La Notoriedad de las 10 enseñas del Rk de la Distribución Alimentaria

 

Entendamos por Notoriedad  la fama, la celebridad, la popularidad, la nombradía, el conocimiento general y cierto, etc… que transmiten ciertos artículos, marcas o rótulos a sus clientes potenciales.

Las empresas de publicidad tratan de medir la eficacia de sus Campañas analizando las mejoras que producen en la Notoriedad de las Marcas que publicitan. Para medir la Notoriedad se realizan entrevistas, y se determinan los índices de notoriedad por cada medio publicitario.

Extraído de http://blogs.periodistadigital.com/dircom.php/2009/03/26/publican-un-ranking-de-notoriedad-public-2008 …” En España la marca El Corte Inglés lidera el ranking de notoriedad publicitaria de 2008…

…” En el análisis por medios, la marca que consigue mayor notoriedad en televisión es Coca Cola, mientras que El Corte Inglés lidera el ranking en radio, prensa y exterior; L’Oreal ocupa el primer lugar en dominicales y revistas; Vodafone en el cine e ING Direct en Internet.

Si entendemos la eficacia publicitaria como la relación que existe entre inversión y notoriedad publicitaria, es decir, el coste necesario para conseguir un punto de notoriedad, nos encontramos con que las compañías han mejorado su eficacia respecto a 2007.

La aportación de los distintos medios a la notoriedad de la marca es desigual y normalmente responde al mix de medios que cada anunciante ha decidido en su estrategia de comunicación…”

En el caso que voy a exponer, he utilizado una forma fácil de medir la Notoriedad en el sentido de popularidad, que suscita sentimiento de conocer información sobre ella, etc… Esta Notoriedad puede ser espontánea o también teledirigida ( pagada ) al igual que una Campaña de Publicidad.

Hemos utilizado de medidor de Notoriedad las Menciones que se hacen en el buscador GOOGLE Noticias de las enseñas de las 10 primeras empresas del Ranking Nacional de la Distribución.

Hemos añadido una columna que marca el diferencial entre su presencia física ( cuota de mercado ) y la relevancia que tiene en los medios impresos / noticias / … que analiza Google.

En este cuadro:

Los 10 primeros Operadores del Ranking de la Distribución Alimentaria alcanzan casi el 70% de la cuota de mercado nacional. Para poder analizar el Diferencial entre la Cuota ( presencia ante el cliente ) y su presencia en los medios ( Noticias ), hemos hecho base 100% con la cuota de estos 10 Operadores.

Algunas marcas – enseñas – incluidas no son totalmente de Distribución Alimentaria, pero el cliente sí la asocia a su Notoriedad… caso de El Corte Inglés con sus enseñas de alimentación.

Algunas marcas no se pudieron analizar, caso de DÍA de Carrefour por ser muy genérica y provocar error con el medidor utilizado ( Google Noticias ).

La mejor recomendación que se puede hacer a cualquier Operador es NO PERDER CUOTA DE PRESENCIA EN LOS MEDIOS, si no quiere perderla finalmente en el mercado ( en cuota, no de superficie sino de cuota de ventas ). Las empresas deben cuidar su presencia en los medios, deben mimarla, deben estar contínuamente comunicando hechos / informaciones de carácter positivo para sus intereses, etc…

Comentemos algunos ejemplos:

Grupo Auchan: Su presencia es equilibrada respecto a su cuota. Se nota que cuidan su presencia.

Grupo Dinosol, Grupo El Árbol : no cuidan su presencia, tienen diferenciales de 2,82% y 3,13% sobre sus cuotas de mercado.

El Corte Inglés es el que mantienen una mejor presencia ( notoriedad ), tal y como se menciona en el enlace expuesto anteriormente.

Las empresas, de todos los sectores, deben cuidar su presencia en los medios ya que es la mejor forma, la más económica de cuidar / mejorar sus Marcas.

 

NOTA SOBRE JERÓNIMO MARTINS SGPS S.A.

Extraído de su Memoria anual 2008
http://www.jeronimomartins.pt/pt/relacoes_investidores/documents/jmh_consolidado_2008.pdf
    

      • El volumen de negocio aumenta un 28,9% hasta los 6.893,7 mill.de €.
      • El Ebitda consolidado aumenta un 34,6% hasta 473,0 mill.de €
      • El Resultado neto atribuible a JM aumenta un 24,3% hasta 163,2 mill.de €

 
En Portugal, las tiendas representaron el 33,5% de su facturación ( 2.310,199 mill.€ ), los Cash & Carry el 9,5% ( 654.484 mill.€ ).
Las tiendas de Polonia, BIEDRONKA, representan más de la mitad de su negocio ( 51,1% - 3.520,934 mill.€ ). El resto del negocio lo componen las líneas de fabricación, distribución de productos y catering.

 

Expansión en 2.008:
El 2008 el Grupo JM se hizo con las tiendas PLUS de Tengelmann en Portugal ( 77 tiendas ) y Polonia ( 205 tiendas ), e inició un reposicionamiento interno de enseñas pasando 37 tiendas de FEIRA NOVA a PINGO DOCE. Además, se llevaron a cabo 17 aperturas orgánicas en PINGO DOCE , 154 en BIEDRONKA y 1 Cash RECHEIO.

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Los Proveedores de Marca Nacional tienen lo que se merecen

Estos días se viene hablando bastante de la situación tan comprometida en la que se encuentran algunos Proveedores de Marca Nacional al dejar de comprarles Mercadona. Algunos tienen pérdidas de ventas que a veces alcanzan el 20% de sus ventas, lo que compromete su supervivencia salvo que sean capaces de ajustar sus costes a la nueva situación.

Los que ya tenemos canas en este negocio de la distribución no entendemos el revuelo que se ha formado. Lo entendemos desde la posición despótica que algunos de estos proveedores mantienen históricamente, y hoy pese a tener marcas de renombre se ven fuera del mercado, sus productos no se innovaron a tiempo, pasaron a ser genéricos, planos en su concepto, fáciles de producir por otros competidores, etc…

Si nos remontamos a los años 70- 80, había muchos proveedores que se vanagloriaban de NO VENDERLE a Mercadona y a los Hipermercados. Bueno, todos cambiaron de opinión cuando se aproximaban ya los 90.

Los proveedores de estas grandes marcas, son ellos mismos los que han propiciado con sus políticas comerciales la situación actual de concentración del sector.

Primero, a los Mayoristas de mayor volumen les daban mejores precios de cesión ( mayores descuentos ) que a los que tenían menor volumen. Pronto se dieron cuenta que estos Mayoristas vendían a clientes de tiendas tradicionales, sin futuro, y que el poder de sus marcas era insustituible para estos pequeños comerciantes. Entonces emergen con fuerza los primeros hipermercados y supermercados, sus buenas exposiciones de mercancías, … y entienden que no pueden dejar de estar bien posicionados en estos establecimientos. Se inicia entonces el pago de peajes por exposiciones preferentes, cabeceras, etc…

CONCLUSIÓN: Las plantillas comerciales se desmadran, se prima tanto o más la exposición como el volumen, y además se amplían los plazos de pago de los considerados minoristas puros ( hiper y cadenas de supermercados ). Hoy se quejan también de los plazos de pago.

Paso siguiente, los grandes distribuidores detallistas e hipermercados entienden que pueden mejorar sus condiciones de compra si abaratan los costes de suministro de los proveedores. Vuelven a aumentar los descuentos de proveedor, aparecen conceptos nuevos como “centralización” que en definitiva penalizan al pequeño operador. Con estas políticas, en definitiva, el proveedor premiaba el gran volumen y exposición frente a la distribución capilar y costosa del pequeño operador, aunque la función del grande y pequeño era la misma como es la de hacer llegar el producto al consumidor final.

En estas primeras líneas parece que el proveedor era el que estaba desprotegido y soportaba todas las demandas de la distribución. No es cierto, ya que el Operador podía coger desprevenido al Proveedor una vez, en las siguientes ya tenía escandallado en sus precios de cesión eso y más. Al final, de lo que se trataba es de montar las tarifas acumulando tipos de descuentos, atípicos, etc …llegando a inflar las tarifas hasta …

Al potenciar con mayores descuentos, con mayores atípicos, con mayores escalados de rappeles la posición de los grandes operadores, es el Proveedor el que potencia la concentración del Sector de la Distribución y ahora se queja.

Esta política de mejora de condiciones comerciales, tanto de precios de cesión como de plazos de pago a los grandes Operadores, hace que hoy se sigan dando diferencias en costes de cesión de producto entre operadores pequeños ( 100 mill.€ de facturación anual ) y grandes ( 1.000 mill.€ ) de unos 10 puntos ( 10% ).

Esta situación, potencia la capacidad financiera de los grandes Operadores y al final hunde a los pequeños/medianos.

Actualmente los 7 primeros Operadores de la Distribución en España copan casi el 70% de la facturación del sector. En otros países, como Suecia sólo 3 cadenas de supermercados concentran el 95% del mercado. En España, posiblemente este 70% lo alcancen los 5 primeros en 2-3 años.

Lo mejor que se le puede recomendar a los Proveedores es que:

• Investiguen, innoven, creen productos únicos que añadan valor a su catálogo.
• Huyan, se salgan, de la fabricación de productos sin valor añadido – genéricos de concepto – con sus marcas. En todo caso, si necesitan mantener dicho volumen, que dediquen su fabricación  a marcas de distribuidor.
• Inviertan en sus marcas si son únicas, innovadoras, etc…
• Revisen contínuamente la cadena de suministro, desde el origen al consumidor final. Hay que disminuir los costes por ineficiencias.
• Se unan, se concentren ellos mismos, bajo el paraguas de sus marcas consolidadas de modo que creen también grupos de gran tamaño.
• Los proveedores, fabricantes de productos genéricos, sin valor añadido, se concentren igualmente y con mayor fuerza. Sólo caben unos pocos con grandes líneas de producción y envasado… actualmente hay muchos productores de lo mismo – exceso de oferta de genéricos –.

Si revisamos el panorama de los proveedores, de los fabricantes, observaremos la gran atomización existente.

¿ Cuántos fabricantes hay de LEJÍA, ACEITUNAS, PATATAS, FRUTOS SECOS, LEGUMBRES, CONSERVAS VEGETALES, CONSERVAS DE PESCADO, ZUMOS, VINAGRES, ETC… ?

Señores Proveedores, Fabricantes, Envasadores … únanse, concéntrense, sino la fuerza del mercado les dejará fuera.

En respuesta – Comentario – al post de Fernando Seco en ABC de Sevilla : LA ESTRATEGIA MERCADONA DE MARCAS Y PRECIOS

Esta mañana estaba leyendo el ABC y me atrajo la noticia que se reproducía en las páginas de EMPRESA, los comentarios del Blog de Fernando Seco.

Primero voy a puntualizar algunos de sus comentarios:

“ … la enseña valenciana aumentó sus ventas un 10%, alcanzando un volumen de 15.379 millones de euros…”

Bien es verdad que las ventas aumentaron un 10%, pero en realidad fueron 14.283.643 millones de euros ( como venta neta, sin impuestos, del Grupo 7 ). Las que Mercadona publicita normalmente son sus ventas brutas, es decir incluye impuestos ( IVA ).Estas ventas se consiguieron a base de aumentar el número de tiendas de 992 a 1.107 ( las aperturas de 2.008 ), es decir más 115 tiendas que representa un +11,6%. Esto nos lleva a concluir que YA NO LE AUMENTARON LAS VENTAS A SUPERFICIE COMPARABLE. Esto no quita para expresar que tiene el ratio de ventas x m2 más alto del Sector de la Distribución, superior a 9.000 € / m2 de sala de ventas.

“…Sin embargo –he aquí la otra cara de la moneda- el beneficio neto final se redujo un 5 por ciento, hasta los 320 millones de euros. ¿Por qué? Muy sencillo, para bajar el precio de los productos tenía que sustituir los más caros, que son los de marca, por otros más baratos, que son los de marca blanca. Los primeros dejan mayor margen de beneficio, los segundos, menos…”

En primer lugar, los productos de marca propia dejan mayor margen pero son un 38% de media más económicos que los de marca de proveedor ( véase el el Observatorio de Precios 1er.trim.2009 los diferenciales 36,75% para Alimentación y 39,3% para Droguería ). Los productos de marca de proveedor dejan menos margen.

En segundo lugar, el beneficio neto final se redujo un 5%, … porque no actuó en su momento. Juan Roig, en septiembre se dio cuenta que esta crisis lo era también de consumo, y actuó sin forzar la negociación con sus proveedores. Los 3 primeros trimestres del año debieron tener un comportamiento de Margen bruto parecido al cierre de 2.007, y en el 4º trimestre decide actuar para que no se le fuese el negocio de las manos, y el peligro era el Discount ( refugio del consumidor ante la crisis ). Bajó un 3% sus márgenes.

Los márgenes que ha venido aplicando Mercadona en los últimos años han sido al alza, y los clientes lo percibían, pero seguía teniendo tiendas cómodas y con buenos precios en general. Los clientes lo percibían, porque mejora de precio que realizaba Mercadona era inmediatamente copiada por los distribuidores competidores ( Mercadona es la referencia de precio para la mayoría de operadores del sector ). La evolución de sus márgenes % fue:

Evoluc. Márgenes - MERCADONA
2004	23,88%
2005	23,90%
2006	24,37%
2007	24,92%
2008	24,27%

Lo que ocurrió, probablemente en sus Márgenes en 2.008 :

% Marg
25	MG 1ER TRIM
25	MG 2º TRIM
25	MG 3º TRIM
22	MG 4º TRIM
24,25	Marg medio 2008

Bajar los precios un 10% como dice Juan Roig, no implica bajar márgenes en la misma proporción. Bajar los precios un 10%, a igualdad de número de clientes, significa descensos de facturación del 10%. La base de la propuesta de Mercadona, es que esta bajada de cesta media atraerá nuevos clientes que compensen el descenso de cesta media de consumo ( a igualdad de márgenes % y con la misma participación de venta por secciones sería necesario aumentar ventas en unds. un 10% ).

La consecuencia no deseada, es que la bajada de ventas acarrea descensos de márgenes inexorablemente.

Si Mercadona aplicase los mismos Márgenes que en el último trimestre de 2.009 ( 22% ), y sus ventas no se incrementasen respecto a 2.008, tendría un descenso en su Beneficio de al menos 324,4 millones de €. Esto supone casi renunciar a sus beneficios, que no ocurrirá. Lo más probable es que sus márgenes se sitúen en términos del 23,5%, recuperando un 1,5% respecto de los obtenidos en el último trim.2008.

	Coste de	Margen	% Margen	Margen	Dif MG
Ventas 2.008	Vtas 2.008	2008	2009	2009	Vtas =
14.283.643	75,73%	3.466.827	22%	3.142.401	-324.426

Por tanto, los deberes de Mercadona para este año 2.009 serán:

• Aumentar % de márgenes por producto, bien a costa del proveedor o de la gestión interna ( disminución de la pérdida conocida y desconocida, mermas, … ). Como en parte es a costa del proveedor, de ahí el revuelo, la petición de bajada de costes, etc …
• Aumentar su flujo de clientes en las tiendas > 10%.
• Abrir alrededor de 50 nuevas tiendas para compensar la caída de ventas a superficie comparable.

Información extraída de http://www.mercadona.es/corp/esp-html/noticias.html

Nota sobre SONAE DISTRIBUIÇAO

Extraído de su Memoria anual 2008 ( resultados consolidados ):

· El volumen de negocio aumenta un 25% hasta los 4.220 mill.de €., sería del 20% si se excluye la contribución de las gasolineras.

· El Cash-flow operacional asciende a 355 mill.€. Representa el 8,5% de las ventas.

· El Resultado neto del ejercicio fue de 171 mill.€.

· Plan de expansión:

o Integración de 2 hipermercados ex – Carrefour

o Apertura de 137 tiendas en Portugal ( + 77.000 m2 de sala de venta ) y lanzamiento de 4 nuevos negocios.

o Concreción de entrada en el mercado español, con las insignias SPORTZONE y WORTEN ( + 16 tiendas con 34.000 m2 de sala de venta ... incorpora BOULANGER de AUCHAN ).
En 2008, el negocio con base alimentaria ascendió a 2.889 mill.€, con un crecimiento del 22% ( +1% a igualdad de superficie ). Aportó al Cash-flow operativo de la Compañía 262 mill.€
Los negocios de base no-alimentaria, aumentaron sus ventas un 16%, con un monto global de 1.172 mill.€. Su aportación al cash-flow fue de 76 mill.€
http://www.sonae.pt/pt/home.asp

Enseñas base alimentaria : Hiper CONTINENTE ; Mini Hiper MODELO - MODELO BONJOUR; Cafeterías  BOMBOCADO.

Enseñas base no-alimentaria: WORTEN, MODALFA, SPORT ZONE, VOBIS, MAXMAT, MAXGARDEN, ZIPPY, STAR GEOTUR, ÁREA SAUDE, WORTEN MOBILE, BOOK.IT, LOOP.