Valoración de Mercadona en 2021

Previas

Lo primero que me gustaría expresar es que hubo una fuerte desviación entre el resultado estimado para 2020 que utilicé en la valoración del año anterior y el cierre real, algo que realmente podría invalidarla; aunque todo dependerá de los flujos libres de caja futuros y no de un desencuentro puntual. Una valoración es un ejercicio subjetivo de planeación que utiliza herramientas cuantitativas para el cálculo del valor intrínseco de un negocio.

Las grandes diferencias en la explotación fueron : Ventas -71,7 millones € (-0,31pp de crecimiento menor que el estimado); coste de ventas -1,3pp sobre ventas, lo que impactó de forma muy importante en el margen comercial y por ende en el resultado final; el resto de gastos operativos, prácticamente, en línea con lo estimado pese a los extras en que se incurrió por COVID; el resultado operativo (ebit) alcanzó los 1.001 millones frente a lo estimado de 643 millones y gran parte provino de la fuerte reducción del coste de ventas -373 millones. Un mayor gasto real en impuesto de sociedades y en deterioro por enajenaciones dejó el Resultado final en 727,26 millones frente a lo estimado de 489,48 millones.

Todo esto impactó en los flujos de caja. El flujo de caja operativo fue 267 millones superior, y si a esto unimos un gasto en capex 518 millones inferior (no sé si motivado en parte por no poder ejecutar por el COVID), tendremos que el flujo de caja libre fue 569,1 millones superior al estimado. Esto impacta de lleno en la valoración del año anterior que publiqué.

Avanzamos. 

Mercadona en 2020 continuó con su plan de inversión extraordinario de 8.500 millones para el período de 2017 a 2023, invirtiendo 1.281 millones de euros frente a los 1.960 del año anterior. Posiblemente, la pandemia demoró la puesta en marcha de algunos proyectos planificados. Se realizaron 60 nuevas aperturas (757 millones de inversión) y reformaron 152 supermercados. Debido a los 65 cierres de los centros que no pudieron ser adaptados a este nuevo modelo, el portfolio de tiendas en España quedó en 1.621 (-5 sobre el año anterior). En Portugal se cierra el ejercicio con 20 centros (+10 sobre el año anterior). Había también 3 Colmenas abiertas: Madrid, Barcelona y Valencia. Las tiendas ecoeficientes (40% de ahorro energético sobre el modelo anterior) siguen extendiéndose y alcanzan ya las 1.020, al igual que la sección "Listo para comer" presente en 650 tiendas. La nueva estrategia de proveedor especialista "Totaler" para el desarrollo de sus marcas les ayudará a mejorar precios de venta, márgenes y calidad, lo que les ayudará a potenciar su liderazgo en el sector por largo tiempo. 

Los distribuidores regionales en 2020 se vieron muy potenciados por los efectos del COVID-19 arañando cuota de mercado al líder, ya que la proximidad a casa, el e-commerce y el avance de LIDL fueron las preferidas por los clientes para realizar sus compras:

• Alimarket atribuye en 2020 a Mercadona una cuota de mercado con Base Alimentaria Total Mercado del 28,4% (-0,9pp sobre 2019). La cuota de superficie era del 18,7%.
• Kantar Worldpannel en 2020 les atribuye en Gran Consumo una cuota del 24,8% (-0,8pp sobre 2019). El mercado de Gran Consumo creció el 12,7% en valor y Mercadona no fue capaz de captar ese impulso.

Las ventas netas de Mercadona en 2020 fueron de 24.556 millones de euros (+5,19%) y su beneficio neto de 727,26 millones (+16,8%). La inversión ascendió a 1.281,1 (-679,2 millones respecto a 2018), siendo su flujo de caja libre al final de 274,36 millones. Todo esto hizo que su Tesorería alcanzase los 2.461,9 millones de euros (+507,75 millones respecto a 2019).

"La nueva valoración queda fijada en 14.246 millones de euros, bajo las hipótesis de explotación que se exponen. Su valor intrínseco aumenta respecto valoraciones anteriores al mejorar los Flujos de Caja Libre esperados. Mercadona se anticipó en 2017 con su estrategia comercial para este nuevo escenario con un gran plan de transformación, como en crisis anteriores, aumentando su inversión en tecnología, en logística, renovación del portfolio de tiendas físicas, en su e-commerce y reduciendo precios, y todo para seguir liderando el sector. Ya pasó el nefasto 2020 y la pérdida de cuota de mercado y ahora fija su objetivo en ganar lo perdido".

Información económico-financiera destacada del cierre de ejercicio:

Balance:

> El Fondo de Maniobra sigue siendo negativo -430,34 millones de euros. Muchas empresas del sector de la distribución tienen menos días de stock que su plazo de pago, y si además añadimos una acumulación de tesorería por beneficios retenidos como Mercadona nos lleva al resultado comentado.

Los días medios obtenidos de la financiación de su circuito operativo ascendían a 44,23 días de venta. Del plazo de pago a proveedores obtuvo 47,9 días (+0,6 días vs 2019). Sigue estando por debajo de los plazos medios de pago del sector:

Los días medios de cobertura de stocks fueron de 13,4 días (-0,8 días frente 2020). Mercadona obtuvo en 2020 de su movimiento de mercaderías 32,3 días de financiación gratuita (aprox. 2.170 millones). No conozco ningún distribuidor nacional que gire a esa velocidad sus stocks.

> La Tesorería aumentó sobre el ejercicio anterior en 507,75 millones de euros, situándose al cierre de ejercicio en 2.462 millones. Se estima que al cierre de ejercicio de 2021 ésta alcanzará los 2.868 millones.

> Mercadona no tiene Deuda Financiera y su Patrimonio Neto asciende ya a 6.673,88 millones de euros. Es la acumulación de beneficios no distribuidos, convertidos en reservas año tras año, la que viene produciendo esta situación. La distribución de dividendos se mantuvo hasta el 2016 estable en el 19% del resultado de cada ejercicio, pero desde el 2017 cambió el criterio manteniéndose estable la distribución en 2018 y 2019. Los 142,51 millones correspondientes a 2020 es una estimación.

> Rentabilidad.

La rentabilidad sobre los recursos propios -ROE- alcanzó el 11,4% (+0,3pp vs 2019), aunque aún lejos de tus tasas históricas más recientes del 13-14%. La rentabilidad sobre su activo total -ROA- fue 7,2% (+0,6pp vs 2019).

Se dice que las empresas con ventajas competitivas duraderas mantienen altas tasas de rentabilidad sobre capital empleado -ROCE- o sobre capital invertido -ROIC-, depende que se vea desde el lado de la dirección del negocio o desde la óptica del inversor. Pues Mercadona exhibe en este sentido una gran fortaleza frente a empresas líderes del sector:

Tanto el ROCE como el ROIC de Mercadona son superiores al líder de la distribución Walmart y a mucha distancia de los referentes europeos Tesco y Carrefour.

Mercadona tiene un ROIC > WACC, propio de empresas generadoras de valor para sus accionistas. Mercadona mantiene este estado históricamente, propio de empresas con algún MOAT que las diferencia y hace líderes en su segmento.

En Portugal, hasta el año 2020, Mercadona llevaba invertidos 555,2 millones de euros en Irmãdona Supermercados S.A. y acumula un deterioro (pérdidas) de 222,68 millones. Estos estados financieros no se consolidan en Mercadona S.A., sino que se incluyen como una empresa participada. Mercadona apuesta con fuerza por el mercado portugués, teniendo 20 tiendas abiertas a cierre de ejercicio y que facturaron 186 millones de euros. Había 1.700 trabajadores en activo.

Cuenta de Pérdidas y Ganancias:

> Las Ventas crecieron un 5,19% respecto a 2019 (+0,3pp más que el año anterior), alcanzando los 24.556 millones de euros (12.542 millones de "kilitros" vendidos) de los que 176 millones brutos correspondieron a online (1,2 millones de pedidos). Desde 2004, año en el que facturó 8.144 millones de euros, la empresa ha mantenido una tasa de crecimiento anual compuesta del 7,14%. La estimación de crecimiento que introduje en el modelo para la cifra de ventas en 2021 fue del 4,5% y del 5% al 4% del 2022 hasta el 2025.

La pandemia afectó de lleno al Gasto Alimentario dentro y fuera de los hogares, lo que dio alas al crecimiento del sector de la distribución alimentaria minorista. El gasto fuera del hogar disminuyó un 36,8% (quedó en 22.734 millones de euros), mientras en los hogares aumentó un 14,2% (alcanzó los 79.348 millones de euros). El consumo en hogares se distribuyó el 43,3% para la alimentación fresca y el 56,7% para el resto de la alimentación. La alimentación fresca ganó participación al crecer un 14,6% (pescado +9,3pp y carne +13,2pp), mientras el resto crecía un 13,8%. La distribución por Canales de Venta del Gasto Alimentario en hogares quedó:

Mercadona no pudo aprovechar todo este impulso, ya que sus centros en muchas ocasiones se encontraban alejados de la proximidad que el cliente demandaba en ese momento. En 2021, y con la apertura parcial de las restricciones iniciales de 2020, debe haber recuperado parte del terreno perdido (realmente en 2021 ya no perdió cuota).

Mercadona lidera el sector en "ventas por m²", alcanzó los 10.081 €/m² frente a los 9.802 del 2019 (Fuente: Alimarket "Informe 2021 del sector de la distribución alimentaria en España"), seguida de los supermercados Bonàrea de C.A. Guissona con 9.616 y Ahorramas con 8.742. Esto denota la aceptación de su propuesta de surtido y el porqué el 90% de hogares compra en esta enseña.

La productividad se mantiene estable desde 2016 (ventas en euros / número de trabajadores), pese a la entrada en Portugal.

> El Margen alcanzó el 26,52%, siendo el máximo de la serie histórica de seguimiento. En parte, esto es debido al influjo de los márgenes de productos ultrafrescos que también implican un mayor coste de operación y al mayor peso relativo de la marca propia. En el modelo de valoración se incluyeron márgenes para 2021 del 26,5% y a partir del 2025 del 26,72%. Desde finales de 2020, Mercadona viene presionando los márgenes del sector para ganar cuota de mercado y esto se intensificará durante 2021; aunque su política de selección de proveedores -"Totaler" en la nueva terminología- le ayudará a minimizar el impacto de las bajadas de precios de venta.

> El Gasto de Personal se mantuvo prácticamente igual que en 2019 y quedó en el 13,14% de las ventas. Es muy buen dato, ya que la pandemia trajo gastos extras y las ventas de ultrafrescos asistida no ayudan al requerir más mano de obra. La plantilla asciende a 95.000 trabajadores (93.300 en España y 1.700 en Portugal). La productividad por empleado en Mercadona (euros vendidos por persona y por año) alcanza los 263.194 euros, frente a los 190.000 de media del sector de la distribución de base alimentaria. Hay pocos operadores que alcancen los costes de personal y niveles de productividad de Mercadona, lo que finalmente se traduce en que tengan que vender a precios de venta más caros para poder mantener en rentabilidad sus negocios.

> Los Otros Gastos de Explotación crecieron un 4,97% (las ventas +5,19%) y representan el 7,25% de las ventas, donde parecen haber puesto el freno. A futuro estos gastos estimo podrían subir hasta el 7,4% debido a la presión de los costes de energía y transporte.

Destacan en este epígrafe los Servicios exteriores, que soportan en parte el coste de las 152 reformas realizadas en 2020 (351 en 2019). Los servicios exteriores de 2016 a 2020 crecieron a una tasa compuesta de crecimiento anual del 10,46%, mientras las ventas lo hacían el 5,53%. En 2020 respecto a 2019 desaceleraron y crecieron el 5,06%.

> La Amortización se sitúa en términos porcentuales en el 2,5% sobre ventas (el 2,33% en 2019 y 1,71% en 2017). En el modelo, para el 2021 se estima el 2,54%, en el 2022 el 2,55% y ya en descenso hasta 2026 que sería del 2,13%, todo teniendo en cuenta las inversiones comprometidas en el período.

> El Resultado Neto del ejercicio 2020 representa el 2,96% de las ventas (aumentó el 16,78% frente al ejercicio de 2019), y alcanzó los 727,26 millones de euros. La empresa contribuyó a las arcas públicas con 194,65 millones de euros y sólo por el impuesto de sociedades.

Las cifras comentadas por epígrafe y su consecuencia final, nos muestran la estrategia firme de Mercadona para potenciar su futuro, grandes inversiones para mejorar su estructura logística, control de costes, mejora continua de su propuesta comercial, el abordaje de Portugal, apostar por el mundo online que ya lidera y márgenes reducidos.

¿Con qué Resultado Neto sobre Ventas cerraron en 2020 las empresas regionales del sector?

Muy pocas superaron el 3%, y lo normal entre el 1,5% y el 2,5%.

Y es que al final Mercadona tiene una gran ventaja competitiva frente al resto de operadores del sector, la "Economía de escala compartida": margen bajo, control de costes, crecer y obtener economías de escala y compartir ahorros con los clientes. Es muy difícil competir con estos operadores y uno de sus máximos representantes sería Costco.

Inversión (Capex)

El sector de la distribución alimentaria es de alto volumen de negocio, muy intensivo en gasto de capital y trabaja con márgenes finales bajos. Esto hace que algunos inversores value lo dejen de lado, salvo cuando al frente de la compañía hay un equipo de gestores que tienen claro que generando caja es como se genera valor para los accionistas.

 

Mercadona no es menos en este aspecto y más cuando está llevando a cabo un plan de modernización de instalaciones, de automatización de procesos y de desarrollo de su negocio online. Los frutos, es de esperar, vendrán a posteriori cuando desciendan los niveles de inversión. 

Mercadona destinó en 2020 el 5,2% de sus ventas a inversión, el 115% del Cash Flow estático generado. Lo normal es que estas cifras vuelvan a lo prudente, a términos del 3% sobre ventas y al 60% de CF.

A fin de cuentas, la inversión se realiza para mantener y ampliar la capacidad productiva que se traducirá en ventas. En la imagen siguiente, vemos la evolución % de la inversión y cómo se tradujo en tasas de crecimiento en ventas; aunque hay que tener en cuenta el impulso inflacionario del segmento "Alimentación y bebidas no alcohólicas", el más próximo a los productos que comercializa (puede ser que los precios de venta evolucionaran menos en Mercadona que en la media del mercado que publica el INE). Ligeramente las tasas medias de crecimiento de ventas deflactadas de Mercadona fueron superiores al % Capex/Ventas (ver en la imagen siguiente).

Observamos también:

• Históricamente sale más dinero que entra o la inversión anual es superior al importe de amortización. Esto es típico de empresas de alto crecimiento.
• La inversión -capex- consumió en el período analizado 1,32x el flujo de caja operativo generado y esto no puede ser una constante, si no dónde están los flujos de caja libre que generan valor a los accionistas.

¿Cuánto invierten los grandes del sector?

En la imagen inferior tenemos el Capex sobre Beneficios que consumen Mercadona, Walmart y Carrefour, muy de la forma de pensar de grandes inversores como Warren Buffett. El mejor comportamiento histórico para los accionistas fue el de Walmart y Warren está ahí históricamente invertido. Desde 2017 se aprecia el esfuerzo inversor de Mercadona para seguir liderando el sector en Iberia. En Walmart se aprecia el esfuerzo en 2017 y 2018, por su apuesta por el e-commerce y el cliente híbrido, donde tiene una ventaja competitiva frente a Amazon con su red de tiendas físicas. Si Mercadona no apuesta realmente por el cliente híbrido (compra donde quieras, online o en tiendas, y recoge donde te apetezca) con sus inversiones en "Las Colmenas" no dará los resultados esperados, y el camino ya se lo muestra Walmart.

En última instancia, los inversores tienen que buscar compañías que tengan un bajo consumo de Capex, si quieren obtener unos retornos por encima de la media.

                      

Valoración de Mercadona por Descuento de Flujos de Caja

Este método de valoración nos expresa el valor de una compañía por lo que es, independientemente de las influencias externas de los mercados. Una compañía vale lo que es capaz de generar de caja excedentaria, independientemente del valor de sus activos. El valor de una empresa se obtiene de la suma del valor actual de sus flujos de caja generados a perpetuidad. Para realizar una valoración de este tipo, necesitamos un plan de negocio a largo plazo, unas cuentas de explotación con unas estructuras definidas, unos niveles de inversión estimados para su desarrollo, unas tasas de descuento adecuadas que tengan en cuenta el coste alternativo implícito a cualquier inversión y su riesgo. A fin de cuentas, una valoración es un ejercicio subjetivo de planeación que utiliza herramientas cuantitativas para el cálculo del valor intrínseco de un negocio.

Plan de negocio: Explotación prevista

La estructura de costes de Mercadona hasta 2016 era perfectamente predecible. A partir del 2017 y siguientes, Mercadona pone en marcha un plan de reformas de todos sus activos y se plantea definitivamente entrar en el mercado portugués. Desde 2018, Mercadona se vuelca en el desarrollo de la venta online, nueva web y plataformas logísticas exclusivas de proximidad ("colmenas" en el argot de Mercadona). En la medida en la que la nueva web se integre en el negocio como un proyecto para satisfacer al "Jefe", constituirá un éxito; pero si se piensa que es un canal más de venta, estará condenado al fracaso. Todas estas expectativas e incertidumbres se recogen en el modelo de negocio que se proyecta para su valoración.

• Gastos de Personal. Con el cambio de forma de venta de los ultrafrescos el % sobre ventas destinado a Gastos de Personal ha ido aumentando ligeramente con el tiempo; pero parece que ya queda fijado en el 13,1% (en 2019 y 2020). Se estima que para 2021 se mantenga y aumente ligeramente hasta el 13,39% en 2026. La productividad debe aumentar para conjugar el alza de salarios que provocará la inflación que se avecina para los siguientes años.
• Otros Gastos de Explotación. Para 2021 se mantiene en el 7,25% como en 2020 y ligeras subidas hasta 7,35% en los siguientes años. Hay que mejorar bastante la eficiencia del uso de recursos para que no se desboquen estas cifras por la inflación.
• Resultado Neto. Se estima un cierre de 2021 en 774,58 millones de euros (+6,5% s/ 2020) y que su apuesta inversora hará posible una tasa de crecimiento CAGR del 5,87% hasta 2026, donde alcanzará los 1.024 millones de euros.

En base a las expectativas de negocio expuestas anteriormente, a los flujos de caja que genera, al plan de inversión estimado a desarrollar, a la tasa de crecimiento a perpetuidad de sus flujos de caja (necesarios para calcular el valor terminal) y a la tasa de descuento aplicada (wacc después de impuestos) obtendríamos la valoración.

La tasa de descuento - wacc - que utilizaré es del 8,68%.

Nos enfrentamos a la valoración de una empresa sin deuda financiera neta, no cotizada y que por tanto no ofrece información financiera periódicamente. Pienso que esta tasa es adecuada para los riesgos implícitos de su negocio y su nivel de endeudamiento. De cualquier modo, plantearé posteriormente distintos escenarios de sensibilidad a las tasas de descuento y al crecimiento de los flujos de caja que nos inciden en la valoración.

El Capex estimado para el desarrollo del plan de negocio de 2021 a 2026 es de 6.600 millones de euros. Hasta el año 2024 no se espera alcanzar las tasas históricas de inversión del 50-60% del Cash Flow estático generado. Este esfuerzo inversor en modernización de su modelo de negocio, difícilmente será seguido por el resto de operadores del mercado y constituirá una nueva barrera de entrada que ampliará el "moat" de Mercadona.

Para la valoración de aproximación utilizaré una tasa "g" de crecimiento a perpetuidad de los FCL del 1,13% (tasa libre de riesgo: obligaciones del estado a 30 años). En base a ella, el valor terminal (VT) es de 13.237 millones de euros.

El valor de empresa (EV) obtenido es de 11.428,7 millones de euros (el VAN VT representa el 76,39%), siendo el valor de los fondos propios de 13.908 millones de euros, al disponer de 2.479 millones de tesorería neta.

Si las estimaciones de tasas "wacc" y "g" fuesen distintas, obtendría otras valoraciones que quedan reflejadas en la tabla de sensibilidad adjunta:

El valor promedio de Mercadona en esta matriz de sensibilidad es de 14.246 millones de euros.

¿Los accionistas de Mercadona estarían dispuestos a vender la sociedad por ese precio?. No lo creo, trabajan para seguir liderando durante muchos años el sector en Iberia.

Valoración de Mercadona por múltiplos de empresas comparables

Es interesante analizar el resultado de la valoración obtenida por DFC, respecto a la que tienen en el mercado bursátil los líderes mundiales del sector. Hay que tener en cuenta que los operadores de referencia están afectados por la situación actual del mercado y las expectativas de crecimiento de sus resultados, y no expresa el valor intrínseco de las acciones que es lo que refleja esta valoración de Mercadona.

En la imagen superior la valoración por DFC representa para Mercadona un PER 18x, superior a las empresas europeas seleccionadas y 10x inferior a Walmart. De acuerdo al PER medio de estas empresas, el valor de mercado de Mercadona sería de 13.497 millones de euros. 

Si la valoración la hacemos desde ratios que tienen en cuenta el Valor de Empresa, Mercadona valdría 10.534 millones; aunque si aislamos la excepcionalidad del EV/FCF actual penalizado por los niveles extraordinarios de Capex la media sería de 12.332 millones. 

Si Mercadona cotizara en el IBEX 35 ocuparía el decimoquinto lugar por capitalización.

Notas:

• El valor de Mercadona está referido al cierre de 2021 y las expectativas de negocio introducidas en el modelo.
• Utilicé la misma tasa wacc para todos los años, cuando ésta debería ser distinta para cada año en función de su estructura de financiación. Se da por supuesto que permanecerá inalterable la estructura de financiación.
• Seguro que cometí errores de omisión y de cálculo, pido disculpas.

Claves del negocio: Actúa como propietario, no olvides los costes y déjate llevar por el cliente

Artículo seleccionado entre los 10 mejores de los publicados en octubre'2014 por el Observatorio de la Blogosfera de MKT

Muchos distribuidores son incapaces de tener una definición clara de su perfil de negocio, llegando a confundir con su enseña o enseñas a los compradores que acuden a sus establecimientos. Trabajar en el perfil de su negocio y ajustarlo al perfil de demanda de sus clientes se muestra como la vía más importante para alcanzar el éxito a largo plazo. Sin clientes no hay negocio. Ya hablé en otro artículo anterior en GranConsumo.tv cómo debíamos propiciar esa confluencia de perfiles (Lo más importante: adaptarse al perfil de nuestros clientes).

Lo normal, es que los distribuidores de carácter local o regional tengan un conocimiento más preciso de sus clientes, de sus necesidades, de los localismos que influyen en sus decisiones, de forma que se ajustan mejor a sus necesidades. Los distribuidores con cobertura nacional son más reacios a ajustar sus establecimientos a los localismos y costumbres de cada zona, y esto les hace errar en muchas de las poblaciones donde se implantan.

Dicho esto, huir del café para todos, salvo que todos piensen que eres SU TIENDA.

La mayoría de los distribuidores locales nacieron en el último cuarto del siglo pasado, con escasos recursos, crecieron poco a poco y siempre trataron de adaptarse a sus potenciales clientes. Abrir una tienda es una cosa seria y sólo se abren cuando tienen muy claro el perfil defensivo de su nueva ubicación: locales únicos y sin posibilidad de que arribe nueva competencia en un radio de mercado prudente. Estas inversiones al ser escasas, deben ser unívocas y contribuir a la mejora a largo plazo de la rentabilidad del negocio. En un operador de pequeño o mediano tamaño no caben las estrategias de crecimiento a corto plazo, a sabiendas que el lugar elegido será pan para hoy y hambre para mañana.

Estos pequeños operadores tienen muy internalizado el concepto de PROPIEDAD, tanto en el accionariado ejecutivo como en sus trabajadores. Controlan el Gasto y sus Inversiones como si fuesen los de su propia casa, … lo que yo no haría en mi casa, no lo haría en la empresa. Además, tienen otra característica muy positiva, y es que al tener unos recursos limitados y al ser conscientes de que el proveedor les penaliza en costes de aprovisionamiento frente a los grandes distribuidores, están continuamente trabajando en agilizar procesos, minimizar costes y estructuras, simplificar la gestión del negocio, etc… Están continuamente trabajando en mejorar su competitividad.

Las ventajas competitivas nacen en los costes de proceso. El operador que más gaste en su proceso interno, en sus estructuras, en sus procesos de venta, más margen necesitará para rentabilizar su negocio y más penalizará a sus clientes. Por tanto, a igualdad de volumen de negocio – por expresar que tienen parecidos costes de aprovisionamiento – el operador triunfante será el que menos consuma en la totalidad de su proceso productivo.

Ajustarse al perfil de los clientes – conquistar su corazón -, acometer inversiones únicas, cuando surjan y sin ningún plan estratégico que te obligue cada año, gestionar como propietarios y estar continuamente trabajando en los costes de proceso son las CLAVES DEL ÉXITO. Si a esto, además, le unimos un alto volumen de negocio, este operador será imbatible.

El mejor plan estratégico es el que proponga una mejora continua y a largo plazo de la rentabilidad del negocio. Un plan estratégico basado en el crecimiento sólo del volumen de negocio estará a largo plazo condenado al fracaso, ya que por alcanzar sus objetivos hará incurrir a sus gestores en un alto porcentaje de errores o de entrar en proyectos de baja rentabilidad. Si a esto unimos un buen bono por un objetivo anual de ventas o aperturas o de stock options, el cóctel puede ser explosivo.

Cuando un operador nacional arriba a un nuevo mercado desconocido para él, intenta plantar su modelo de negocio y no se da cuenta de que a lo mejor éste no se adecua al perfil de sus nuevos clientes. Estos grandes operadores (nacionales o extranjeros) suelen disponer inicialmente de amplios recursos financieros y están dirigidos por ejecutivos salidos de las mejores escuelas de negocios, ejecutivos acostumbrados a generar valor a corto plazo - son lo que yo llamo sprinters - y en 2-3 años ponen en marcha sus ideas, mejoran financieramente la empresa a costa de asumir grandes riesgos y luego cuando no tienen otras mejoras que introducir, salen de la compañía.

Estos ejecutivos no son propietarios, trabajan a corto plazo y suelen estar amordazados por los planes estratégicos. Estos planes estratégicos – el imperativo institucional que diría Warren Buffett – le harán tomar decisiones erróneas, precipitadas, como pueden ser la adquisición con sobreprecio de alguna cadena local o competidor nacional, aperturas inadecuadas o poco maduras, etc…

Estos grandes ejecutivos suelen no asignar adecuadamente los recursos financieros que administran. Los excesos de liquidez, la caja excedentaria, no tiene porqué ser consumida cada año, haya o no haya buenos proyectos, sino que debe estar disponible para cuando surja un proyecto de inversión a un buen precio – único –.

Pensemos en EROSKI. Si no hubiese comprado Caprabo, qué adquisición podría realizar hoy con ese volumen de inversión que movilizó, o cuál sería hoy el precio de Caprabo. Creo que en el Sector se piensa que al menos fue una adquisición cara, inoportuna e inadecuada.

¿La Dirección de EROSKI asignó bien sus recursos? Posiblemente, el imperativo institucional que decía Warren Buffett los atrapó. Sus ejecutivos no entendieron que el mejor plan de negocio era el del crecimiento a largo plazo de la rentabilidad de la cooperativa.

Muchos de los operadores nacionales han nacido a raíz de adquisiciones de operadores más pequeños, de carácter local o regional, y esto al integrarse les ha generado unos desajustes importantes de perfil, entre el perfil de su oferta y el de la demanda de sus clientes. Estos desajustes, si no son reparados, traen consecuencias, como el cierre de tiendas o el traspaso de activos a otros operadores. No se trata, en la mayoría de los casos, de falta de demanda en el área de influencia del establecimiento, sino de desajuste respecto del mercado, lo que lo lleva a no alcanzar su punto de equilibrio.

Pensad sólo en lo ocurrido en Superdiplo, Ahold Spain, Dinosol (con Permira Funds), Supersol Spain (Maxima) y Dinosol Canarias. El perfil del cliente canario no era el mismo del madrileño, andaluz, extremeño,... ni por barrios dentro de cada ciudad. Se mantuvo en Península una enseña (Supersol), independientemente del tamaño y ubicación del establecimiento, de los servicios ofertados, del perfil socioeconómico de los clientes de cada área y todo bajo un entorno de percepción de precios altos por sus clientes. Lo que Ahold diseñó para vender 3.500 millones de euros, hoy sólo para la lituana Maxima (Supersol Spain) alcanza los 650 millones

¿Cuántos establecimientos se cerraron o traspasaron por este desajuste tan importante de perfil?

¿Qué podemos recomendar a los operadores con desajustes de PERFIL?

1. Dejarse llevar por la corriente,… uno no puede cortar el flujo del río
2. Investigar las necesidades de su demanda cercana
3. Ajustarse como un guante a sus clientes, tienda a tienda,… conquistar su corazón… parece fácil ¿no? … no es tan fácil

¿Cómo podemos investigar las necesidades de la DEMANDA?

• Por un lado, tenemos YA una demanda conocida – unos clientes – que representan nuestra cuota de mercado (los que nos visitan), tienen un perfil definido, así que dialoguemos con ellos e investiguemos sobre sus necesidades... qué necesitan, qué dejan de comprar, por qué …
• Por otro lado, tenemos una demanda no satisfecha en nuestra área de influencia – clientes que no nos visitan –. Visitemos una muestra representativa de hogares y hagamos inventario de sus despensas, preguntemos dónde compran, por qué …

A partir de ahí, tendremos argumentos para ajustar nuestro perfil de tienda.

Si el ajustarnos al perfil de los clientes supone bajar la rentabilidad de nuestro negocio, trabajemos en lo primero, en los costes del proceso. Jamás intentemos cambiar los hábitos de nuestros clientes, siempre tenemos que dejarnos llevar por la corriente (la demanda). Las tiendas no determinan el perfil de los clientes, sino que son éstos los que determinan el perfil de las tiendas.

Bueno, espero que os haga reflexionar y que Warren Buffett no tenga que precisar mis expresiones sobre los conceptos de una inversión rentable a largo plazo.

Las empresas del sector de la distribución y la manipulación contable

Este artículo lo publiqué en el mes de julio en mi blog "Mercadeando" en GranConsumo.tv. Por su temática y teniendo en cuenta el perfil de los lectores de este blog y las empresas implicadas como Ahold y Grupo El Árbol, creo que debe figurar en él su referencia. Os dejo una entrada al mismo y su enlace:

"Lo más fácil para dar unos resultados mayores de los realmente conseguidos en un ejercicio consiste en aumentar los márgenes, bien falseando al alza el valor del inventario o bien aumentando la previsión de atípicos y rapeles pendientes de cobrar de proveedores.  

Aumentar el precio de coste de los productos del inventario es bastante entretenido, aunque por ahí no van los tiros, sino más bien por el aumento de las unidades en almacén, o como se “hace” en ciertas compañías con la sección de textil y electro no reconociendo la depreciación por obsolescencia de su inventario. Recuerdo una compañía donde los márgenes de la sección de textil eran muy similares a los que se obtenían de su sistema a diario, apenas había pérdida, hasta que un día se descubrió la existencia de almacenes con restos de campañas con un 80% de mercancía invendible. Aumentar el valor de tu inventario un año te puede ayudar a pasar un mal ejercicio, pero tendrás el problema latente para el cierre del ejercicio siguiente, y luego qué hacer cuando el mercado no te dejó recuperar lo “ocultado”. Al final se convierte en una bola indigerible"... (continuar la lectura aquí)

Tristeza por el cierre de Hiper Cádiz

Hay negocios que cuando cierran me producen una enorme tristeza, como es en este caso el Supersol de la Zona Franca de Cádiz, sobre todo cuando viene precedido de una serie de malas decisiones de explotación que le hicieron perder su identidad. Y si a esto le añadimos los cambios que acaecieron en las vías de comunicación de entrada y salida al establecimiento, tenemos un cóctel perfecto para la muerte de un negocio.

Conocí Hiper Cádiz casi desde su nacimiento, desde que lo adquirió la empresa sevillana Supercash Muñoz S.A. En los inicios de los ‘80, Supercash Muñoz era una de las mayores empresas mayoristas de cash & carry de Sevilla, con una facturación de unos 6.000 millones de pesetas. Sus competidores más relevantes en la capital sevillana eran Cash Lazo y Barea. Estábamos en los años del boom del formato de cash & carry.

El alma mater del negocio era Antonio Muñoz Vera, un emprendedor nato, inquieto y con una visión de negocio fuera de lo común. Esto le llevó a probar fortuna en Huelva con otro cash y en Cádiz con Hiper Cádiz, además de alguna ubicación más que ya no recuerdo. Estos nuevos establecimiento utilizaban de plataforma central el almacén de la Ctra. Amarilla donde se encontraban el cash y las oficinas centrales del grupo.

Recuerdo como si fuera ayer, como Antonio Muñoz Vera nos explicaba antes de nuestras reuniones regionales los nuevos programas y listados que estaban “fabricando” para controlar el negocio. Su visión de control siempre fue más comercial que financiera o contable, aunque estaban totalmente relacionadas en nuestro sector, pues lo que se trataba era de acelerar la rotación de productos para mejorar la financiación de los proveedores. Para manejar esto en los años ‘80 no había aún buenas herramientas y los desarrollos de software eran aún incipientes.

Cuando Antonio Muñoz puso en marcha Hiper Cádiz, fuimos invitados a celebrar allí nuestra reunión mensual de Centra Andalucía. Visitamos la tienda y nos presentaron a Juan Bueno, que posteriormente tendría una larga trayectoria en la propia compañía y en las posteriores que le sucedieron. Recuerdo de la reunión, la sala de juntas de la planta superior y la comida en el Ventorrillo del Chato.

Hacia 1.985 Super Cash Muñoz empezó a tener graves problemas de tesorería. Difícil fue precisar si los problemas provenían de una falta manifiesta de rentabilidad o de un déficit de financiación para la política de crecimiento puesta en marcha. Desde la dirección general de Centra Socc. Coop. se propuso a los asociados de Andalucía la necesidad de acudir a rescatar la empresa, pues era un mal precedente para la imagen del pago centralizado y había un alto volumen de negocio que teníamos que intentar salvar.

Desde la central de la cooperativa se diseñó un rescate financiero, basado en un aplazamiento de la deuda con proveedores y la continuidad de la empresa explotando sus activos con una nueva sociedad llamada Andisa. Parecía un plan perfecto, salvar el negocio, no perder el volumen de negocio que indirectamente nos beneficiaba a todos (mayor volumen concentrado, mayores rápeles) y tener una participación en un negocio importante.

Por estas fechas, no recuerdo exactamente, y con motivo de solventar un vencimiento de pago centralizado se decidió vender Hiper Cádiz a Acadisa (familia Acosta de Algeciras). Pero como suele ocurrir cuando vendes un buen activo, al poco tiempo Andisa estaba en peor situación aún por la pérdida de financiación operativa y va abocada a una suspensión de pagos.

Antonio Muñoz y parte de su equipo, se trasladó a Cádiz e inició junto con los nuevos propietarios la explotación de Hiper Cádiz. Antonio, como dije, para mí fue un visionario del negocio y empezó a llenar Cádiz de establecimientos…

Bueno hasta aquí os conté el nacimiento y desarrollo de Hiperca, luego saldría de su accionariado Acadisa, más tarde se vendió a Vista Capital y otros y de ahí el nacimiento de Superdiplo S.A., la venta a Ahold, la entrada de Permira y su transformación en Dinosol, y hasta hoy que toma la decisión de cerrar este establecimiento emblemático Supersol Spain S.L.

Mientras Hiper Cádiz fue el hipermercado de referencia de Cádiz, bien con ese rótulo o con el de Hiperdino o el de Hipersol en la época de Ahold, y había facilidad de acceso, el negocio fue rentable. El cambio en las vías de acceso, pese a la importante inversión de remodelación que realizó Ahold, quizá fuera la puntilla para que el establecimiento no dejase de perder clientes y si a esto unimos un cierto desposicionamiento de precios respecto de los operadores líderes… lo lleva al cierre. 

La vida empresarial suele depararnos bastantes sinsabores, pero son sólo los emprendedores que perseveran, los que están dispuestos a saltar por encima de los obstáculos, los que tarde o temprano alcanzan el éxito.

Puede ser de interés la lectura de estos dos artículos de la prensa local (aquí y aquí).

El sistema de auto-scan en ICA Suecia

Nuestra colaboradora en Suecia, Jessica Janina Hornbach, nos envía un informe donde describe el funcionamiento del sistema de auto-scan utilizado por ICA Supermarket, las ventajas que aporta para el distribuidor y para el cliente en su experiencia de compra.

Para situarnos, en primer lugar, os dejo una breve nota sobre ICA:

ICA AB (Grupo ICA) es una de las empresas minoristas más importante de los países nórdicos. Estaba participada en un 60% hasta marzo del 2013 por Ahold. En 2009 tenía alrededor de 2.220 tiendas entre Suecia, Noruega y los países bálticos. El Grupo incluye ICA Suecia, ICA Noruega y Rimi Baltic, además del ICA Bank, que ofrece servicios financieros a clientes suecos. ICA AB es propiedad de la sociedad cotizada(anteriormente Hakon Invest) al 100%.

Datos financieros sobre ICA (en coronas suecas):

Bueno y aquí el informe de Jessica Janina Hornbach:



Espero que se decida a enviar más noticias como ésta ¡Enhorabuena Janina!

Estrategias frente a la crisis

La revolución que se viene produciendo en el mundo de la distribución alimentaria a algunos de los personajes de nuestro sector les está cogiendo fuera de juego. Unos no vieron la llegada de la crisis (cambio de hábitos de compra, de consumo, y menor disposición de renta) y siguieron con sus modelos de negocio para “ricos”. Otros no se han subido al carro de la revolución digital, al mundo online, a la llegada de la telefonía inteligente y tablets. Nacho Somalo en esta entrevista en GranConsumo.Tv (aquí) expresaba que “un retailer que se cierre al mundo online se pega un tiro en el pie”... “de ocurrir eso, amputaría una parte de su cuota de mercado futura”.

La crisis económica que nos sigue azotando y las nuevas tecnologías están propiciando el aumento de los niveles de competencia en los operadores del mercado, todo en pos de captar cuota de ventas o en no perder parte de la que ya se dispone. Las nuevas tecnologías, también, están ayudando a tomar posiciones a enseñas otrora de escasa relevancia, dándoles opción a captar una porción de mercado sobre todo en la parte mollar de los suministros a los hogares españoles como son los pedidos de carga (pedidos entorno a 100 euros y frecuencia quincenal o mensual). Una logística adecuada de aproximación al cliente, servicio a domicilio y/o puntos de recogida (drives) serán claves para su desarrollo y necesidades de inversión.

Los pure players españoles del sector, como Ulabox o Tu despensa, han desarrollado mejores herramientas tecnológicas de comunicación e interacción que los operadores tradicionales que se han adentrado al mundo online, pero carecen de la capacidad de negociación y diversidad de surtido para satisfacer la demanda de la cesta de compra media. La no presencia en estos operadores de las marcas de distribuidor (+50% de las unds. del carro de la compra), deja fuera de su negocio una amplia capa de clientes, o una parte sustancial de la compra y esto, por mucho que mejoren en otros aspectos relacionados con la compra, no los va a dejar crecer y convertirse en actores relevantes del sector. Tanto Ulabox como Tudepensa realizan el servicio a domicilio desde sus plataformas nacionales, la opción de mayor coste por pedido, y no se han adentrado aún en el desarrollo de los puntos de recogida (drive). Posiblemente, y ante el escaso volumen del e-commerce de Gran Consumo en España, lo mejor que les puede ocurrir a estos pure players es que se conviertan en suministradores tecnológicos para operadores tradicionales, o bien que vendan sus empresas a éstos directamente.

Conocer al cliente, sus hábitos de consumo, su historial de compra online, está hoy al alcance de los comercios online y de los tradicionales que utilizan las tarjetas de fidelización, convirtiéndose en factores claves para el desarrollo de los negocios. Este conocimiento del cliente propiciará la personalización de la oferta, tanto para los reclamos a través de los surtidos como de los precios, ambos determinantes para la elección de compra de sus potenciales clientes y para la rentabilidad de los operadores.

Algunos grandes operadores como Ahold, trasquilados de otras épocas de expansión y con su crisis particular a cuestas, diseñaron estrategias para el mundo online que hoy parecen ir por el buen camino.

Hasta finales de los ‘90, tener acceso a una compra global (todo bajo el mismo techo) sólo era posible en el formato de hipermercado, donde se podían ofertar 50.000 ó 60.000 referencias. La revolución tecnológica, el mundo online que se desarrolló a posteriori puso en manos de los clientes surtidos aún más amplios, por lo que Ahold decidió desinvertir en el formato híper y dedicar todo su potencial a los establecimientos de mayor proximidad, como supermercados y tiendas de conveniencia.

En base a ello, la estrategia de Ahold cambió y pasó por potenciar la presencia de productos frescos en sus establecimientos, primando la comodidad y manteniendo una gran oferta con surtidos adicionales en su tienda online. Muchos de los productos ofertados en su tienda online no tienen cabida en sus tiendas físicas, así que éstas hacen de complemento ocasional de surtido. Pero el mundo online tiene un gran problema que resolver como es la entrega de la mercancía, el servicio a domicilio a una hora y día determinado. En Ahold vienen trabajando en los puntos de recogida propios, compartidos con otros negocios del grupo, propiciando de esta forma que sea el propio cliente el que realice la recogida a su elección.

Algunos operadores franceses vienen desarrollando establecimientos independientes sólo “drive”. Otros operadores incluyen el servicio de recogida drive en establecimientos propios urbanos. En Ahold, también se vienen realizando pruebas con puntos de recogida compartidos o exclusivos, pero alejados de los centros regionales de preparación de pedidos. De esta forma, disponen de almacenes de preparación adaptados a su función, muy eficientes logísticamente y que cubren un radio de influencia mayor que un drive de corte francés. Una vez preparados los pedidos en estas plataformas se aproximan los pedidos a los puntos de recogida seleccionados por el cliente. Es como realizar una entrega a domicilio parcial, sin los inconvenientes de la personalización de horarios, concentrando en un punto de destino múltiples pedidos, siendo el cliente el que realiza el último tramo del envío, del punto de recogida a casa.

Determinar hoy cuál será el modelo de aproximación al cliente, el modelo de drive ganador resulta aún difícil, pero posiblemente coexistirán varios modelos en el futuro, todo en función de los negocios que se integren en los puntos de recogida. ¿Podríamos pensar en centros de recogida compartidos por distintas enseñas? La eficiencia en costes, la inversión en estos “puros y duros” puntos de recogida sería muy inferior a los drives tradicionales que viene aperturando la distribución francesa. El mundo drive sigue siendo un mundo pendiente de explorar y muy vinculado al desarrollo del e-commerce.

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Francisco Fernández Reguero.