Focaliza tu empresa a las necesidades del cliente

No tiene futuro la empresa que no focaliza su negocio en atender las necesidades de sus clientes, de producto y de servicio, demandas en sentido amplio. Todas las empresas, de una u otra forma, dicen estar alineadas con ese objetivo supremo, pero realmente pocas están realmente alineadas en todos sus departamentos para tal fin.

Hace años, estuve un tiempo colaborando con una empresa que desarrollaba su negocio en las líneas de bazar (bazar ligero). Muchos de sus productos provenían de países del este o subdesarrollados, lo que complicaba en demasía sus operaciones corrientes. Su principal objetivo como empresa, que se exponía en la entrada a almacén y oficinas, era “Siempre clientes satisfechos”.

Las normas internas de control no pueden alargar los plazos para disponer de la mercancía

Los departamentos comerciales, de compras, ventas y marketing, todos pregonaban que lo importante era atender la demanda de sus clientes, pero de una u otra forma este fin perdía parte de su eficacia por las normas internas de control y aseguramiento de operaciones de la compañía. 

• Los departamentos de administración funcionaban con cierto retraso, desfase, desde que la mercancía entraba en el almacén hasta que ésta estaba disponible para la venta. 
• La gestión de incidencias, también, retrasaba la resolución de conflictos con los proveedores y esto afectaba realmente al perfecto engranaje de la cadena de suministro. 
• Al tener un volumen relevante de operaciones de importación, la gestión documental y de anticipos de pago, tardaba varios días en gestionarse, lo que al final provocaba unos días más añadidos al tiempo de tramitación del pedido.

Para asegurar una operación de venta debe estar el producto disponible en el almacén

El departamento de ventas, para no perder una oportunidad de venta, accionaba colecciones de productos cuando aún estaban los contenedores en aduanas, y no estaba clara la fecha de recepción en almacén, lo que creaba clientes insatisfechos al tener que prorrogar los envios hasta que el producto estaba disponible en almacén. A veces, llegaban productos deteriorados en los contenedores y mermaba las cantidades disponibles para la venta, venta muchas veces ya comprometida. Al final, clientes insatisfechos.

La empresa estaba cambiando su sistema informático de almacén. De no tener ubicaciones definidas, pasó a tener cada producto una ubicación de picking y de reserva y un reaprovisionamiento manual de picking. Estamos a finales de los 80’ y principios de los 90’ y estos programas eran aún muy básicos, de difícil conjunción con otros sistemas, lo que se traducía en tiempos muertos o de indisponibilidad de los productos recepcionados por falta de ubicación.

Los sistemas de reaprovisionamiento están para atender la demanda de los clientes

El aprovisionamiento del almacén se basaba en un cadenciero heredado de la etapa anterior a la mecanización de la empresa. No se utilizaban los medios que el software de gestión de almacén para los pedidos brindaba, basados en un punto de pedido y unos días de cobertura de ventas. El rígido cadenciero no solventaba las roturas de mercancía que se producían entre los días de pedido, provocadas muchas veces por las oscilaciones incontroladas de la demanda.

En estos años, los medios disponibles y la mentalidad empresarial no eran proclives a compartir información con los proveedores, lo que impedía la colaboración aguas arriba en la cadena de suministro para minimizar los períodos de rotura de producto. Hoy, la mejor forma de evitar roturas de stocks es compartir información sobre la demanda y establecer stocks de seguridad compartidos.

El transporte forma parte de la cadena de valor

Las agencias de transportes no nos aseguraban días de entrega definidos, pudiendo oscilar la llegada al cliente 2 ó 3 días, lo que dificultaba el seguimiento de los pedidos y un análisis de satisfacción de los clientes.

En los 80’, esto era la práctica habitual, aunque había empresas que ya trabajaban verdaderamente orientadas hacia el cliente. Minimizar los días de disponibilidad de la mercancía, desde que se cursa el pedido hasta que ésta pueda estar en casa del cliente, es la clave para la supervivencia de las empresas, pues sólo las que mantengan un mejor nivel de servicio quedarán en la mente de los clientes.

Trabajar sólo en tener un buen lead time de suministro con tus proveedores, seleccionar productos y proveedores con altos niveles de servicio, y luego añadir por tu gestión interna y de expedición de mercancías un 30%-40% al lead time obtenido es nocivo para tu empresa y lo único que provoca es pérdida de ventas y de días de financiación operativa del negocio. 

Moraleja:

La empresa desapareció a los pocos años. La luchas internas, el dejar de pensar en las necesidades del cliente, allanó el camino para la entrada de competidores más eficientes.

Mercadona 2025 ¿quién robó mi cartera?

El e-commerce avanza a tasas de crecimiento elevadas, y aunque en nuestro sector del gran consumo en España su peso sea irrelevante, si los grandes operadores no actúan a tiempo podrían estar en el futuro fuera del mercado. Mientras, operadores multiproducto como Amazon no dejan de ampliar catálogo, líneas de negocio, todo en pos de crear los hábitos de compra de sus clientes del futuro.

Esta semana S. MCCOY desde El Confidencial nos dejaba una reflexión interesante sobre el e-commerce de productos de gran consumo, hacia dónde apuntaba Amazon y el impacto en los líderes del sector en España, especialmente Mercadona.

Los argumentos del artículo de S. MCCOY, los comparto. Objetivo de Jeff Bezos: crear hábitos de consumo y que los consumidores interioricen que en Amazon se encuentran todas sus necesidades de avituallamiento. Para Bezos, ganar o perder dinero cuando se adentra en un nuevo canal de negocio no es lo primero.

Para situarnos en contexto os dejo estas notas:

• El gasto de los españoles en la cesta de la compra es de unos 89.057 millones de euros. Si excluimos los ultrafrescos, estaríamos hablando de unos 45.000 millones.
• Facturación neta de Mercadona y de Amazon: 18.442 millones de euros frente a 88.988 millones de dólares. Carrefour a nivel mundial factura 74.706 millones de euros y Wal-Mart 485.651 millones de dólares. Amazon tiene expectativas de crecimiento de +20% en su facturación y el resto no.
• La capitalización de Amazon es de 202.534 millones de dólares frente a mi estimación de valoración de Mercadona de 8.450 millones de euros. Desigual potencia de fuego y unas apuestas de los inversores por las expectativas de negocio futuro de Amazon.
• El e-commerce de la cesta de la compra en España representa sólo un 0,6% del mercado potencial.

La rentabilidad que podría obtener Amazon con la venta de productos de Seca en España (no entraría inicialmente en ultrafrescos) sería inexcusablemente negativa, pero estaría generando tráfico (hábitos de compra) para el resto de sus líneas de negocio.

Juan Roig piensa que este negocio de e-commerce no es rentable per se, ya que actualmente los clientes trabajan para el operador cuando cargan su carrito y asumen la logística del envío, lo que supone una parte muy importante del gasto de operación. 

Mercadona no ve un nuevo escenario para la operatoria, como serían almacenes dedicados en exclusiva al canal, preparación propia de pedidos y envío a clientes, pese representar unas menores inversiones por unidad de transacción realizada. Tengo claro que solamente los costes de envío pueden suponer alrededor del 8%-10% del pedido y que el cliente no está dispuesto a asumirlos directamente, y que además irán productos de alto peso y baja rentabilidad (agua,refrescos,... leche) si tus PVP’s son los mismos que los de tu tienda física. Pero Juan no percibe, pienso, que en algún momento los clientes se podrían poner en “huelga de brazos caídos” y pensar que se lo den todo hecho, y ahí entra en juego el e-commerce.

Amazon apuesta por las compras recurrentes del gran consumo

La venta de productos alimentarios entran dentro de la categoría de las compras recurrentes, lo que propicia el que el cliente, si tiene una buena experiencia, repita las mismas sin mayor problema: es la apuesta de Amazon. 

Estas compras recurrentes, al ir destinadas en su mayor parte a cubrir las necesidades de suministro de necesidades energéticas y de alimentos de los consumidores, tienen que obtener primero la calificación de “aptas” por parte de éstos. En el caso de Amazon, y centrado en la alimentación recurrente, se tendría que apoyar en grandes marcas de fabricantes, ya que no dispone aún del reconocimiento de los clientes para sus marcas propias. En el caso de Mercadona, el camino ya lo tiene hecho, pues es el proveedor que mantiene un mayor nivel de penetración de surtido a la venta (su mix de surtido es el más eficiente y provoca ventas de 9.395 €/m2 de sala).

La “huelga de brazos caídos” o algo similar ya se viene produciendo en China 

¿Quién lo iba a pensar hace 10 años? 

Lo ilustra perfectamente esta imagen y la noticia de The Wall Street Journal “El auge de las compras en línea en China toma por sorpresa a las multinacionales”, fabricantes y distribuidores de gran consumo (brick & mortar).

«Las empresas de bienes de consumo en general fueron demasiado lentas a la hora de reaccionar a los cambios en el mercado chino... El éxodo de las tiendas ha trastornado a minoristas en todo el mundo… En China, sin embargo, la transición hacia Internet ocurrió con mayor fuerza, en parte debido a la velocidad de penetración de los teléfonos inteligentes». 

El e-commerce va a hacer que el escenario de suministro de mercancía hacia los hogares cambie tarde o temprano. La mayoría de los operadores españoles de gran consumo siguen centrando su actividad en abrir tiendas físicas, pese a la disminución de la población que se nos viene encima, y piensan que esto del e-commerce no va con ellos. Pero qué queréis que os diga, nada hay mejor para ganarse la confianza de tus clientes que una buena experiencia de compra y un surtido de productos reconocido, precisamente el de las compras recurrentes.

En el artículo anterior “Regular Shop, el e-commerce inglés llega a España” ya hablé de estas compras recurrentes y expuse, hablando de Drive, un escenario de costes de operatoria e-commerce que puede servir de reflexión para la puesta en marcha de estos almacenes independientes. 

Esperemos que nuestros grandes operadores nacionales en 2025 no se pregunten ¿quién robó mi cartera? y pongan lo antes posible manos a la obra.

Gran Consumo: Básicos de gestión económica del surtido

En el artículo “Focaliza en los básicos de tu negocio” hablaba de cómo cada operador intenta diferenciarse de sus competidores, muchas veces sin tener en cuenta las demandas de sus clientes y de cómo éstos "erre que erre": buenos precios, calidad en la oferta comercial, atención y respuesta inmediata, compra ágil, surtido coherente, facilidad de acceso, aparcamiento… Esos son los valores comerciales básicos de cualquier negocio.

Ahora, voy a comentar los valores básicos que enmarcan la gestión económica del negocio y que afecta directamente al surtido, a la oferta de mercancías en las tiendas. En ocasiones, hay que aplicar estos básicos cuando se compuso el surtido de nuestro establecimiento sin un histórico de venta, a simple ojímetro y con la mejor voluntad, y en otras cuando analizamos cómo mejorar la rentabilidad de nuestro surtido. En la base de todo subyace la necesidad de mejorar el surtido y así atender de la mejor forma posible las demandas de nuestros clientes. Pensad que un artículo sin venta en un período nos indica que no es de interés para nuestros clientes.

La mayoría del software de gestión que se utiliza en nuestro negocio ya incorpora estos listados, pero en muchas ocasiones están deslavazados y no cruzan la información de forma adecuada. Lo que comentaré, es tan básico que ya lo utilizaba en los años 80 cuando llegó la primera mecanización al negocio de la distribución alimentaria.

Pensemos en un listado de artículos con columnas de Stock en unidades, Precio de Costo, Venta en unidades y valor, Familia o Sección y Proveedor. Desde este listado podemos analizar y depurar nuestro surtido, a nuestros proveedores, mejorar la gestión del circulante y del margen de la empresa.

• Stocks. Tenemos unidades, coste medio y valoración. El inventario es un activo circulante, de corto plazo en nuestro balance, pero es una inversión de carácter permanente. Hay que estar continuamente trabajando en minimizar su valor sin desatender la demanda.

• Ventas. Tenemos unidades y precios medios de venta. Desde ahí podemos extraer, enlazando con los costes, el margen de cada artículo, de cada proveedor, de cada familia o categoría o sección. Como es lógico, también obtenemos el coste de la venta.

Listados básicos de gestión económica del surtido:

• Valor de Inventario y Días de Cobertura. En nuestro sector no debemos trabajar con unos días de cobertura superiores al plazo de pago a proveedores. Si un producto no rota a la velocidad de su plazo de pago hay que actuar, bien disminuyendo su exposición en el lineal o llegando incluso a darle de baja.

• Margen por artículo, por proveedor y por sección. Desde ahí podemos analizar si estamos trabajando en la consecución de los objetivos propuestos, dónde flaquea nuestra política de margen, en qué proveedores se centra la mejora o en qué sección.

• Aportación al margen de cada artículo, de cada proveedor o de cada familia. Esto es básico para determinar el 80-20 de nuestro surtido basado en la rentabilidad. Observaremos cómo son sólo unos pocos proveedores, artículos o familias los que aportan la mayor parte de nuestro margen.

Aportación al MG = % Venta s/ total X % Margen

• Artículos con Stock negativo. Se trata, normalmente, de errores de facturación, de entradas erróneas de mercancía o traspasos entre almacenes de la propia compañía, incluso de un mal inventario. Nos marca los artículos a regularizar o incluir en el inventario permanente.

• Artículos con Venta negativa. Marcan problemas… ¡alerta!

• Proveedores con días de cobertura superiores a su plazo de pago. Nuestro objetivo como retailers es trabajar con financiación cedida del proveedor y no financiar el surtido a la venta de éstos.

• Análisis de rentabilidad del surtido, por artículo, por proveedor o por familia. Hay que clasificar el surtido de mayor a menor rentabilidad, por artículo, proveedor y familia.

Rentabilidad = Rotación X Margen

Muchos negocios analizan diariamente gran cantidad de datos sobre el surtido, pero en ocasiones se olvidan de cruzar la información y dotar de sentido empresarial a los mismos, de forma que nos faciliten la toma de decisiones en pos de la mejora de atención a nuestros clientes y rentabilidad del negocio. Si trabajas con los comentados mejorará de forma inmediata la rentabilidad de tu empresa.

Las formas de hacer negocio están cambiando

Las formas de hacer negocio están cambiando y muchos operadores no se han enterado aún. 

No hace falta que llegue Amazon y nos enseñe sus experimentos de distribución con drones o con sus gadgets para capturar pedidos in situ (Amazon dash button) o allí donde se perciba la falta de producto. Ya no es necesario anotar las faltas en la lista de la compra que tengo con el magnético cogida en la puerta del frigorífico, sino que ésta se va nutriendo ella misma conforme detectamos necesidades de suministro con una simple pulsación, incluso puedo activar un pedido tipo con varios productos. Esto del pedido tipo ya lo comenté que lo venía realizando una empresa inglesa “Regular Shop” con notable éxito.

Lo del pulsador, al igual que lo puso en marcha Telepizza, también ya lo implementó Regular Shop y sigue expandiéndose poco a poco su uso en e-commerce.

Hasta hace bien poco, cuando íbamos a realizar una nueva apertura de tienda, poníamos en marcha la maquinaria de marketing de aquél mundo: folletos, radio, televisión local, organizar algún evento o fiesta etc… Y hoy, tenemos además que personalizar la oferta si queremos que los clientes nos retengan en su mente. Personalización siempre para añadir valor a la relación y que iniciamos antes de la apertura con campañas de e-mail marketing. Estas campañas, en principio, dirigidas hacia los clientes que disponen de tarjeta de fidelización o que compran en nuestra tienda online y que se encuentran en el área de influencia de la tienda.

Y es que no hay nada más cierto, el cliente es uno y se manifiesta unas veces a través del mundo virtual y otras desde el físico. Este cliente quiere un trato personalizado y continuo, sea desde la web o en la propia tienda, ya que su percepción se dirige a la marca o enseña del establecimiento en toda su amplitud. Los clientes son fieles a una enseña y quieren que ésta le dispensen todas sus necesidades sin tener en cuenta el mundo en el que él se desenvuelva, o los motivos por los que optó por realizar un viaje de compra a través del ciberespacio o caminando simplemente. No olvidar que el negocio está en la palma de la mano de nuestros clientes.

Las empresas tienen que potenciar las bases de conocimiento y relación con los clientes, y en las tiendas físicas tienen que conocer sus gustos y necesidades de los que dejaron su huella en la web y viceversa, y es que el mundo online y físico se confunden. 

En la medida que las empresa entiendan a este nuevo cliente, cada día con mayor capacidad de influencia, con mayor capacidad de gasto y creciendo a ritmos acelerados (pensad en la penetración los equipos en movilidad, teléfonos inteligentes y tablets), estarán labrando su futuro.

Algunos operadores se confunden, no tienen las cosas claras, y piensan que llenando las tiendas de pantallas de televisión emitiendo mensajes unidireccionales van a llamar la atención de sus clientes, cuando muchos piensan que eso molesta. Al nuevo cliente, le gusta entrar en tu tienda, tener wifi gratis en la misma y encontrarse con puntos de información y de acceso a la tienda online de tu empresa. El mundo físico tiene limitaciones de espacio y surtido, mientras en el mundo virtual puedes mantener límites más amplios, surtidos de mayor tamaño. Desde estas pantallas, los clientes pueden consultar precios de tu tienda, hacer pedidos de referencias que no encuentran, solicitar información sobre un producto, una recomendación, etc…

En la medida que las enseñas empiecen a tratar a sus clientes de forma individualizada, sin invadir su intimidad, y con propuestas de valor únicas, estarán trabajando por el futuro de su compañía.

Si piensas en el funcionamiento de un e-commerce, de las herramientas de marketing que utilizan y el potencial que ofrecen al trasladarlas al mundo físico, trabajarás en el sentido correcto. Y es que el Marketing es uno, gira alrededor del mismo cliente, sólo que tiene que ir con un guión programado de antemano para conjugar el mundo ON y el OFF.

Desde mi atalaya se hace mayor: +500 artículos publicados

Parecía que este día nunca iba a llegar. Empecé mis primeros artículos allá por el 2005 en el blog que tenía en Space y que luego se transformó en Wordpress. En el 2009 empecé a replicar los mismos artículos en este blog de Blogger, así que hay una serie que aún se encuentran en el antiguo blog y que intentaré ir recuperando (artículos sobre finanzas públicas, economía y sobre el sector de la distribución alimentaria centrados en los valores de gestión y tendencias).

Lo mejor de todo este periplo ha sido el conocimiento adquirido, del sector de la distribución, del mundo de la inversión y del funcionamiento de la economía en general. Y qué decir de la cantidad de personas con las que contacté, hoy muchos de ellos grandes amigos, tanto de las áreas de retail como de las de administración y finanzas.

Deciros que sin una dosis de paciencia, horas de estudio y ganas de aumentar mis conocimientos en general, todo este material no hubiera sido posible ser elaborado. Muchos se inician en la carrera de crear su blog y en menos de un año abandonan, porque dicen que no ven resultados. En mi caso, después de 10 años escribiendo y ya con cierta regularidad (6 artículos al mes), me considero satisfecho, ya que este blog ha sido la puerta de entrada a mi autoempleo, a la creación de mi propia empresa de consultoría “Mavafer Consultores SL (+value)”.

También debo decir que estas ganas de aprender, de analizar, me venía en parte impuesta desde mi antiguo puesto de trabajo en una gran empresa del sector, como analista de expansión (inversión, desinversión, análisis de proyectos, compraventa de activos,...).

Pero para todo esto hacía falta un plan de marketing, el que elaboré en el 2004, y que os comenté en el artículo “¿Quién soy? Reputación y Marca Personal”. En este artículo hay muchas referencias al periplo del blog y mío propio que intentaré no repetir en este artículo.

No puedo olvidar cuál fue el origen del blog, el big bang del mismo, y éste se remonta al año 2000, al análisis que hice en un grupo inversores, para Megabolsa, sobre la fusión de Pryca y Continente y que luego se recopiló bajo el título de “La nueva Carrefour España”. Mi más sincero agradecimiento a Álvaro Vergara por recuperar aquellos textos y mantenerlos en su página web. Éste es el índice con sus enlaces directos:

1.- Análisis de la logística de la distribución

2.- Agresividad comercial

3.- Potencial de crecimiento

4.- La decisión del Tribunal de Defensa de la Competencia.

5.- Financiación Vía Proveedores

6.- Precio objetivo de la nueva Carrefour España

7.- Reunión en París

8.- Balance de Carrefour 99

9.- Cuenta de Explotación

Y sin más, paso a dejaros una serie de artículos que marcaron el devenir del blog y de mi actividad profesional, sin incluir los publicados durante este año:

Costco Sevilla: Impresiones de nuestra visita

Publicado el 19 de diciembre de 2014

Muchas fueron las expectativas creadas con la llegada de Costco a Sevilla y su entrada por esta ciudad en la Europa continental. Había grandes interrogantes antes de su llegada respecto al modelo de negocio que iban a desarrollar, ya que los “Clubs de precios” en España no existían, ni los hábitos de pagar una cuota de afiliación para comprar.

Después del revuelo inicial de la apertura (abrió a mediados de mayo del 2014) parece que se ha integrado como un operador más de gran consumo en Sevilla, sin destacar especialmente por lo que más se temía en el sector, su agresividad de precios.

Gestiona tus Carnicerías como una sección de Seca

Publicado el 20 de octubre de 2014

En más de una ocasión he comentado cómo deben desarrollarse los procesos de formación de precios en la Sección de Carnicería, la confección de los escandallos de precios, el acopio de mercancía, los controles sobre la pérdida conocida, los inventarios y cómo interpretar los resultados que arroja. 

Eroski: Situación y vías de salida

Publicado el 23 de julio de 2014

La situación del Grupo Eroski es bastante compleja. Las ventas no han crecido en los últimos años y el peso desmesurado de su deuda desde la adquisición de Caprabo no la dejan “respirar” y sus problemas legales con los inversores de sus "preferentes" pesan (aportaciones financieras subordinadas). 

La marca de distribuidor cada día más importante en la rentabilidad de nuestro negocio

Publicado el 11 de junio de 2014

“Así que en nuestros establecimientos jugamos básicamente con tres tipologías de productos:

• Los de marca propia (MDD).
• Los genéricos de fabricante (MDF), tanto de grandes marcas como de las de segundo nivel.
• Los ultrafrescos.

Nuestro posicionamiento respecto de cada tipología de producto nos sitúa frente a la demanda y afecta directamente a nuestra rentabilidad”.

“...Aprende a calcular la rentabilidad de tu surtido, es clave para tu negocio. ¿cuál es la rentabilidad de tu marca de distribuidor?”

Gestionando la Pescadería de un hipermercado

Publicado el 28 de octubre de 2013

“...Al no disponer de datos suficientes en nuestro programa de gestión se montaron hojas de cálculo para el control de la sección, haciendo seguimiento a las entradas de mercancías, a las ventas desde las balanzas, a los stocks, a los productos no aptos para la venta y a las demarcas de precio diario por cada referencia”.

“...las ventas respondían (6% de participación en las ventas de un híper compacto), el margen también (21%-25% sobre ventas) y la plantilla de trabajadores ajustada”...

“...Creo que las hojas de cálculo son bastante explícitas, por lo que no voy a añadir ningún comentario. Espero que las disfrutéis”...

¿Por qué valorar mi empresa?

Publicado el 23 de junio de 2013

“Porque es una forma de enfrentarse a la realidad del mercado, de compararse con otras empresas de su sector o que desarrollan una actividad similar y una forma de analizar los diferenciales de rentabilidad que finalmente incidirán en su valor.

Para mí, la valoración es una forma clara de mejoramiento del valor de una empresa, pues conlleva un análisis de sus puntos débiles y marca por comparación las mejoras que se pueden introducir”. 

Gran consumo: Todos quieren un lugar preferente en el lineal

Publicado el 4 de abril de 2013

“Las marcas de fabricante cada vez tienen más difícil el acceso al lineal, a los lugares preferentes, y éstos son ocupados por marcas del distribuidor. Esta frase, en boca de algunos fabricantes de gran consumo, expresa medias verdades o medias mentiras, pues olvida que el lineal forma parte del campo de juego donde se materializa la decisión del cliente. Si el propietario del campo no adapta su oferta a las necesidades de su cliente (el shopper), el campo se quedará sin aficionados”.

Franquicia, antes de emprender pide una segunda opinión

Publicado el 10 de agosto de 2013

“Muchos emprendedores se lanzan a la aventura de la franquicia guiados solamente por su intuición y las recomendaciones del comercial o expansionista de la empresa franquiciadora.

Nuestra recomendación ya la expresamos en "Antes de invertir en una franquicia pide asesoramiento a un experto del sector", y es que se pusieran en manos de expertos del sector de actividad a la que vayan a dedicar sus esfuerzos, sus ahorros o su capacidad de endeudamiento por un largo período de tiempo”.

Una aproximación al valor de AHORRAMÁS

Publicado el 17 de marzo de 2013

“A finales de febrero, la prensa económica se hacía eco de una valoración de Ahorramás de 512 millones de euros (75 euros por acción), con motivo de la puesta en venta de 24.500 acciones propiedad de Coxed Pair (0,359% del capital social)”.

“...las valoraciones de mercado obtenidas serían superiores al precio de la oferta de 75 euros por título”.

“...El valor promedio por DFC de la acción de Ahorramás en esta matriz de sensibilidad es de 92 euros/acción”.

El Hiper no está muerto, necesita adaptación al nuevo cliente

Publicado el 27 de febrero de 2013

¿Cómo puede un cliente ser fiel a un híper cuando cada dos semanas le lanza ofertas que dejan caros los precios de ayer y a su vez bajan otros? La confianza en los buenos precios, igual que la de calidad, se gana a base de tiempo, de constancia en el modelo de oferta que se presenta. Aquí los hípers siguen aún fuera de lo que le están exigiendo los clientes.

La importancia del comprador en nuestro negocio

Publicado el 26 de junio de 2012

Posiblemente sea el mejor artículo que se haya publicado en el blog sobre marketing. Se centra en el análisis del comportamiento del cliente (el shopper) y los motivos de su viaje a nuestras tiendas. Es shopper marketing en estado puro:

"Las acciones que tienen como objetivo persuadir a la persona que realiza las compras (shopper), al individuo que entra en una tienda comercial o aquel que sale de su casa con la misión específica de adquirir un producto" (Fuente: Miguel Lalama M. "Shopper Marketing").

Propuestas de valor de retailers percibidas por los clientes

Publicado el 2 de julio de 2012

Aprende a construir la Curva de Valor que marca el posicionamiento estratégico de tu empresa en el mercado.

“Luchar contra el líder de mercado se puede. Es necesario analizar detenidamente las variables de valor percibidas por los clientes, establecer una evaluación de cada variable homogénea, montar las Curvas de Valor para percibir visualmente sus puntos fuertes y sus puntos débiles, y ajustar tu propuesta global para los compradores de tu área de influencia”.

DIA ¿Una inversión de valor?

Publicado el 2 de octubre de 2011

Bajo estas premisas se construyó lo que para muchos inversores fue el mejor informe que se ha publicado sobre Grupo DIA:

* "La inversión debe tener una base racional; si un negocio no se comprende, mejor abstenerse” de Warren Buffett

* La inversión no es un juego de ruleta. Invertir una porción de tu capital en una empresa te hace partícipe de su propiedad, te convierte en propietario.

Si te bajas el dossier, verás como muchos de los movimientos acaecidos a posteriori ya se pronosticaban en el mismo. 

Análisis de las Finanzas Públicas Españolas desde un punto de vista empresarial

Publicado el 31 de diciembre de 2011

Resumen

La situación actual de los mercados financieros y las repercusiones sobre los países más débiles de la Zona EU fueron el principal motivo para desarrollar este análisis. La falta de confianza de los inversores en la evolución de estos países está propiciando dificultades para la renovación y ampliación de sus niveles de deuda, aún a costa de pagar altos tipos de interés.

España, un país incluido en los llamados PIGS y en los periféricos del sur, es uno de los más afectados por esta crisis de deuda, pese a no ser uno de los que mayor ratio de Deuda/PIB tienen.

Hemos analizado las Finanzas Públicas Españolas como si analizáramos una empresa o grupo de empresas, como si analizáramos la gestión de sus administradores, sin adentrarnos en matices políticos, sólo pura administración de ingresos y gastos.

Analizar los flujos de caja libre (el saldo primario), analizar la capacidad de inversión, la capacidad de afrontar los servicios de la deuda, nos ha adentrado en el conocimiento puramente económico del valor de su gestión, abriendo un análisis hasta ahora inédito para mí como el del Enterprise Value (EV) de una Administración Pública.

Nuevas propuestas de negocio: La tienda "drive out", el servicio "drive in"

Publicado el 14 de noviembre de 2011

“Nuevos modelos de negocio nos llegan de la cercana Francia, la tienda Drive que integra en el formato elementos de la tienda física junto a los propios de la compra online. Drive es una tienda o un servicio, ambos conviven”...

“Tipos de tiendas Drive:

• Tienda o servicio "Drive in". Coexisten bajo este modelo dos tipologías:
• Drive se encuentra en un local adosado a una tienda, aunque independiente de su sala de ventas.
• Drive se encuentra dentro de una tienda (supermercado o hipermercado) y el pedido se prepara desde el mismo lineal, más que una tienda es un servicio. El inconveniente más importante, es que la mercancía dispuesta y colocada por los reponedores para los clientes que visitan el establecimiento es retirada por los preparadores que atienden drive y esto implica un extra-coste.
• En ambos, la mercancía es retirada por el cliente en zonas del aparcamiento exclusivas y habilitadas al efecto.
• Tienda "Drive out". Es una tienda independiente, una nave aislada construida ex-profeso, en una vía principal de comunicación, con buenos accesos, visible, próxima a los competidores de tiendas físicas, en donde se realiza el servicio de preparación de pedidos.”

El poder de decisión de compra está en manos de nuestros clientes. Comparadores de precios

Publicado el 14 de febrero de 2012

Los comparadores de precios van a propiciar un aumento sustancial en los niveles de competencia, especialmente en el mundo de los productos estandarizados de las grandes marcas más que en el de los de marca de distribuidor. Los precios de las grandes marcas tenderán a igualarse entre operadores o a estrechar sus diferenciales, es la ley del mercado del producto genérico y estandarizado. 

Mamá, éstas son las cuentas de España

Publicado el 28 de marzo de 2012

“Conversaciones con mi madre. Cuando lo difícil es sumar y restar

>Yo: Mamá, yo se que quieres que te explique lo de las cuentas de España. Me dices que siempre te lían los políticos que salen en la tele y que no entiendes nada de lo que dicen, y ya dudas de si lo que dicen es de verdad, o es que no entienden lo que se traen entre manos, o que te quieren engañar.

Bueno, te voy a ir explicando lo básico con este cuadro de números que te preparé. Ten en cuenta que son cantidades muy grandes y en millones de euros, no en pesetas”...

“...>Yo: Mamá, a estos no hay quien los embargue ...ya se apañan haciendo leyes...

>Mi madre: ¡¡¡estos son unos sinvergüenzas!!! Dice que vamos a perder lo que tenemos, que voy a pagar por ir al ambulatorio... tó la vida trabajando ... y es tó mentira ... ¡¡¡lo debemos tó, tó...!!!”

Grecia: ¿Quién paga la fiesta?

Publicado el 4 de noviembre de 2011

¿Quién paga la fiesta? Pues los mismos beneficiarios de la política de gasto, los ciudadanos, ya que el déficit presupuestario no representada nada más que los impuestos que diferimos para que paguen su factura futuras generaciones de ciudadanos.

¡Si quieres que un negocio te vaya mal, pon a un político para que lleve su administración!.

Valoración de la Sociedad Estatal de Loterías y Apuestas del Estado (SELAE)

Publicado el 16 de abril de 2011

“Considero que una empresa estatal es parte de mi patrimonio, para bueno y para malo, pues en un sentido o en otro sus déficits o superávits me afectarán en los sucesivos impuestos que me “extraigan” anualmente.

Como esta privatización, al final, lo que implica es una pérdida de mi patrimonio a cambio de una recompensa económica, estaba en mi deber el de calcular cuál sería su valor como propietario, sin acaloramientos, pura analítica, y así tener una base para manifestarme en los foros donde viniera a bien participar”.

“... El valor del equity estimado como media de los distintos modelos de valoración utilizados es de 17.177M€ “

Mercadona - Análisis de una propuestas de inversión

Publicado el 17 de octubre de 2010

“Hasta ahora no tenemos constancia de que MERCADONA esté en venta, o haya solicitado una valoración de su negocio a ningún banco de inversión o experto, o que esté pensando en ampliar capital social,... nada de nada.

Con este análisis sólo se pretende realizar una valoración de su negocio, bajo mi buen o mal criterio, y no marcar bandas de precio objetivo para inversores ávidos de entrar en esta Compañía.

Realizar una valoración sin información interna, sin conocer los entresijos,... y sin un conocimiento de sus planes de negocio ( sólo la información pública disponible ) limita el alcance de la misma, uno no es un mago... una valoración es una opinión, nada más”.

Éste fue el primer artículo que realicé sobre la valoración de Mercadona. Tiene defectos técnicos, pero lo importante es el análisis que realicé y su repercusión posterior en otros análisis de empresas del sector de la distribución alimentaria.

El valor del capital humano en las empresas

Publicado el 24 de mayo de 2009

“Una empresa se constituye con una aportación inicial de Capital; o por aportación de Bienes, Derechos y Obligaciones que por diferencia constituirán sus Fondos Propios (Capital Social).

Para que la empresa funcione tiene que invertir parte de su Capital en activos, en activos inmovilizados, en activos líquidos y en activos intangibles o de conocimiento.

La empresa no podrá ponerse en funcionamiento sin la contratación de Personas, personas o factor humano que atenderá la dirección, la administración, el conocimiento, la investigación, la distribución, la fabricación, etc…

Hay que entender, por tanto, que parte de la Inversión de una empresa para su funcionamiento debe estar destinada a sus Recursos Humanos.

...además de medios financieros, las empresas necesitan Capital Humano y sin él no pueden funcionar. La conjunción de Capital Financiero y Capital Humano es la que constituye la empresa”.

La importancia de actualizar el Surtido en Gran Consumo

El surtido de tu establecimiento es uno de los factores más relevantes para la captación de clientes, para el mantenimiento de su fidelidad, para la rentabilidad de tu negocio y su financiación, para la implantación en la tienda y para la optimización de los procesos logísticos. El surtido, además, afectará a otros factores relevantes en la decisión de tus clientes, como el posicionamiento de precios, marcas a la venta, calidad de la oferta comercial y hasta la política de ofertas.

Así que el surtido está en la base del negocio y es previo a cualquier otro aspecto de tu plan estratégico, ya que marcará tu posicionamiento en el mercado. Comentaré las notas básicas que enmarcan la gestión del surtido y las acciones a realizar para su revisión o actualización continua.

Definición y objetivos del surtido

El surtido es el conjunto de productos que se ofrecen a los clientes:

• Pueden estar dispuestos para la venta o requerir manipulación
• Cubren y satisfacen necesidades de los clientes
• Nos ayudan a conseguir nuestros objetivos de ventas y beneficios
• Es un ente vivo y se encuentra en continua revisión

Para confeccionar un surtido debemos tener en cuenta:

• El mercado. Tenemos que adaptarnos a las exigencias de los clientes, a la oferta de los competidores y a las vías suministro a que tengamos acceso.
• La clientela potencial: número de habitantes en el área de influencia, la composición familiar, el nivel de renta, el perfil socio-económico, los motivos de los viajes de compra, etc...
• La financiación espontánea que nos brindan los proveedores.
• Nuestra capacidad financiera, si hay que financiar el surtido.
• Los márgenes de aportación de cada producto

Parámetros del surtido

• Amplitud: Es el número de líneas, categorías o familias de productos que se venden en la tienda (congelados, lácteos, refrescos,…).
• Profundidad: Es el número de referencias que se comercializan dentro de cada línea o categoría (línea de lácteos: leche fresca, entera, desnatada,…).
• Coherencia u homogeneidad de las diferentes clases de productos en cuanto a sus utilizaciones finales. Hay que vigilar los huecos de gama o de familia, la repetición de referencias o formatos que no añaden nada al surtido,…

¿Qué es el surtido básico?

Es aquél que sirve para alcanzar los objetivos mínimos previamente fijados, sobre la aportación del surtido a la rentabilidad del establecimiento y el grado de satisfacción de las necesidades de los clientes. 

Como ocurre en muchos órdenes de la vida, la Ley de Pareto se cumple en mayor o menor grado, dependiendo del tipo de negocio:

• El 80% de los ingresos provienen del 20% de los clientes
• El 20% de las referencias producen el 80% de las ventas
• El 20% de las ref. producen el 80% del beneficio
• El 20% de las ref. es culpable del 80% del stock
• El 20% de las ref. es culpable de 80% de la Pérdida

Definir este surtido básico, en el argot el cluster-1 o surtido base, es vital para luego ir definiendo clusters de mayor tamaño o funcionalidad según la tipología del cliente o el tamaño de la tienda. A partir del cluster-1 añadiremos nuevas líneas (amplitud, por ej. línea productos de importación) o mayor profundidad en el surtido (más referencias en cada línea) que conformarán los clusters superiores del negocio.

¿Qué hacer para revisar el surtido?

Si venimos trabajando en una empresa con un surtido ya definido y que por el paso del tiempo se teme que esté deteriorado, por una mala praxis comercial en su gestión diaria o por un cambio en las tipologías de clientes a los que atendemos, deberíamos olvidarnos de quiénes somos o lo que nos gustaría tener en el surtido y poner en marcha estas acciones que nos ayuden en su actualización:

• Analizar datos del sector, participación de familias o categorías de productos, nuevas tendencias, etc… Incorporar nuevas tipologías de productos que marcan tendencia y nos ayudan a aumentar el valor añadido de la categoría y por ende la rentabilidad del negocio. Para ello, los informes de las consultoras Nielsen, Symphony IRI o los resúmenes o análisis que publican los medios del sector como InfoRetail o Canaldis nos serán de utilidad, como también el análisis de la Encuesta de Presupuestos Familiares y su evolución que publica el INE.

Para analizar las altas de nuevas referencias os recomiendo la lectura del artículo “Innovación en gran consumo y alta de nuevos productos o proveedores”.

• Trabajar con la información interna disponible y analizar la rentabilidad del surtido, de cada artículo, de cada proveedor, de cada categoría, de cada familia, etc… Estableceremos nuestro ranking de rentabilidad para trabajar en mejorar la parte alta del ranking y actuar sobre las partes intermedias y bajas. Lo más probable es que descubramos que hay un exceso de surtido de bajísima o nula rentabilidad (los primeros a revisar, los de “cero venta” en una semana o mes) y tengamos que tomar decisiones urgentes. De igual modo, descubriremos que muchos proveedores en lugar de potenciar nuestra rentabilidad lo que hacen es mermarla y tengamos que actuar sobre las variables que la afectan.

Ind. Rentabilidad = Rotación x Margen x Días cedidos de financiación (1)

• Analizar los surtidos de la competencia, hacer benchmarking de los operadores líderes del sector que muestran las mejores prácticas, los que más aceptación tienen entre los clientes por los surtidos que comercializan y transferir éstos a nuestro negocio.
• Analizar los cambios que el paso del tiempo ha producido en nuestra base de clientes: perfil socio-económico, edad, niveles de renta, número de personas de media en cada vivienda, uso de nuevas tecnologías, formación, influencia de grupos étnicos, etc… Analizar estos aspectos (lo normal es cuando se realiza el estudio de mercado de un nuevo establecimiento) con cierta frecuencia (cada 3-5 años) con herramientas de geomarketing (os recomiendo argongra) nos situará en las variaciones de los potenciales perfiles de nuestros clientes y hará que trabajemos en adaptar los surtidos a la realidad de los mismos. 

Hoy, estas herramientas de geomarketing (análisis externo) al igual que el big data (análisis interno) se muestran imprescindibles para adaptar nuestros surtidos a las exigencias de los clientes de nuestra área de influencia.

Espero que estas recomendaciones os ayuden a mejorar la rentabilidad vuestro negocio y la satisfacción de los clientes.

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(1) Margen: La mejor aproximación sería la “diferencia entre los ingresos totales del producto y el coste total hasta su puesta en el punto de venta, pero podríamos utilizar “el margen total incluido atípicos” si pensamos que el coste de aproximación es el mismo para todos los productos en % sobre ventas por proceder de nuestro almacén central.

La importancia del Cuaderno de Venta

El Cuaderno de Venta, o Cuaderno de Negocio como gusta llamar algunos, es el documento que describe de forma resumida el negocio que se pretende vender, traspasar, o hacerlo participar en un proceso de integración dentro de su sector. Realizar un Cuaderno de Venta no implica, en muchos casos, mantener una posición vendedora por parte de sus accionistas, sino que puede ser utilizado como arma estratégica para el análisis de valor de la empresa en cuestión.

Lo normal, es que la confección del Cuaderno de Venta se encargue a empresas especialistas en operaciones corporativas, o a bancos de inversión que intervienen normalmente en procesos de compraventa de negocio.

Sin embargo, mi recomendación como experto en el sector de la distribución alimentaria es que la confección del cuaderno se encomiende a asesores que conozcan bien el sector. Hay que tener en cuenta, que una parte importante del trabajo consiste en expresar las variables estratégicas en las que se desenvuelve el negocio, sus puntos fuertes y débiles dentro de su entorno competitivo, y esto quien mejor lo puede expresar es quien conoce la explotación comercial de estos negocio.

Recuerdo la dificultad extrema del último cuaderno que realicé para Mavafer Consultores, pues el “idioma” de expresión y explotación de los negocios de la parte vendedora era muy particular y no encajaba con los modos habituales de explotación comunes del sector. Este hecho, había llevado a la empresa vendedora a rondas de venta anteriores siempre fallidas y todo porque los intermediarios que participaron no fueron capaces de transmitir en el cuaderno los elementos esenciales de este negocio y hacerlos homologables a lo habitual del sector.

Decir, por último, que gracias al Cuaderno de Negocio que realicé la empresa pudo ser presentada a potenciales inversores del propio sector, despertando la curiosidad de uno de ellos con el que finalmente se fusionó.

Vender un negocio, dar entrada a un nuevo partícipe, no es tarea fácil y más cuando se trata de un operador de tu mismo mercado que conoce perfectamente donde te desenvuelves. Así que valorizar tus puntos fuertes, o hacer ver los que para otros no son relevantes y para tu negocio lo son, se convierte en una de las piezas más importantes a desarrollar en tu Cuaderno de Negocio.

En muchas ocasiones, el cuaderno no se elabora con ánimo de poner en negocio en venta, sino como una forma de mantener actualizados los activos comerciales de que dispone la empresa y la evolución de la cuota de participación en el mercado donde se desarrolla. Es más información para socios y accionistas actuales que para potenciales compradores o socios.

La estructura de Cuaderno de Venta que suelo utilizar en nuestro sector recoge los siguientes apartados:

1. Presentación de la empresa

• Cronología
• Información financiera relevante
• Organigrama y resumen de personal por área de negocio

2. Plataformas de suministro

• Información básica sobre las plataformas

3. Resumen de puntos de venta

• Establecimientos por línea de negocio
• Superficie de venta por línea de negocio
• Mapa de localización de centros

4. Información básica de puntos de venta

• Puntos de venta propios
• Láminas de detalle de cada punto de venta (o sólo relevantes)
• Puntos de venta asociados y/o franquiciados
• Láminas de detalle de cada punto de venta (o sólo relevantes)

5. Proyectos (CP y LP)

• Proyectos en ejecución para apertura inmediata
• Proyectos a medio-largo plazo

El Cuaderno de Venta no es un documento de libre circulación, sino de uso confidencial y restringido. Sólo saldrá fuera del ámbito de la propiedad de la empresa cuando se haya tomado la decisión de hacerlo público a potenciales interesados y siempre bajo contrato o aceptación de Acuerdo de Confidencialidad. 

Recomiendo que en esta fase de comunicación del proceso de compraventa no se haga llegar una información prolija, sino que se exprese la necesaria para que un potencial inversor se sitúe en las variables del negocio y se despierte su interés. La información expresada debe ser cierta, ser parte resumida de la que se expondrá en fases más avanzadas del proceso, ya que compromete todo lo que se exprese en el dicho documento.

Soy de la opinión, de que el Cuaderno de Venta en estas fases previas no debe expresar más que la información que un buen analista competidor sería capaz de encontrar sobre la empresa en los distintos registros públicos, sobre todo en lo que atañe a la información financiera. Respecto de las variables comerciales de los puntos de venta, sí se incluye una información más sensible, como la que atañe a las variables resumidas de los contratos de arrendamiento y otros activos afectos al negocio.

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Puede ser de interés el artículo ¿Por qué valorar mi empresa?

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En Mavafer Consultores somos expertos en valoración de empresas del sector de la distribución alimentaria, es donde mejor podemos expresar nuestro valor añadido, ya que somos especialistas del sector y conocedores de su desarrollo. Si necesitas una valoración y un cuaderno de venta, ponte en contacto... te esperamos.