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Nuestro desempleo va para largo

Cuando en nuestro país hay un exceso de más de seis millones de trabajadores en su sistema productivo, uno se pregunta si de verdad nuestros políticos y los agentes económicos que le rodean (patronal y sindicatos) han hecho bien su trabajo, y si sus decisiones iban orientadas a procurar la máxima ocupación laboral o a que los que estuviesen trabajando lo fuesen con buenos emolumentos. Mantener una alta ocupación laboral - bajas tasas de desempleo - es la mejor forma de mantener nuestro estado de bienestar y sus prestaciones, ya que son sus perceptores principalmente quienes lo financian con sus impuestos.

La tasa mínima de desempleo en España se produjo en mayo de 2007 cuando se alcanzó el 7,9 % y la máxima la acabamos de alcanzar con los últimos datos. Las perspectivas para el empleo no siguen siendo halagüeñas para el año 2013, cuando hay estimaciones de tasas de desempleo superiores al 27%. Si tomamos de referencia la tasa media de desempleo de abril de 2013, la Zona Euro alcanzó de media el 12,2 %, mientras en España alcanzamos el 26,8 %, con lo que habrá que pensar que algo se habrá hecho mal. Estos diferenciales de tasas de desempleo no son algo anormal, sino que vienen siendo la tónica histórica entre España y la mayoría de países europeos.


La mayor parte de los empleos de un país provienen de la producción interior de bienes y servicios, estando unos dedicados a consumo interior y otros a la exportación. La exportación parece ahora la panacea para curar todos nuestros males y la que nos va a sacar del hoyo en el que nos encontramos. España no es un país especialmente competitivo en productos manufacturados que requieran altas dosis de mano de obra. España no es China. Sin embargo, si las decisiones de nuestros políticos desde la Transición hubiesen tenido como fin el aumento de la competitividad de nuestras empresas otro gallo cantaría, ya que son las empresas las que crean verdaderamente riqueza y puestos de trabajo. Pero nuestros políticos sólo pensaban en ellos mismos y en tejer una buena red clientelar de votantes, de estómagos agradecidos.

Competitividad es la capacidad que tiene una empresa o su economía de obtener rentabilidad en el mercado frente a sus competidores. La productividad, como medida de eficiencia productiva, no es sólo cuestión de las innovaciones que se producen en las empresas, sino que también depende de las decisiones de política económica de nuestros gobernantes. Una empresa, por ejemplo, puede tener una alta productividad cuando todo su proceso se encuentra automatizado (produce más piezas por hora que su competidor de referencia), y sin embargo ser una alta consumidora de energía con precios caros frente a otros países que hacen que su competitividad sea de bajo nivel (finalmente el precio por unidad producida es alto). Este ejemplo nos lleva a pensar que el coste de los factores productivos, además de la productividad, es de vital importancia en la competitividad de las empresas.

¿Pensáis que nuestros gobernantes tomaron las decisiones adecuadas para mantener un coste de los factores competitivo frente al exterior? 
¿Cómo evolucionó históricamente el coste por unidad producida de nuestra mano de obra frente a otros países? 
¿Cómo evolucionó el coste de la energía frente a otros países? 
¿Cómo evolucionó la detracción de tasas e impuestos frente a otros países? ¿Cómo evolucionaron las cotizaciones sociales que forman parte del coste de la mano de obra? 
¿Qué infraestructuras se construyeron para minorar los costes de transporte de mercancías? 
¿Hubo incentivos para la concentración de empresas y así aumentar su tamaño medio?... 

Muchas de estas decisiones tienen como factor común las políticas puestas en marcha por nuestros gobernantes. 

¿Tenemos claro ya el por qué de nuestra situación económica?

Aunque la creación de empleo no es una función lineal respecto del PIB, pero para situarnos vamos a realizar una aproximación a la capacidad ociosa:

Cada persona produce en España 63.219 euros. Esto nos lleva a pensar que los desempleados actuales podrían aportar al PIB 392,1 mil millones de euros adicionales (37,29% del PIB e-2013), pero esto sería imposible, hablaríamos de paro "cero".

Si nuestro objetivo fuese alcanzar el mínimo de nuestra serie estadística y situarnos (a igualdad de población activa) en términos de tasas de desempleo del 8 %, sería necesario que 4.375.708 personas dejaran de ser desempleadas y, en base a la media actual de aportación, nuestro PIB debería alcanzar los 1,32 billones de euros (+26,3% sobre el estimado para 2013).

Y finalmente, para situarnos en contexto con estas cifras, deciros que el valor de nuestras exportaciones de mercancías en 2012 fue de 222.643,9 millones de euros (RH +3,8 %) con lo que mucho y mucho... tendrían que aumentar éstas para absorber nuestro desempleo.

Muchos confían en que será el consumo interno el que nos saque del atolladero, pero si tenemos unas empresas y familias super endeudadas, incertidumbre sobre las cargas impositivas de futuro para financiar los déficits crecientes del estado y sobre la financiación de servicios básicos (educación y sanidad) y pensiones... mal lo tenemos.

Mi conclusión es que disminuir las tasas de desempleo va para largo, para muy largo...

¿Qué ocurriría si desempleados de larga duración, actualmente sin cobertura y cobrando el subsidio de 420 euros aceptasen trabajos de 600 euros? Con matices, sólo podrían contratarlos empresas que aumenten plantilla, aquí no vale el enjuague... Primero, bajarían el gasto público en prestaciones por desempleo. Segundo, aumentarían los ingresos de la Administración por las cotizaciones sociales. Tercero, dispondría el trabajador de una mayor renta (+180 euros) con lo que en parte estaría dispuesto a gastar más.

Pese a lo expuesto, algunos siguen pensando que es mejor seguir pagando subsidios, porque dicen que estos salarios bajos denigran al trabajador, cuando pienso que lo que denigra y excluye realmente es no tener trabajo.

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Si quieres permanecer en el mercado de GC, da el primer paso

operaciones corporativas en gran consumo
A veces, a uno le llama la atención el fuerte personalismo de muchos de los administradores (directivos o propietarios) de las empresas del sector. No ven más allá de lo que les atrapa en su día a día y no prestan atención a las decisiones estratégicas que son las que llevarán a la supervivencia de sus empresas. No se embarcan en acuerdos con otras empresas de su sector que minimicen sus costes fijos de operatoria, ni establecen acuerdos de suministro de mercaderías con operadores de mayor volumen que abaraten sus costes de compra, ni piensan en operaciones de fusión o simplemente en el compartir estructuras centralizadas. Piensan que ellos son quienes mejor lo hacen, en su casa, en su sector y hasta en la industria.

Desde la prensa sectorial y la generalista, auspiciado por los grupos de presión de consumidores, políticos demagogos y proveedores, nos llegan siempre noticias negativas respecto al nivel de concentración del sector de la distribución alimentaria, cuando la mayoría de los operadores se encuentran penalizados con unos mayores costes en sus condiciones de compra.

Actualmente, los 10 primeros operadores captan un 73,2 % de cuota de mercado por superficie (entre ellos se encuentra Mercadona con un 15 %), aunque la cuota de penetración en valor es algo superior al ser estos operadores normalmente los más eficientes del mercado. Las diferencias entre ellos, tanto en ventas por metro cuadrado de superficie como en los costes de operatoria para alcanzar beneficio, también son relevantes. Mercadona necesitaba en 2012 sobre ventas un 22,5% para a partir de ahí obtener beneficio neto ¹, cuando por ejemplo Eroski - en lo que ellos llaman su unidad alimentaria - necesitaba un 29,65%.² Estos diferenciales, a fin de cuentas, representan por un lado barreras de entrada para los operadores del sector frente al líder, y por otro implican que alguien (el cliente) debe costear ese diferencial, ya que una empresa no puede estar durante largos períodos de tiempo generando pérdidas para sus accionistas, acreedores y trabajadores. Y es a partir de aquí, desde los costes es donde en muchas ocasiones las empresas empiezan a ir despidiéndose de los clientes más sensibles a la variable precio ¿qué consumidor hoy no tiene fijación por el precio?

Muchas veces, estos porcentajes de costes llevan a confusión, pues no sólo el posicionamiento de precios de venta en el mercado de una enseña depende de ello, sino que también depende de su diferencial de costes de suministro frente a su competidor. Un operador puede tener una estructura de costes muy ligera y, sin embargo, tener escaso volumen de compra y estar penalizado por sus suministradores al no alcanzar en sus pedidos los mejores costes por volumen. Pero esto no ocurre con Mercadona, ya que es el operador de mayor volumen del sector y en la mayoría de los casos sus costes de compra serán inferiores al resto de operadores (digamos al 99% de ellos).

Todo esto viene a raíz de la necesidad de mejorar los costes, tanto de suministro (coste de compra) como de operatoria, de la mayoría de los operadores medianos y pequeños que no forman parte de las diez primeras posiciones del ranking (aunque también entre éstos habría mejoras que obtener) de forma que aumente el nivel competitivo de estas empresas frente a las grandes y, en definitiva, se beneficie de la reducción costes a un mayor número de clientes.

Así que mientras desde algunos estamentos desconocedores del funcionamiento del sector, y desde otros por puro interés, se habla de lo alarmante de los niveles de concentración, se olvidan del que realmente paga las ineficiencias de la mayoría de los operadores que intervienen en el mercado (el cliente). Cuanto mayores sean las empresas y sus eficiencias, cuanto menores sean los diferenciales de costes entre operadores grandes y medianos, los niveles de competencia aumentarán, y esto en parte irá al bolsillo de los clientes, al bolsillo de los socios de estas empresas y al bolsillo de la Administración con su recaudación de impuestos sobre los beneficios (es el primer socio de las empresas del país, detrae el 30% de su beneficio bruto).

Recuerdo que en 2012 desaparecieron algunas de las empresas históricas del sector, de tamaño pequeño, como Distribuidora Uribe, José Espinosa Pomares y Pascual Hermanos. Estoy seguro que intentaron en los últimos tiempos llegar a alianzas con otros operadores, cuando vieron las orejas al lobo, pero no tuvieron la suficiente visión hace diez años para adelantarse y esto quizás les hubiese salvado de la liquidación, hubiese preservado su patrimonio empresarial y el de sus socios.

¿Quieres ser el siguiente de la lista? Pues toma decisiones y adelántate con tiempo a los acontecimientos.

Llevamos muchos años hablando de concentración en el sector, de que llega, que llega, que de este año no pasa que se construya un nuevo mapa de fuerzas, pero nada. A las empresas más inquietas, a las que tienen mejor visión de negocio, a las que quieren que perdure su patrimonio empresarial, sólo les puedo hacer una recomendación: "Estar preparadas, tener la mente abierta, olvidaros de los personalismos y pensar en el futuro de vuestros descendientes".

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¹ Fuente: GranConsumo.tv <<¿Está llegando la oferta comercial a niveles de saturación de mercado?>> http://www.granconsumo.tv/blogs/paco/esta-llegando-la-oferta-comercial-niveles-de-saturacion-de-mercado
² Fuente: CNMV: <>  en pág. 192
(*) Cuota RK 10 operadores: Fuente Alimarket, octubre 2012: Cuota de mercado 73,2% (referida a 2011)
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¿Nuevas tendencias en el cash and carry?

Costco, makro, comerco, gros mercat
En el artículo "Evolución o revolución en el cash & carry" ya hablaba del futuro de este formato a la vista de los resultados de cierre de ejercicio de 2012 publicados por Alimarket. Los 634 establecimientos que compiten en el mercado están en su inmensa mayoría dedicados a atender al cliente profesional (autónomos, horeca y detallistas), aunque una parte muy importante de ese mercado en valor se lo lleva Makro, con el 21,8% en 2012 de los 5.650 millones de euros estimados de facturación por Nielsen.

No sé si podemos hablar de evolución del formato o de una tendencia que empieza a divisarse. 
  • Por un lado, tenemos los formatos mayoristas de C&C dedicados al cliente profesional, ya sea con base de clientes amplia como Makro o algo más restringida como el resto de cash tradicionales, o como Club de ventas que estará representada con la llegada de Costco a España (aquí). En esta línea también tendrían cabida los Súper Cash Sur de Caro Ruiz, de carácter mayorista y base de clientes muy amplia. 
  • Por otro, tenemos los mal llamados cash and carry, como el Cash de la Familia (Supeco) o Don Cash (nueva apertura en Sevilla) negocios puramente minoristas y de libre entrada a cualquier tipo de cliente. Estos últimos más alineados con los formatos de tiendas discount, tipo Aldi y Lidl, aunque lleven el apodo Cash.

Don Cash en Sevilla
Quizás la irrupción de Don Cash en Sevilla, que abrirá sus puertas el 5 de junio, represente una vuelta de tuerca más al formato (cash mayorista o discount minorista) al incorporar grandes secciones asistidas de productos perecederos, siendo éste su valor diferencial respecto al resto de negocios, tanto los mayoristas como los minoristas mal tildados como cash & carry en la nomenclatura actual en el sector.

Don Cash, según expresa la Nota de Prensa publicada en el diario ABC de Sevilla, es un "Nuevo supermercado que pone a disposición de familias y profesionales el formato de Cash and Carry". La propiedad es de una nueva empresa sevillana y dará trabajo directo a 20 trabajadores con esta apertura. Además, de la amplitud de los surtidos de frescos que expresa dará especial relevancia en sus surtidos a las marcas locales.

Desde aquí, y por la ilusión que le están poniendo en su lanzamiento, desearle a Don Cash y sus colaboradores, lo mejor. Sólo una observación, y es que sepan buscar bien sus suministradores (especialmente en Seca), si quieren estar alineados en precios de mercado ¿Salvarán el escollo de la ausencia en su surtido de la marca blanca?

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Las rutinas de Caja

Os dejo hoy en el blog un cuaderno que he utilizado con frecuencia y que me ha dado muy buenos resultados, pese a su simplicidad. 

La alta rotación de plantilla y temporalidad de los contratos que se producen en muchas Líneas de Caja provoca que haya que estar continuamente formando personas. Para ello, nada mejor que estas Rutinas, simple recordatorio diario, de los procesos de la compañía que ya conocen, pero que olvidan con frecuencia.


Rutinas de Caja from Francisco Fernández Reguero

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Nuestra consultoría de negocios: Mavafer Consultores, S.L.

En Mavafer Consultores S.L. estamos muy satisfechos con lanzar al mercado nuestra consultoría de negocios, focalizada en la creación de valor, especialmente en el sector que mejor conocemos como es el de la distribución alimentaria.

Si ya eres seguidor del blog “Desde mi atalaya”, germen del nacimiento de Mavafer, nos conocíamos personalmente o habíamos sido colaboradores en algún proyecto anterior, podrás intuir los servicios que vamos a prestar desde Mavafer www.masvalue.com .


Nos centraremos, especialmente, en estas grandes áreas: 
  • Procesos operacionales. Diseño, revisión, formación, auditoría de procesos, análisis de costes, gestión de la pérdida (conocida y desconocida),...
  • Desarrollo de negocio. Inversión o desinversión de negocio, crecimiento orgánico, estudios de mercado, planes de desarrollo, la opción logística, compraventa de negocio o unidades del mismo, due diligence,...
  • Análisis financiero y valoración de negocio. Financiación, análisis de rentabilidad, introducción de mejoras de valor, valoración de negocio y de activos, cuaderno de venta,...
Valorar un negocio es una operación compleja, hay muchos métodos de valoración, pero en retail tenemos muy claras sus variables. Somos especialistas en expresar el valor de su negocio y proponer las mejoras a introducir en las empresas para potenciarlo.

Si quiere conocer algo más de nuestra empresa puede visitar nuestra web www.masvalue.com  o visualizar esta presentación (aquí).

PD.- Si véis que esta nota puede ser de utilidad para alguna empresa o contacto que conozcáis, os agradezco el reenvío.


Un cordial saludo.
Francisco Fernández Reguero
Socio- Director
629 575360
ffernandez@masvalue.com


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