Impacto en la financiación por disminución de ventas

Las empresas del Sector de la Distribución Comercial, al igual que todas las empresas que pierden ventas por la crisis de consumo actual, se encuentran con una disminución de la financiación cedida por el proveedor.

La crisis de consumo, cuando la empresa pierde ventas, incide en su financiación de 2 formas manifiestas:

1. Pierde financiación en su circuito operativo, al disminuir el crédito de sus acreedores / proveedores
2. Pierde financiación por la disminución de los riesgos de aseguradoras. Las aseguradoras de riesgo de impagos disminuyen el riesgo concedido a los operadores, pensando que la disminución de ventas conllevará una disminución de la Generación de Recursos con los que hacer frente a los vencimientos de la deuda financiera. Las empresas saneadas, con tesorería excedentaria – Mercadona por ej. – no deberían tener problemas con sus proveedores propiciados por sus aseguradoras.

Vamos a desarrollar un ejemplo simple sobre las consecuencias en la financiación por la pérdida de ventas, potenciado o no por la variación en el Coste de las Ventas ( o por su margen bruto ). Podéis ver el archivo de la imagen adjunta en http://cid-5880fa347188541e.skydrive.live.com/self.aspx/Público/Ejemplo%20Sensibilidad%20Financ%20Proveedores%20260409.xls

Los datos sombreados de color amarillo son los que se deben introducir para que el modelo funcione.

Partimos de las Ventas, Coste de Ventas y datos de Días de Rotación del ejercicio que se cerró, e introducimos las simulaciones de la variación de Ventas ( RH ventas ) y variación en Coste de Ventas ( RH Coste de Ventas ).

En el ej. desarrollado se expone una pérdida de ventas del 12% ( RH 88% ), con mantenimiento del Margen Bruto ( RH Coste de Ventas 88% ) o con descenso de Margen Bruto del 2% ( RH Coste de Ventas 74% frente al precedente 72% ).

En la hipótesis de que los Stocks fuesen ajustados, disminuyeran, según la evolución de las ventas la Pérdida de Financiación sería de 12.782€ ( manteniendo márgenes ) o de 10.179€ ( disminuyendo márgenes ).

En el caso de que no fuese posible disminuir los stocks medios sobre el año anterior, es decir se mantuviesen en los 69.041€ la Pérdida de Financiación sería de 21.067€ o de 16.776€.

Para equilibrar la situación, estar en el mismo equilibrio del año anterior, los días de rotación del circulante deberían mejorar para los 21.067€ unos 12 días.

Ahí radica el problema, los Distribuidores necesitan / quieren trasladar esta pérdida de financiación al plazo de pago de proveedor. … y se inicia la espiral… impago, incidencia comunicada a la cia. de aseguramiento, disminución del riesgo, … problema para el distribuidor, a veces indisoluble.

El Sector de la Distribución en Portugal

Extraído del Informe de Roland Berger para la Asoc. Portuguesa de Empresas de Distribución ( APED)

Las 5 mayores empresas de la Distribución en Portugal representan el 64% del mercado ( datos a 31-12-2008 ):

• Sonae 21% ( Modelo Continente )
• Jerónimo Martins 16% ( Pingo doce / Feira Nova / Plus )
• Os Mosqueteiros 11% ( Intermarché )
• Auchan 8% ( Jumbo )
• Minipreço 5%

Aún hay capacidad de crecimiento orgánico, ya que la densidad de superficie por cada 1.000hab. es baja comparada con la media UE.
Cada Hipermercado en Portugal atiende a 139.074 hab. frente a la media UE de 53.517 hab. Cada Supermercado, Tienda Conveniencia o Discount atiende 3.242 frente a 2.015.
Extraído de Nota de Prensa AGRIBERIA DE 09-10-2007:
La facturación agregada de los hipermercados, supermercados y autoservicios en Portugal ha registrado en los últimos años una tendencia de moderado crecimiento hasta alcanzar una cifra de 10.830 millones de euros en 2006, el 3,7% más frente a 2005.
Según el estudio de Distribución Alimentaria en Portugal de la consultora DBK, este crecimiento fue ligeramente inferior al contabilizado en 2005 y se enmarca en un contexto de desaceleración del crecimiento del consumo privado y fuerte competencia en precio.
Las previsiones a corto plazo apuntan a una moderada aceleración en el ritmo de crecimiento de la facturación, ya que para el bienio 2007-2008 se prevén incrementos ligeramente superiores al 5% anual, lo que daría como resultado una cifra superior a los 12.000 millones de euros en el año 2008.

La cuota de participación en Ventas por formatos en 2006 fue:

AÑO 2006
	Ventas mill.€	Cuota Ventas
HIPERMERCADO	3.365	31,10%
SUPERMERCADO	5.665	52,30%
DISCOUNT	1.800	16.60%
	10.830	100%

En otra ocasión analizaremos las Memorias publicadas con los datos del ejercicio de 2.008 de las 2 enseñas nacionales, Sonae y Jerónimo Martins.
¿ Habría que considerar a la Península Ibérica como una unidad de Mercado ? … IBERIA ???
A fin de cuentas, qué puede diferenciar al Mercado Portugués del Catalán o del País Vasco o Andalucía … todos en la U.E.
Las Comunidades Autónomas han ido creando sus reinos de taifas, sus leyes particulares, … no sería más complicado para un Operador de Andalucía entrar en el mercado portugués que intentar instalarse en Cataluña.
Pienso que en breve hablaremos del Mercado de Iberia, como unidad comercial.
Hasta ahora, ninguna empresa portuguesa del sector ha entrado en el comercio al detalle español ( de base alimentaria ) , sin embargo GRUPO FROIZ ya tiene casi una decena de tiendas en el mercado portugués.
Posiblemente, para SONAE y JERÓNIMO MARTINS el mercado español sea su mejor área de expansión de futuro.
… ¡¡¡ al tiempo !!!

El Sector de la Distribución en Marruecos

A modo de resumen...
Marruecos es un país en vías de desarrollo, con un enorme potencial.
La influencia francófona es manifiesta, y el perfil del ejecutivo normalmente formado en Escuelas de Negocio francesas.
Desde la perspectiva occidental, Marruecos es el país más europeo del continente, por proximidad y por cultura.
Marruecos, como país en vías de desarrollo, tiene planteados unos grandes retos:

• Infraestructuras
• Educación
• Canales de distribución
• Canales de Información
• Modernización
• Etc...

A grandes rasgos, en algunos aspectos sería comparable a la España de los años 70... zonas muy tradicionales, agrícolas, de bajo nivel cultural, etc..., y áreas emergentes con mayor nivel cultural, en zonas de nuevo desarrollo, en las capitales, en las costas, etc...
Es en estas segundas áreas, las urbanitas, es donde se está produciendo el mayor desarrollo de los nuevos formatos comerciales de la distribución moderna.
Siguiendo con el símil de España, el Sector de la Distribución se encontraría actualmente como en los años 80 e inicio del 90, sólo que la velocidad de crecimiento será muy superior a la española.
Desde el Gobierno, y a veces con ayuda de organismos internacionales, se han realizado estudios sobre la situación del Sector ante la ausencia de estadísticas fiables:
· ETUDE SUR LES GRANDS MAGASINS. MINISTERE DE L’INDUSTRIE, DU COMMERCE, DE L’ENERGIE ET DES MINES DEPARTEMENT DU COMMERCE ET DE L’’INDUSTRIE. Frévrier 2002.
· ETUDE SUR LES CENTRES COMMERCIAUX. BENDOURO. Janvier 2002.
· QUELQUES ELEMENTS SUR LA GRANDE DISTRIBUTION AU MAROC. Chemonics International, Inc.- Submitted to: USAID/Morocco Mission . U.S. Agency for International Development . Janvier 2006.
· RAWAJ Plan d’Action 2008 –2012. Ministère de l’Industrie, du Commerce et des Nouvelles Technologies.
“...RAWAJ VISION 2020 ... basándose en un diagnóstico profundo sobre las mejores prácticas extranjeras (Francia, Italia, Grecia, Turquía y Emiratos Árabes Unidos), planes de acción concretos en términos de política de desarrollo, de reestructuración y de modernización del Comercio y de la Distribución.
Estas logros estratégicos ambicionan, en el horizonte de 2020:

• Triplicar el PIB actual del comercio;
• Llevar a que la contribución del comercio sobre el PIB nacional alcance el 15% (contra el11% anual en 2006) ;
• Crear más de 450.000 empleos.

Es por ello por lo que el programa de desarrollo del Comercio y la Distribución bautizado como « RAWAJ VISION 2020 », se ha focalizado sobre los 4 áreas comerciales siguientes :
· La grande y mediana distribución ;
· El comercio independiente ;
· El comercio en origen y la franquicia;
· Los espacios públicos, recayendo bajo la responsabilidad de los municipios ( mercados mayoristas, mataderos y lonjas de pescado )...”
 
 

LOS 5 GRANDES DE LA DISTRIBUCIÓN EN MARRUECOS

Extraído de QUELQUES ELEMENTS SUR LA GRANDE DISTRIBUTION AU MAROC . Elaboré par Chemonics International, Inc. - Janvier 2006
Hyper SA (enseña Label Vie).
Esta enseña marroquí cuenta con 6 supermercados, cuatro de ellos en Rabat. Dispone de una plataforma de aprovisionamiento moderna y ha remodelado el interior de sus establecimientos en otoño de 2.001. Su plan de desarrollo prevee la apertura de 16 unidades en cinco años. La sociedad compró en verano de 2002 los 2 centros Supersol de Casablanca y de Rabat, explotados hasta ese momento por Ahold Superdiplo Maroc.

Acima

Creada a finales de 2002, como resultado igualmente del maridaje entre ONA y Auchan. Acima ha abierto 11 supermercados en poco más de 2 años, su ritmo de crecimiento medio ha sido de seis superficies por año, situadas en su mayor parte en el centros de las ciudades. La mayor parte de las compras de Acima es proviene de la sociedad Cofarma. (1)
Cofarma (enseña Marjane)
Esta sociedad, filial común de ONA y de Auchan (desde enero de 2001), fue la primera en abrir un hipermercado en Rabat, en 1991. El grupo posee nueve hipermercados, de ellos dos en Casablanca y en Rabat, y uno en Marrakech, en Tanger, en Fès, en Agadir y en Mohammedia. Cofarma ha realizado en 2002 una cifra de negocio de 260 millones de euros. (1)
Makro (grupo Metro)
La sociedad Makro, presente en Marruecos desde 1991 en el sector de cash & carry, ha sido adquirida en 1997 por el grupo alemán Metro. Dispone en este momento de 6 establecimientos situados en Casablanca, Salé, Fès, Agadir et Marrakech. La cifra de negocio del grupo ha sido de alrededor de 300 millones de euros en 2002. Metro ha empezazado, en el mismo año, una modernización del conjunto de sus seis unidades y su pase a la enseña Metro.

Aswak Assalam

Esta enseña del grupo Chaâbi cuenta actualmente con 3 centros situados en Rabat, Marrakech y Kénitra ( donde abrió en julio un hipermercado). Busca diferenciarse del resto de enseñas afirmando una fuerte marroquinidad y rehusando realizar ventas de alcohol. Aswak Assalam ha concluido en febrero de 2004 un acuerdo de franquicia con el grupo Casino.
Nota : Actualmente LABEL’VIE tiene firmado un contrato de franquicia con CARREFOUR http://cid-5880fa347188541e.skydrive.live.com/self.aspx/Público/La%20Distribución%20en%20Marruecos/Le%20Matin%20190209%20Carrefour%20ouvre%20son%20prémier.pdf
(1) Source www.entreprende.ma. 04-04-2007 : Auchan et l’ONA s’apprêtent à annoncer un «divorce à l’amiable». Auchan devrait céder ainsi sa part de 49 % dans le capital de Marjane et Acima à l’ONA

 

 

 

PLAN DE DESARROLLO DEL SECTOR COMERCIAL “Rawaj vision 2020”

Extraído del estudio estratégico para el desarrollo del comercio y la distribución del Ministère de l’Industrie, du Commerce et de la Mise à Niveau de l’Economie.
http://cid-5880fa347188541e.skydrive.live.com/self.aspx/Público/La%20Distribución%20en%20Marruecos/Plan%20Rawaj2020.pdf
“…En relación con el comercio moderno, el Plan de acciones RAWAJ vision 2020 apunta a alcanzar los objetivos cifrados siguientes :
• Implantación de 600 grandes y medianas superficies en el horizonte de 2020 ; donde más de 50 hipermercados generarán cerca de 80.000 empleos
• Creación de 15 áreas comerciales pudiendo albergar cerca de 3.000 centros franquiciados y de moderno comercio, generando cerca de 21.000 empleos ;
• Creación de 15 outlets, tiendas de saldos y almacenes de fabricantes generando 5.000 empleos ; ...”
Con este Plan el Gobierno de Marruecos pretende convertirse en una referencia respecto del comercio en su área de influencia, modernizar sus estructuras, sus canales de comercialización, aumentar sus niveles de seguridad alimentaria, etc... elevar el nivel de vida y de satisfacción de sus ciudadanos, etc...

La distorsión en precios de cesión por la actividad promocional

Este artículo se escribió en Enero de 1.994 y su puesta en práctica supuso el inicio en SPB en un Distribuidor mediano de Gran Consumo.

POLÍTICA COMERCIAL ANTIGUA.

Años atrás, las relaciones entre Distribuidor y Fabricante se han desarrollado, normalmente, con una gran complejidad, que no lleva a ningún lugar y que lo único que hace es complicar las relaciones entre ambos.

Es práctica común el establecer períodos promocionales que abarcan más o menos espacio de tiempo, con aplicación de unos descuentos superextraordinarios que trasladados al consumidor final hace que se vuelquen en comprar en esos períodos, creando confusión en el mismo en cuanto al verdadero valor de los productos y en cuanto a la moralidad de los fabricantes y distribuidores.

Hasta ahora el Fabricante compraba su Materia Prima, introducía sus Gastos Generales, Financieros,... y en La Fábrica realizaba su proceso productivo que al finalizar le llevaba a tener un Costo Standard de Producto Elaborado.

A partir de ahí entraban en juego la Logística, la Actividad Promocional, el Merchandising, las Plantillas Comerciales, los Gastos Financieros, el Beneficio,...que le llevaban a ofrecer al Distribuidor un Precio Variable de Cesión.

La Actividad Promocional es la gran distorsionadora de los precios de cesión al Distribuidor y la que crea confusión en el consumidor. Ahora no existen clientes, existen cazaofertas profesionales que se dedican a dejarnos un margen negativo y lineales enteros sin rotación.

Para poder controlar el Costo Promocional el Fabricante crea un aparato administrativo y de control a todas luces innecesario.

Hasta ahora, también, el Distribuidor Compraba a sus proveedores a precio variable, sumaba sus Gastos Generales, Financieros,... y obtenía sus Costos de Aprovisionamiento.

El Distribuidor introduce las mismas variables que el fabricante, como Costos de Distribución, y realiza en el Supermercado el proceso productivo que le lleva a ofrecer al consumidor final un Precio Variable de Venta.

Para poder controlar el Costo Promocional se crean programas y estadísticas que cada día dan resultados más alarmantes. Hay supermercados que venden con el cartel promocional de unos 60 productos el 45 % de sus ventas, y de esta forma es imposible controlar el margen medio de algunos establecimientos.

NUEVA POLÍTICA COMERCIAL.

Al proceso anterior apliquémosle una cura de adelgazamiento de costos innecesarios y que inciden negativamente en el precio final de cesión al consumidor. Démosle confianza al consumidor y los beneficios nos vendrán por añadidura.

La Actividad Promocional trae aparejados, tanto para el Fabricante como para el Distribuidor una serie de gastos que hay que eliminar si queremos crear un clima de confianza entre nuestros clientes.

Tanto Fabricante como Distribuidor tienen que inflar sus precios de venta, porque saben que las ventas se concentran en % elevadísimos en estos períodos promocionales, si quieren tener al final un margen medio aceptable.

Ahorro de costos para el:

Fabricante:

1. Control actividad promocional.
2. Control del margen de beneficio por cliente.
3. Disminución del número de visitas para recogida de pedidos.
4. Disminución del riesgo comercial por mala planificación.
5. Disminución del riesgo financiero por ir a rotación y venta estable.

Distribuidor

1. Control actividad promocional.
2. Control del margen de beneficio por proveedor y supermercado.
3. Disminución del número de visitas para controlar el montaje promocional.
4. Disminución del riesgo comercial por mala planificación.
5. Disminución del riesgo financiero por ir a rotación y venta estable.
6. Disminución de cartelería innecesaria.

Hoy sigue habiendo distribuidores que siguen comprando al ritmo de la actividad promocional del fabricante, con las plantillas que les sirve su Central de Compras, con sus exigencias de actividad promocional ( cabeceras, aperturas, ... ).

Imaginemos que el fabricante se dedica sólo a fabricar productos y a crear la demanda entre su mercado objetivo, y que el distribuidor se dedica a hacer llegar esos productos al cliente final.

¿ Qué ahorros no habría en el proceso ? Cargos / abonos / cobros / pagos / conciliación / llamadas con diferencias / costes de devolución parcial /...

¿ Los distribuidores son conscientes de que al final el fabricante/proveedor sólo les da LO QUE LES CORRESPONDE / LO QUE ESTÁ ESCANDALLADO / ... ?

Distribuidores y Fabricantes o Proveedores, sed transparentes, ceded lo que es justo, mantened a largo plazo los precios, ...

Distribuidor crea lazos a largo plazo con tus proveedores, dales seguridad de tu fidelidad, ... y tu proveedor te verá como un aliado, no como un usurpador de su rentabilidad, ... te cederá todo lo que esté su mano y que asegure su rentabilidad y viabilidad a largo plazo.

Distribuidor: ¿ Cómo piensas que un cliente ve los bandazos de tu política de precios ? Hoy el Arroz X a 1€, mañana en oferta a 0,75€ ... y así cada 30 días.

¿Cuál es el verdedaro valor del Arroz X ? ... pensará el cliente. Así que algunos clientes se dedicarán a comprarlo donde le cueste siempre un precio menor, irá saltando de una enseña a otra.

Distribuidor, no será más razonable para fidelizar a tus clientes ofrecerles un precio de venta estable ... en el ej.del arroz 0,78€.

Distribuidor, sólo podrás transmitir una imagen de seriedad y bajos precios actuando en el largo plazo, lo efímero... se lo lleva el viento

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Este artículo se complementa y actualiza con "Gran Consumo: Evolución de la negociación de plantillas comerciales" publicado en mayo'2013 

Variables que definen al nuevo consumidor

Vamos a analizar cualitativamente los cambios que se aprecian en este nuevo consumidor.

Bueno, nuevo no es, sino que emerge con más fuerza esta tipología de  consumidor que antes tenía carácter minoritario dentro del Sector.

Comportamiento respecto del PRODUCTO:

El cliente da más importancia la factor precio, frente a valores como la marca, la etiqueta o el diseño. La calidad, el tipo de envase y factores ecológicos no pierden posicionamiento.

Este nuevo comportamiento influye sobre las Marcas. Los productos de Marca Nacional ( MN ) pierden fuerza, y la ganan las Marcas Propias de la Distribución ( MPD ) y los artículos de Primer Precio.

 

 

Comportamiento respecto del ESTABLECIMIENTO:

El cliente concede mayor importancia a la proximidad con su hogar, y al nivel total de inversión que puede realizar en estas tiendas de cercanía. Siguen concediendo la misma valoración que en períodos anteriores a factores como la Limpieza, el Orden, o la Amplitud.

El Supermercado sigue siendo el establecimiento preferido para la compra, pero ganan puestos las Tiendas de Conveniencia ( aunque con Pvp mayores, no permiten distracción y la inversión en la compra es menor, nada superfluo ), las tiendas tradicionales de barrio y el autoservicio. Los Hipermercados pierden posiciones en la valoración de los clientes, ya que representan los valores consumistas de la etapa anterior, la del despilfarro en lo superfluo.

Comportamiento respecto al LUGAR DE CONSUMO:

Aumenta el consumo dentro del hogar, y pierde con bastante fuerza el consumo externo ( hostelería )

 

Comportamiento respecto FAMILIAS DE PRODUCTOS:

En general, en Alimentación hay una vuelta a lo clásico, a los valores tradicionales de la cocina, emergiendo de nuevo los valores de la cocina mediterránea. Las familias de productos que representan la innovación, las cuartas gamas, los congelados elaborados, los artículos muy elaborados pierden ventas. En Frescos, hay descensos en Carnicería - emerge el pollo y cerdo con más fuerza frente a ternera ... las casquerías tienen su etapa dorada -, en Frutas se vuelve a lo de toda la vida, en Derivados Lácteos pierden ventas los artículos de alto valor, ...

En la No-Alimentación los Bazares descienden en sus ventas, fuertes descensos en Electrodomésticos - baja de consumo más descenso de ocupación de nuevas viviendas -, en Perfumería especialmente en cosmética.

 

Lo descrito en párrafos anteriores, muestran un cliente RACIONAL que cuida su INVERSIÓN ( el gasto que necesita en el mantenimiento de sus necesidades básicas ). Este cliente está preocupado por su trabajo, por su hipoteca, por su balance económico ... baste ver los programas de TV dedicados a la economía familiar ...

... a las COCINAS ha vuelta el CUADERNO DE NOTAS, la LIBRETILLA , donde anotar las faltas ...

... en los HOGARES se revisan los FOLLETOS y se comparan unos con otros, desplazándose los clientes de unas tiendas a otras para realizar la compra más económica.

 

Mi valoración de enseñas:

A la vista de este nuevo consumidor, y pese al descenso del consumo, las enseñas mejor posicionadas serían DANI, LIDL, ALDI, MERCADONA, ...

Las enseñas peor posicionadas serían SUPERCOR, SUPERMERCADOS EL CORTE INGLÉS, SÁNCHEZ ROMERO, EROSKI, CAPRABO, EL ARBOL, SUPERSOL ...

 

Esta exposición se basa en la mera observación de comportamientos, por eso indicaba CUALITATIVA, y lo que deben hacer los OPERADORES es medir su grado de influencia en sus ventas según el perfil del público al que dirigen sus negocios.

 

Cuando el consumo de nuevo aflore, el cliente no será el de hace un año sino que será una evolución del que hemos enumerado ... por ello, hay que reaccionar ... SIN ACCIÓN NO HABRÁ REACTIVACIÓN CUANDO EL CONSUMO EMERJA DE NUEVO.

Francisco Fernández Reguero.