Mercadona cambia de estrategia en Frescos

Este título viene a raíz del cambio de estrategia en la gestión de la sección de frescos que parece poner en marcha Mercadona y que se inicia en la sección de frutas y verduras. Os dejo este enlace con la noticia publicada en AECOC.

A Mercadona no sabemos si la experiencia le resultará positiva o no, lo cierto es que no va descaminada. Os hago este comentario porque algo parecido puse en marcha en un hipermercado que gestioné en el 2000.

Os dejo nota de la respuesta que di a un amigo esta mañana cuando me pasó la nota de prensa:

Te he entresacado las palabras claves, o las fases criticas de la gestión que quieren poner en marcha.

• La liquidación de fruta y verdura para renovar por completo el género cada día e intentar desperdiciar la menor cantidad posible
• Libertad total a cada responsable de sección para que gestione la venta y los pedidos de fruta y verdura como si se tratase de una microempresa
• Ellos son los que conocen su tienda y sus clientes 
• Los responsables de las secciones toman decisiones y asumen los riesgos
• La liquidación del producto al día depende de la entrada de nuevos pedidos, lo que permite ofrecer al cliente el producto «con su máxima frescura» 

En el 2000 llegué a la empresa y vi cómo se gestionaban los Ultrafrescos. Expliqué en mi período de formación cómo mejorar la gestión, sección por sección, y no me atendieron,... Normal acababa de incorporarme a la compañía. Pero yo lo puse en práctica en cuanto accedí al cargo de director de centro y me exigían resultados. 

La práctica que quieren imponer es la misma que puse en marcha en la sección de Pescadería de mi centro, con toda la lógica de la gestión de un comerciante.

El pescado se recibía de la Central con unos PVP's recomendados que generaban un 35%-40% de margen bruto de entrada. Nosotros, según chequeo realizado a diario en la plaza de abastos y nuestro plan promocional interno, remarcábamos al alza y a la baja, hasta obtener un margen medio teórico del 28%-30%. A media jornada demarcábamos lo que veíamos en exceso y anotábamos. Por la noche, se hacía inventario físico a ojo, de los restos que quedaban en la mesa de la sección... casi nada.

Se controlaban las ventas por los PLU 's de las balanzas (kilos y euros), ya que la información no llegaba al sistema informático (desconexión) y ya teníamos toda la información necesaria: Entradas / Salidas / Stock / Costes... Con los datos de ventas confeccionábamos pedidos a 3 días vista, teníamos un cadenciero totalmente real.

Como os dije anteriormente, controlábamos la demarca y su efecto en el margen teórico según la entrada de mercancía. Pues, lo normal es que sólo perdiéramos entre el margen teórico y el real de cierre diario 3%-5% que teniendo en cuenta el tipo de producto, me daba por satisfecho.

Así que cerrábamos con unos márgenes mensuales del 22%-25%, los más altos de la compañía. Esto sirvió para que me llamaran al orden desde la Dirección, pues creían que manipulaba o hacía cosas extrañas. Cuando lo expliqué, dijeron sigue, pero no se extrapoló a otros hipers porque no había cultura de gestión ni en la Central ni en los Centros.

PD.- Imagino que habrán entrenado a sus jefes de sección, le habrán dado herramientas de gestión y se jugarán sus incentivos con los resultados.

Un cordial saludo. Paco.

Los objetivos no dejan de ser los mismos que implanté:

• Retener al mayor número de clientes
• Aumentar tráfico de clientes
• Imagen de frescura que se traslada a todas las secciones
• Estar en precios de mercado y compitiendo con los pequeñas fruterías de barrio
• Conseguir objetivos de margen
• Aumentar ventas

Para ello Mercadona ha tenido que formar a sus responsables de sección y dotarles de "armas" de control y gestión. Si esto no lo hizo, será un fracaso.

Georges Plassat: Estrategia Carrefour

En una entrevista concedida a LSA, George Plassat nos ha dejado algunas notas sobre la estrategia futura de Carrefour.

Respecto a las desinversiones, expresa que no puede decir que no seguirá desinvirtiendo, pero si ocurre será en activos no estratégicos para la compañía.

Respecto a sus áreas de negocio, expresa que ahora los pilares de la compañía serán Latinoamérica, Europa y Asia.

Imperatriz -MA

Plassat, reitera la necesidad de crecer en el mercado brasileño por el dinamismo de su consumo con las líneas de hípers y cash and carry Atacadão (*), y prestar más atención al mercado francés.

El grueso del capex anual (de los 2.300 millones de euros totales presupuestados) irá destinado al mercado francés, ya que hace años que no se invierte realmente en él. Seguirá trabajando en su imagen de precios, aunque eso no es todo pero es un requisito previo de cualquier minorista.

Respecto de la política de non-food en los hipermercados, precisó que la oferta de estos productos no se va recortar, ya que son motores de tráfico, pero se centrarán más en los surtidos de permanente en lugar de las ofertas de temporada, de modo que se puedan abaratar precios. 

Hasta aquí, la traducción libre de la nota de prensa. 

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¿Cuáles son las intenciones de Carrefour en España? 

(impresión personal)

Las noticias que recibimos a diario son las de nuevas aperturas de las franquicias Carrefour Express, después del ímpetu inicial con la puesta en marcha de los primeros Cash de la Familia (Supeco) en Andalucía. La experiencia de Cash de la Familia parece ser más bien dispar, funciona bien Chiclana de la Frontera y el resto parece que regular (dicen en la calle). Da la impresión de que no tienen claro si seguir con el experimento del Cash de la Familia (hard discount) o abortarlo, ya que los equipos de expansión parece que no pueden cerrar en firme operaciones, pero tampoco las descartan. Pienso que están a la espera. 

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(*) Dispone de 92 establecimientos en Brasil. Son cash abiertos al público en general. Trabajan unas 10.000 referencias distribuidas entre las familias de alimentación, refrigerados, derivados lácteos, frutas y verduras, conservas, desayunos, bebidas, limpieza, higiene personal, perfumería, bazar, textil, auto y alimentos y accesorios para animales

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Francisco Fernández Reguero.

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La franquicia de cash and carry

En esta última entrada dedicada al cash, "Evolución o revolución en el cash & carry", dejé para otro día hablar sobre la franquicia en este formato.

La verdad, es que todo surgió a raíz de la inquietud de un empresario sevillano que me consultó sobre la posibilidad de abrir un cash & carry franquiciado.

Tenía claro que los grandes operadores de cash en España no están desarrollando esa línea de negocio, aunque puntualmente se podría plantear a operadores como Miquel Alimentaçió o Covalco. Lo cierto es que no se publicita en las webs de Makro, Gros Mercat, Comerco, Dialsur, Cash Diplo, Cash Barea, Grupo Dian, Max Descuento,... sólo lo encontré en la de Caro Ruiz S.A., con sus enseñas de Cash Sur y Súper Cash Sur que viene desarrollando desde hace algún tiempo.

Uno se pregunta por qué los operadores mayoristas de C&C no han querido entrar en este segmento, cuando la mayoría de ellos sí tienen líneas de franquicia para negocios minoristas.

De los 634 cash que existen actualmente en España, el 50% son explotados por los 15 primeros operadores del segmento, que no todos tienen vocación mayorista sino que mantienen estos negocios como apéndices de sus negocios, en los que ni invierten ni desarrollan nuevas experiencias de negocio. Así que fuera de los que podemos considerar especialistas del segmento, habría un gran potencial para trabajar en la franquicia y que se nutriría:

• De los cash de operadores de ámbito local y de bajo nivel de facturación que son expulsados del mercado por bajo volumen de negocio.
• De emprendedores que tengan ganas de desarrollar un negocio propio de la mano de un especialista.

Muchos de los operadores de C&C no especialistas están deseosos de salir de esta línea de negocio, pero no dan el paso por el volumen de ventas de proveedores importantes que pondrían en riesgo y que les afectaría finalmente en sus condiciones comerciales para el resto del negocio. Para estos operadores que no quieren explotar directamente la línea, pero no quieren perder su volumen, les aconsejarían que desarrollaran bien su producto para la franquicia y fueran dejando en manos de emprendedores sus negocios.

Por otro lado, hay otra vía de desarrollo. Hoy los C&C se instalan en zonas que tienen un potencial de ventas importante, muchas veces alejadas de los clientes. Gracias a la franquicia se podrían aproximar a sus clientes potenciales con establecimientos de menor tamaño, pero con surtido muy adaptado a su potencial cliente. Imaginad cuantas poblaciones de costa no disponen de cash y les podría venir bien tener al menos uno. Quizás estos cash de menor tamaño (nunca < 1.000m2) deberían abrir su base de clientela y no sólo dedicarse a hostelería, detallistas y profesionales... podrían entrar en competencia con los discounts, podrían ser los Súpers Cash Sur o los Supeco de nueva generación.

Igual que en España decía que no había una franquicia destacada de cash, en Francia es el Grupo Carrefour el líder del modelo con su Promocash. Os dejo los perfiles de emprendedor que atienden y el nivel de inversión requerido:

Os recomiendo la visita a la web de Promocash, ya que hay algunos servicios aún no implantados por nuestros operadores de referencia, o al menos no publicitados.

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Si eres emprendedor y quieres tener tu propio cash and carry, o bien quieres cambiar la explotación del que actualmente eres propietario, te podemos ayudar desde Mavafer Consultores S.L. www.masvalue.com ¡Llama!

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Actualización: Si estás en el mundo de la franquicia, vas a franquiciarte o vas a convertirte en franquiciador, te recomiendo que leas el artículo "Bases para emprender en franquicia" que publiqué el 1/02/2015 .

Gran Consumo: Evolución de la negociación de plantillas comerciales

La racionalidad debe imponerse en las plantillas comerciales de Gran Consumo, volver a lo básico es necesario, malgastar el tiempo y los recursos no lleva a ningún sitio.

Hagamos un poco de historia.

En los años '70 las plantillas comerciales individuales, entre comerciantes y suministradores, eran casi inexistentes. En estos años estaban naciendo las primeras "Cadenas" (Ifa, Vegé, Spar, Centra, Vivó,...) y los distribuidores más inquietos empezaban a asociarse a éstas. Las "cadenas" eran un vehículo de agregación de volumen de compra (frente a la dispersión existente) para ejercer cierto poder de negociación frente al fabricante, para que reconociese su papel de distribuidor en su justa medida. Lo cierto, es que los fabricantes sólo valoraban a los asociados a estas "cadenas" y a algunos grupos verticales de fuerte presencia, especialmente a los nuevos que llegaban de la gran distribución francesa. Así que la mayoría de los distribuidores se fueron asociando a estas cadenas, so pena de sufrir cierto ninguneo en las condiciones comerciales que les aplicaban. Estas organizaciones acabaron siendo reconocidas como representantes de sus asociados, del volumen que representaban, y fueron forzando la cesión de condiciones comerciales de los suministradores. El operador ofrecía capacidad de distribución y el fabricante podía alcanzar mayor cuota de mercado, pero éste tenía que trabajar en eliminar su costosa capilaridad (representantes y distribuidores de carácter local).

Las plantillas de negociación iniciales entre centrales de compra y fabricantes de gran consumo eran bastante simples: descuento en factura, rappel anual por escalado, aportación publicitaria para los folletos promocionales (nacionales) según número de inserciones y condiciones de pago. Las condiciones comerciales para insertar los productos en los folletos se trataban en cada acción, según el calendario promocional.

Luego, se iniciaron las gestiones de "Pago Centralizado" y los suministradores aportaron unos ingresos financieros adicionales según el ahorro que obtenían (muchas facturas, muchos operadores, pero un lugar de cobro). Con el tiempo la figura, de descuento financiero inicial, se fue distorsionando y acabó constituyendo un descuento comercial más (en la actualidad).

A la vez, los distribuidores empezaron a negociar de forma conjunta por regiones. Así que a la plantilla nacional, se le unían las acciones comerciales regionales (normalmente promociones y aportación a folletos). Desde estas regionales, también se llegaban a firmar plantillas con suministradores de carácter local, o regional, o que no tenían capacidad de acceso al mercado nacional.

Pero aquí, dar dar, ceder ceder, nunca se cedió nada. Cada petición de la distribución organizada era escandallada inmediatamente en las tarifas de origen, si no hubiesen desaparecido todos los fabricantes. Los distribuidores que no se asociaban a estas "cadenas" cada vez se encontraban más alejados de las mejores condiciones del mercado. Hoy apenas existen distribuidores no asociados y que compren directamente a fabricantes.

Después de estos inicios, en los años '80, los distribuidores empezaron a negociar además sus plantillas anuales, donde se recogían unos ingresos atípicos que obedecían a la parte no negociada de la central de compras, como la concreción de los surtidos y algunas acciones promocionales adicionales a las mencionadas anteriormente.

Por su parte, los verticales auténticos, especialmente los hípers franceses negociaban más que su volumen (que en esos momentos no lo tenían y el volumen de su pedido medio era a veces escaso) su capacidad de convocatoria, su capacidad de influencia directa con sus acciones comerciales en los mercados en que se encontraban instalados. Por un lado, vendían y por otro eran como grandes altavoces con sus folletos que podían propiciar el afianzamiento de una marca en el mercado.

La distribución francesa traía bajo el brazo un plan de "colonización" importante y debía ser realizado en el menor tiempo posible (el primer híper se abre en 1973 en Prat de Llobregat, era un Pryca)... España era tierra virgen y no había una gran presencia de distribuidores minoristas organizados. Así que muchas veces, más que buenas condiciones comerciales, lo que necesitaban para llevar a cabo su plan inversor era financiación, y de ahí que estos modernos distribuidores forzaran una ampliación de los plazos de pago (disfrutaban de aprox. +30 días sobre los disfrutaban el resto de mayoristas). Por entonces, se decía que el negocio del hipermercado era más financiero que comercial.

En principio, los hipermercados eran poco menos que sociedades independientes, negociando cada uno de ellos sus plantillas comerciales. Con el paso del tiempo, fueron centralizando negociaciones y algunos productos en las plataformas de suministro que iban creando (recuerdo los inicios de la de Continente en Sevilla a finales de los '90). Para las grandes cadenas de hipermercados el cierre de sus almacenes en cada punto de venta supuso un avance más en su gestión financiera y comercial, ya que agregaban volumen (mejores condiciones) y aceleraban la rotación de mercaderías, con lo que aumentaban la financiación recibida de sus proveedores.

Los hipermercados, como buenos negociantes, al concentrar procesos resaltaron sus valores diferenciales frente a los mayoristas asociados a las centrales de compra, y fueron obteniendo nuevos descuentos donde se recompensaba de alguna manera su aporte diferencial (merchand, mantenimiento de lineal, aportación logística,...)

De las iniciales plantillas de tres o cuatro condiciones a controlar por los departamentos de administración respectivos, se pasó a la "burrocracia" actual que hay instalada en el control de las plantillas. Desde luego, el cliente es quien finalmente soporta el coste de esta gestión, por repercusión en los márgenes de venta, y muchos aún se preguntan de dónde puedo recortar. Yo les diría que empezasen por cualquier sitio, por la "burrocracia" mejor, antes que seguir disminuyendo los servicios en el punto de venta.

Ha llegado el momento de trabajar en lo básico y quitar todo lo superfluo de en medio. Tú fabricante dedícate a lo tuyo (fabricar buenos productos) y yo a lo mío (distribuir esos productos), y asegurémonos de que ambos podamos sobrevivir en el mercado. Las funciones de cada uno están claras y las necesidades también, si tus costes de fabricación son altos frente a tus homólogos competidores acabarás fuera del mercado, de igual modo el distribuidor. 

Así que hablemos claramente, con las manos hacia arriba, y simplifiquemos el entramado: dime cuál es tu coste final, dime qué acciones podemos realizar conjuntamente en mis establecimientos y te diré si una vez incluya mi margen el producto llegará en buenas condiciones al cliente final. De cualquier modo, tú fabricante, es quien mejor puede evaluar mi esfuerzo de hacer llegar el producto, pues conoces perfectamente a qué precio lo cediste a otros distribuidores.

Para llevar a cabo una negociación de este tipo hay que disponer de buena información de ejercicios anteriores, tanto por el distribuidor como por el fabricante. Es necesario conocer y consensuar el importe total cedido por el fabricante (por todos los conceptos) de forma que pueda sustituirse por un descuento % total. Es así de fácil y no sé por qué muchos siguen pensando que es imposible llegar a desterrar los conceptos de plantilla.

Lo lógico, es que además, se negociasen precios a largo plazo, hasta que cambiasen los costes de producción, de forma que al tener pocas oscilaciones los errores administrativos fuesen mínimos.

Este camino es una forma eficiente de racionalizar las relaciones y de establecerlas con carácter duradero, con profesionalidad y camaradería. Distribuidor y Fabricante están en el mercado para entenderse, para complementarse, no para hacer la guerra cada uno por un sitio... No pueden olvidar que tienen un objetivo común: "Tienen que encantar a su cliente". ¡Tuitéalo!

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En 1.994 ya escribí sobre SPB en el artículo "La distorsión en precios de cesión por la actividad promocional) y lo implanté en base a la reflexión que se expresa. Ya teníamos con anterioridad a Juan Roig trabajando sobre el modelo de SPB, así que muchos distribuidores ya van un poco tarde.

Se impone en los surtidos la vuelta a lo local

Las marcas locales, para los clientes de su área de influencia, tienen valores muchas veces de grandes marcas. El error de gran parte la distribución organizada fue dar de baja esas referencias, al tener en sus plataformas y negocio escaso volumen. Pensaban más en optimizar sus procesos que en satisfacer a sus clientes. Como no tuvieron visión de cliente, y para éstos esas marcas eran tan importantes como el Nescafé y la Coca-Cola por ej. pues la llevaban consumiendo toda la vida, muchos tuvieron que fraccionar sus compras y seguir yendo a su tienda de toda la vida, a la del barrio que seguía manteniéndolas en su surtido... ¡este tendero de barrio sí sabía lo que satisfacía a sus clientes!

Conozco grandes cadenas que cuando accedieron a los mercados de la Costa Tropical (Almuñécar, Motril, Salobreña) pensaron que podían prescindir de la Sémola de la Catalana o del Ron Pálido Montero, cuando en los usos culinarios locales (las migas de sémola) y de ambiente festivo, respectivamente, eran líderes con diferencia de su mercado. Eran grandes marcas en sus mercados locales.

Muchas veces estas referencias locales subsistieron gracias a que quedaron referenciadas en algunos pequeños operadores locales, aunque con mucha dificultad.

Hoy muchos grandes operadores se han dado cuanta de su error y quieren volver a captar la atención del cliente que expulsaron incorporando de nuevo esas marcas locales.

Hoy se impone de nuevo lo local, que no es más que satisfacer la demanda de tus clientes en cada establecimiento que tengas y no volver la espalda a sus demandas.

Si todavía no tienes clara la importancia que tiene el cliente para tu empresa, te recomiendo que leas  este artículo "La verdadera importancia del cliente para las empresas".