras tecnológicas desde arriba y los equipos de tienda se motivan para mejorar. Está claro cuál es el camino: análisis de procesos, introducir mejoras, controlar resultados y establecer premios para los mejores equipos.
Para algunos operadores, la productividad es una ratio calculada a final del año
Hay muchos operadores que hablar de productividad les causa pavor cuando nos referimos a la sala de venta, porque no estandarizan procesos y no segmentan los trabajos para que los ejecuten los mejor capacitados. Piensan que la política de “todos para todo” es la mejor y así se potencia la realización de trabajos en las horas muertas o de baja actividad.
Yo, no pienso así. Dentro de los trabajos que se realizan en una tienda hay muchos de carácter rutinario que son muy previsibles. En las horas de baja actividad, de pocos clientes en la sala de ventas, debe haber menos trabajadores para atenderlos y en las labores de cobro. Pensad que la utilización de trabajadores polivalentes, no es el mejor camino para obtener una buena productividad. Para mí, la especialización es la base de la productividad, aunque no opta para que todos los trabajadores conozcan las labores que se realizan en el establecimiento, especialmente las que suelen producir cuellos de botella y que “molestan” a los clientes (apoyo a Línea de Caja o Secciones de Frescos).
Si tienes que utilizar personal de Línea de Caja para reponer, para mí, es por una mala planificación de las labores de reposición. Hay presupuestos de ventas, estimaciones de bultos a recibir cada día, horarios de recepción de proveedores directos y de almacén, etc… Pues a partir de ahí, planificar las horas de trabajo necesarias para que la sala de venta esté en perfecto orden no debe de ser difícil. Si se segmenta la sala y se asignan zonas o pasillos a reponedores especializados, conoceremos también la calidad del trabajo que ejecuta cada uno y su productividad.
No podemos hablar de productividad sin hablar de normalización de procesos.
Una y otra van de la mano, de forma que las mejoras de productividad normalmente se obtienen conforme avanza en una organización la estandarización de las tareas, son aceptadas por los trabajadores y se asumen como rutinas de trabajo.
Parto siempre de estos conceptos:
- Todo proceso de trabajo es susceptible de mejora continua
- Cualquier proceso, por complejo que sea, puede ser descompuesto en tareas simples
- Cada persona, cada trabajador, tiene una capacidad de trabajo distinta
- Las tareas simples las puede ejecutar cualquier persona
Un ejemplo real de reposición productiva (alimentación y dph)
Corresponde a un supermercado de gran formato, de 2000 m2 de sala de venta, y con estructura de mando definida. En este caso, el equipo de reponedores era externo y todos salvo el jefe de equipo trabajaban con contratos de tiempo parcial.
Básico:
- Segmentar la sala de ventas en zonas o áreas de responsabilidad que supongan una carga de trabajo similar entre ellas.
- Asignar zonas a trabajadores.
- Las responsabilidades del reponedor abarcan tanto la colocación de mercancías y limpieza del lineal como la de sus elementos de comunicación (etiquetas de precios, filminas, identificación de campañas, decoración, etc…)
Cargas de trabajo y funciones del Responsable de Reponedores
- Entrada al Centro: 5h.
- Distribuye la mercancía y la controla
- Entrega a diario al Recepcionista el albarán con Incidencias o VºBº
- Se responsabiliza del orden de almacén, averías, patio, cartones,...
- Coloca las etiquetas sobrantes o que no pudieron colocar los demás reponedores en su jornada.
- Coloca la mercancía de la calle o zona que tiene asignada.
- Supervisa a diario que antes de la Apertura del Centro deben estar colocadas:
- Filminas de Oferta, de folletos en vigor
- Carteles de Pilas o apilamientos
- Stopper de Producto de Marca Propia
- Tiras de Producto de Marca Propia en Lineal y Cabeceras
- Tiras de Oferta en las Cabeceras
- Carteles de las Cabeceras
- Velar por el cumplimiento de los controles de caducidades que realizan el resto del equipo
- Informa diariamente al Responsable de Sala de la situación
Cargas de trabajo y funciones de los Reponedores
- Limpieza de su lineal
- Reposición de mercancía en el lineal
- La Información que reciben nuestros clientes: filminas, stopper,...
- Arreglo de las Cabeceras asignadas.
- Revisión de las Caducidades y Retirar los productos de la Sala según plan de intervención.
- Recoger y Preparar sus Averías.
- Pedido y Bajo Mínimos
- Colocar sus Etiquetas diarias
- La reposición de etiquetas y otros elementos de comunicación faltantes o deteriorados en el lineal
La tienda se inaugura todos los días a las 9:45
Antes de la apertura del establecimiento, el Responsable de Reponedores hace la simbólica “Entrega de Llaves” al Jefe de Sala o al Responsable de la Tienda: ¡Tienda lista para la venta!
En función de que el equipo de reposición sea externo (ETT) o de la propia empresa, las relaciones con los mandos de la empresa serán de índole distinta. Si se trata de externos, el Jefe de Sala sólo dialoga y da consignas de trabajo al Responsable de Reponedores, que es quien realmente dirige a su equipo.
A partir de la apertura del establecimiento, sólo es necesario un reponedor en la sala de venta para atender los imprevistos, la reposición por las ventas de los artículos de alta rotación o las demandas de los clientes.
Control de la productividad: planificación semanal de las horas de trabajo y resultado obtenido
Os dejo un modelo que utilicé hace años y que me situaba en las necesidades de horas de trabajo para la reposición. Utilizar este tipo de planificación, o cualquier otra, te hace pensar en la escasez de recursos que tienes (mano de obra contratada) y en la necesidad de mantener un flujo constante de entradas de mercancía. Como véis, la anticipación es vital, no producir alteraciones relevantes en el flujo de entrada y planificar los pedidos y campañas pensando en las capacidades de reposición.
En la imagen adjunta tenéis la planificación de la semana número 22 y el resultado real obtenido pese a disminuir las horas contratadas en la semana. Al final, la productividad fue 6 cajas/hora inferior a la que exigía la compañía.
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