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El sistema de auto-scan en ICA Suecia

Nuestra colaboradora en Suecia, Jessica Janina Hornbach, nos envía un informe donde describe el funcionamiento del sistema de auto-scan utilizado por ICA Supermarket, las ventajas que aporta para el distribuidor y para el cliente en su experiencia de compra.


Para situarnos, en primer lugar, os dejo una breve nota sobre ICA:

ICA AB (Grupo ICA) es una de las empresas minoristas más importante de los países nórdicos. Estaba participada en un 60% hasta marzo del 2013 por Ahold. En 2009 tenía alrededor de 2.220 tiendas entre Suecia, Noruega y los países bálticos. El Grupo incluye ICA Suecia, ICA Noruega y Rimi Baltic, además del ICA Bank, que ofrece servicios financieros a clientes suecos. ICA AB es propiedad de la sociedad cotizada(anteriormente Hakon Invest) al 100%.



Datos financieros sobre ICA (en coronas suecas):


Bueno y aquí el informe de Jessica Janina Hornbach:



Espero que se decida a enviar más noticias como ésta ¡Enhorabuena Janina!

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Recuperando beneficios ocultos

En el artículo "Luchando contra la Pérdida" hablaba de la empresa Newfield Tech y la tecnología que utilizaba para ganarle la batalla a la Pérdida, fuente de margen continua como yo acostumbro a decir. Como ya sabéis Mavafer Consultores firmó un acuerdo de colaboración con esta firma, con lo que si deseáis una evaluación del potencial de reducción de pérdida de vuestro negocio no tenéis más que llamar al 629 575360 o dejarnos una breve nota (aquí) y nos pondremos en contacto.

Hoy me satisface presentaros la incorporación de un nuevo servicio a nuestra consultoría, como es el de la "recuperación de beneficios ocultos", que desarrollaremos en colaboración con Hide Earning firma de reconocido prestigio en este segmento tan especializado.

Nada mejor que sean ellos mismos los que nos cuenten en Qué consiste su trabajo:
¿QUÉ SON LOS "BENEFICIOS OCULTOS"?
En las transacciones financieras con otras empresas y a pesar de los procedimientos de control interno implantados y los sistemas (SAP, Oracle...), toda empresa tiene un riesgo potencial de acumular incidencias que provocan sobrecostes. Estas incidencias afectan directamente a su cuenta de resultados: son beneficios ocultos.
¿QUÉ OFRECEMOS?
En un modelo económico de Success Feeúnicamente cobramos un % del dinero recuperado, ofrecemos unos servicios de detección, validación y recuperación de sobrecostes en el área de cuentas a pagar sobre los últimos 5 ejercicios cerrados.
Entre los análisis que realizamos figuran principalmente los siguientes:
  1. Revisión de las transacciones económicas: facturas, pagos, abonos, anticipos...
  2. Revisión de la correcta aplicación de los acuerdos comerciales con proveedores (asociados a la actividad de la empresa) y acreedores(electricidad, alquileres, telefonía, Etc.).
  3. Deducción y revisión de la correcta aplicación de impuestos: IVA, IBI, IAE...
  4. Revisión de los pagos a la Seguridad Social: cuotas, bonificaciones, exenciones...
El proceso de recuperación de beneficios ocultos es aplicable en todas las empresas, de cualquier sector, que tengan un alto volumen de transacciones, pues en todas hay factor humano en acción y máquinas (software) que en algún momento pueden cometer un error o ejecutar un programa de forma inadecuada. 

Recuperar beneficios ocultos no es auditoría, va más allá y busca errores, duplicidades, una incorrecta aplicación de los conceptos de ingresos de las plantillas comerciales, una inadecuada clasificación de la categoría de un local comercial que afecta al IBI y al IAE, una mala aplicación de la subida de renta en un año a un contrato de arrendamiento y que luego seguimos arrastrando de por vida, un pago duplicado, una entrada de mercancía mal valorada, etc...

La verdad, es que las incidencias reales detectadas suelen ser de escasa relevencia respecto al volumen de negocio, pero están ahí, porcentajes del 0,02% ó 0,05% adquieren valor cuando manejamos cifras de negocio de 100 - 1.000 millones de euros.

Por último, deciros que una gran parte del trabajo se desarrolla con las bases de datos de vuestra compañía, no interrumpiendo en ningún caso vuestra operatoria diaria.

El chequeo anual para la recuperación de beneficios ocultos es una práctica habitual en la distribución francesa, y en los operadores instalados en nuestro país, pero muy desconocido para el resto de empresas.

Pues si lo tienes claro y quieres una evaluación de tu compañía, llama al 629 575360, es gratis... ¡vamos a éxito!



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Estrategias frente a la crisis



La revolución que se viene produciendo en el mundo de la distribución alimentaria a algunos de los personajes de nuestro sector les está cogiendo fuera de juego. Unos no vieron la llegada de la crisis (cambio de hábitos de compra, de consumo, y menor disposición de renta) y siguieron con sus modelos de negocio para “ricos”. Otros no se han subido al carro de la revolución digital, al mundo online, a la llegada de la telefonía inteligente y tablets. Nacho Somalo en esta entrevista en GranConsumo.Tv (aquí) expresaba que “un retailer que se cierre al mundo online se pega un tiro en el pie”... “de ocurrir eso, amputaría una parte de su cuota de mercado futura”.

La crisis económica que nos sigue azotando y las nuevas tecnologías están propiciando el aumento de los niveles de competencia en los operadores del mercado, todo en pos de captar cuota de ventas o en no perder parte de la que ya se dispone. Las nuevas tecnologías, también, están ayudando a tomar posiciones a enseñas otrora de escasa relevancia, dándoles opción a captar una porción de mercado sobre todo en la parte mollar de los suministros a los hogares españoles como son los pedidos de carga (pedidos entorno a 100 euros y frecuencia quincenal o mensual). Una logística adecuada de aproximación al cliente, servicio a domicilio y/o puntos de recogida (drives) serán claves para su desarrollo y necesidades de inversión.

Los pure players españoles del sector, como Ulabox o Tu despensa, han desarrollado mejores herramientas tecnológicas de comunicación e interacción que los operadores tradicionales que se han adentrado al mundo online, pero carecen de la capacidad de negociación y diversidad de surtido para satisfacer la demanda de la cesta de compra media. La no presencia en estos operadores de las marcas de distribuidor (+50% de las unds. del carro de la compra), deja fuera de su negocio una amplia capa de clientes, o una parte sustancial de la compra y esto, por mucho que mejoren en otros aspectos relacionados con la compra, no los va a dejar crecer y convertirse en actores relevantes del sector. Tanto Ulabox como Tudepensa realizan el servicio a domicilio desde sus plataformas nacionales, la opción de mayor coste por pedido, y no se han adentrado aún en el desarrollo de los puntos de recogida (drive). Posiblemente, y ante el escaso volumen del e-commerce de Gran Consumo en España, lo mejor que les puede ocurrir a estos pure players es que se conviertan en suministradores tecnológicos para operadores tradicionales, o bien que vendan sus empresas a éstos directamente.

Conocer al cliente, sus hábitos de consumo, su historial de compra online, está hoy al alcance de los comercios online y de los tradicionales que utilizan las tarjetas de fidelización, convirtiéndose en factores claves para el desarrollo de los negocios. Este conocimiento del cliente propiciará la personalización de la oferta, tanto para los reclamos a través de los surtidos como de los precios, ambos determinantes para la elección de compra de sus potenciales clientes y para la rentabilidad de los operadores.

Algunos grandes operadores como Ahold, trasquilados de otras épocas de expansión y con su crisis particular a cuestas, diseñaron estrategias para el mundo online que hoy parecen ir por el buen camino.

Hasta finales de los ‘90, tener acceso a una compra global (todo bajo el mismo techo) sólo era posible en el formato de hipermercado, donde se podían ofertar 50.000 ó 60.000 referencias. La revolución tecnológica, el mundo online que se desarrolló a posteriori puso en manos de los clientes surtidos aún más amplios, por lo que Ahold decidió desinvertir en el formato híper y dedicar todo su potencial a los establecimientos de mayor proximidad, como supermercados y tiendas de conveniencia.

En base a ello, la estrategia de Ahold cambió y pasó por potenciar la presencia de productos frescos en sus establecimientos, primando la comodidad y manteniendo una gran oferta con surtidos adicionales en su tienda online. Muchos de los productos ofertados en su tienda online no tienen cabida en sus tiendas físicas, así que éstas hacen de complemento ocasional de surtido. Pero el mundo online tiene un gran problema que resolver como es la entrega de la mercancía, el servicio a domicilio a una hora y día determinado. En Ahold vienen trabajando en los puntos de recogida propios, compartidos con otros negocios del grupo, propiciando de esta forma que sea el propio cliente el que realice la recogida a su elección.

Algunos operadores franceses vienen desarrollando establecimientos independientes sólo “drive”. Otros operadores incluyen el servicio de recogida drive en establecimientos propios urbanos. En Ahold, también se vienen realizando pruebas con puntos de recogida compartidos o exclusivos, pero alejados de los centros regionales de preparación de pedidos. De esta forma, disponen de almacenes de preparación adaptados a su función, muy eficientes logísticamente y que cubren un radio de influencia mayor que un drive de corte francés. Una vez preparados los pedidos en estas plataformas se aproximan los pedidos a los puntos de recogida seleccionados por el cliente. Es como realizar una entrega a domicilio parcial, sin los inconvenientes de la personalización de horarios, concentrando en un punto de destino múltiples pedidos, siendo el cliente el que realiza el último tramo del envío, del punto de recogida a casa.

Determinar hoy cuál será el modelo de aproximación al cliente, el modelo de drive ganador resulta aún difícil, pero posiblemente coexistirán varios modelos en el futuro, todo en función de los negocios que se integren en los puntos de recogida. ¿Podríamos pensar en centros de recogida compartidos por distintas enseñas? La eficiencia en costes, la inversión en estos “puros y duros” puntos de recogida sería muy inferior a los drives tradicionales que viene aperturando la distribución francesa. El mundo drive sigue siendo un mundo pendiente de explorar y muy vinculado al desarrollo del e-commerce.

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Francisco Fernández Reguero.


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Hoy cumplo 55 años

Hoy cumplo 55 años, pero no me pesan.
Mi madre me dijo que nací sobre las 13 horas.
Este 8 de julio, cuando nací, mi padre estaba trabajando en el almacén. Mi abuelo materno hacía pocos años que había dejado su tienda y ahora la regentaba mi tío. En este ambiente, de tendero, nací y a él he dedicado prácticamente la totalidad de mi vida.

Cuando algunos hablan de experiencia se refieren a su experiencia laboral, a su primer trabajo. En mi caso, cuando hablo de experiencia hablo de la que me contaron y la que viví desde que tuve uso de razón.

Mi abuelo Ramón me hablaba de la miseria de los comerciantes antiguos, de las largas jornadas de trabajo, de sus clientes, de cuáles eran mejor o peor, quiénes consumían más o menos, quiénes pagaban mejor, quienes eran de fiar o no,... Recuerdo sus comentarios sobre las ventas de granel, de fideos, de legumbres, azúcar,... de como diariamente cuando él era un mozo y aprendía el oficio le hacían cerner la basura para recoger los garbanzos u otras legumbres que se habían caído al suelo. Eran años de hambre, miseria, escasez y estraperlo.

Mi padre, partiendo de la tienda familiar, puso en marcha un almacén de coloniales que se decía en aquellos años. También explotaba una bodega de vinos de la zona (el supercosta) que distribuía entre los bares y chiringuitos de Almuñécar, además del molino de aceite de la finca familiar. Duros años los que vivió en su infancia, ... a los 15 años se puso al frente del negocio.

Con estas cimientos me adentré en el negocio. Desde que recuerdo, por las tardes después de clase, estaba en el almacén, jugaba y ayudaba a colocar las galletas maría (de Fontibre o de Cuétara) en pilas que se reforzaban con papel de periódico... jamás se cayó una pila. Con nueve años vi la primera revolución, las estanterías metálicas de Mecalux que se ajustaban con tornillos, chapas y ángulos... la capacidad de nuestro pequeño almacén de 200 metros se multiplicó, pero todo era manual, al menos dos personas eran necesarias para volear y colocar las cajas en las estanterías.

Durante las vacaciones de verano siempre trabajé en el negocio. Primero, como cobrador por las tardes después de estar por la mañana en el negocio hasta la hora de irse al baño. Años después, a trabajar en el almacén hasta la tarde, la hora de ir a jugar al baloncesto.

Recuerdo aún la venta de fideos en canastos, las legumbres a granel y cómo se compraban con aquellas minúsculas balanzas de onza, el número de granos que contenía la onza por tipo de legumbre y variedad,... ¡qué tiempos!

Se vienen a mi mente las marcas de antaño. No había aún marcas propias, sólo marcas de fabricantes, de mejor o de peor calidad: cuchillas La Rosa, azafrán El Avión, chocolate Nogueroles o ABC o Virgen de Los Reyes o Doria o Nestlé, mortadela Campofrío con aceitunas de media luna, mortadela Roig o en lata de El Pavo o Pamplonica, mantequilla Lorenzana, Caserío,... Muchas de estas marcas desaparecieron.

La revolución de los detergentes se inició con el jabón Gior de Dismark, luego Procter, que aunque quemaba las manos... quitaba la grasa (aunque antes ya estaba el jabón Lagarto, de toda la vida). Al final, le ganó la partida el jabón Flota que era menos agresivo. Llegaron los detergentes en polvo como Tu-Tú para lavadoras a mano, todavía no había máquinas de lavado automáticas. Con las lavadoras automáticas empezaron a llegar los barriles redondos de detergente, el Colón.

Las compras de conservas se realizaban por campañas. Empezaban a llegar de Levante o de Navarra o de Extremadura representantes que traían sus ofertas de tomate natural redondo o pera, melocotón en almíbar,...

Como independientes nuestro negocio familiar fue creciendo hasta que nos mudamos a otro de mayor dimensión, de 360 metros cuadrados. Al poco tiempo entramos en Centra Sociedad Cooperativa, como en aquellos años otros comerciantes.

Abrevio. Estudié una Licenciatura en Empresariales para prepararme para el negocio familiar. Derivé el negocio a la explotación de supermercados propios, cash and carry, discount y distribución tradicional. Finalmente una crisis se lo llevó...

De nuevo volví a nacer. Empecé en Punta La Plata S.A., HiperSol de Estepona, posteriormente Continente Estepona, como Controlador de Gestión y Dirección Comercial. Luego Atlanta Frutas en Berja. Más tarde Superdiplo, empiezo como director de un híper, de dos, jefe de ventas, responsable de expansión en sur occidental, analista de expansión e inversión...

Después de esta vida laboral y de estar continuamente estudiando o ampliando conocimientos, creo que estoy preparado para esta nueva vida de consultor de negocios, y de ahí Mavafer Consultores S.L. donde hoy me encuentro. Así que de nuevo a la arena, a empezar de nuevo,... nada es para siempre.

Algunos que no me conocen aún y no leyeron los 400 artículos que ya hay en el blog me preguntan ¿qué sabes del sector? Creo que pocas cosas se me escapan... Cuando pasé por alguna entrevista y me preguntaban por los estudios ¿tienes algún máster? Tengo uno que no acaba nunca, el aprendizaje continuo, la experiencia acumulada y la que queda...

Un fuerte abrazo y muchas gracias por las felicitaciones que me habéis dejado en las redes sociales.

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Los nuevos Cash para la Familia experimentan en Sevilla

 por Sevilla. Primero, safari africano por la temperatura ambiente del día - un calor seco, insoportable para los que venimos de la costa - y "turístico" después por los nuevos establecimientos de Cash para la Familia que ví. Tenía como objetivo la visita de tres nuevos establecimientos que han nacido derivados de la familia de los cash & carry, aunque de corte minorista: Supeco “El Cash de la Familia”, Don Cash y Cash MAS. Quizás los menos conocidos serían los dos últimos, Cash MAS puesto en marcha por el Grupo Hermanos Martin S.A. (supermercados MAS) y que aún no está publicitado en su página web, y Don Cash que tiene como propietarios a empresarios locales ajenos al sector de la distribución.


En otros artículos ya hablé sobre estos nuevos formatos “Nuevas tendencias en el cash and carry”, “Evolución o revolución en el cash & carry”, “Supeco, El Cash de la Familia abrió en Chiclana” y “Costco iniciará su implantación en Europa continental desde Sevilla”. La instalación de Supeco en los municipios sevillanos de Los Palacios y Villafranca y en La Rinconada, hay que pensar que obedece a razones puramente estratégicas, de mercado objetivo, más que por razones de defensa ante la entrada en el mercado sevillano de Costco

Cash MAS, cash de hermanos martin, cash para la familiaLo que sí parece que obedece a razones de defensa de cuota, es la puesta en marcha de los dos Cash MAS del Grupo Hermanos Martín, uno en Pino Montano que visité y otro en Puebla del Río.

La apertura de Don Cash parece que fue la espoleta para abrir el camino en Sevilla de este nuevo “formato”, aunque ya había algunos experimentos realizados por la empresa cordobesa Caro Ruiz S.A. y sus Súper Cash Sur.


De las dos visitas realizadas culminadas con éxito os destaco: (*)

Don Cash, Cash de la Familia
- Don Cash: Es una nave exenta que alberga un establecimiento de aprox. 800 m2 de sala de ventas, con aspecto comercial de cash & carry, cuatro cajas de salida, una sección de carnicería asistida de unos 11 metros lineales, un mural de lácteos de una dimensión similar (yogures, quesos, charcutería, pls,...) y unas secciones asistidas de frutería y panadería muy de “barrio”. La impresión comercial y lo que transmite a sus clientes es de austeridad, suelos de hormigón pulido, estanterías de cash con palés de almacenaje en altura (altura a cercha aprox. 5 mtrs.), mercancía implantada como si fuese realmente un cash & carry , decoración con fotos de producto... Digamos que Don Cash representa la “capa baja” del discount y para el que estimo costes de instalación de 350 a 450 mil euros.

Respecto de las dificultades de una explotación independiente, como es la de Don Cash, ya hablé en otro artículo anterior. Hay que tener en cuenta que estos establecimientos deben ser competitivos en precios de venta en su formato (entre los cash & carry y Costco o Makro o Súper Cash Sur) y ser capaces de obtener beneficios con unos costes que no deben sobrepasar el 15% sobre ventas. Si como independiente, Don Cash, es capaz de alcanzar estos objetivos negociando unas buenas condiciones de suministros con los costes de estructura ajena que le repercuten sus mayoristas suministradores, habrá alcanzado su meta. Lo que resulta a todas luces muy difícil, es pensar en desarrollar estos formatos con una estructura propia y partiendo desde cero como operador independiente... estarás siempre fuera de mercado.


Cash MAS, Cash para la Familia
- Cash MAS. Visité el establecimiento de Pino Montano (muy próximo a Don Cash, Día y Mercadona) y no tuve buenas vibraciones en cuanto a imagen de formato. La imagen que me transmitía era la de la tienda grande que no funcionaba anteriormente y a la que se le han bajado los precios de venta, ajustado algo el surtido, puestos algunos palés en los pasillos con ofertas y cambiado el rótulo. A la vista de esto, no le auguro un buen futuro, pues la imagen debe transmitir lo que el formato lleva implícito. La tienda en su aspecto interior sigue siendo un supermercado, con todas sus secciones de ultrafrescos y con el buen hacer que a ellas transmite Hnos. Martín, y con los costes asociados propios del supermercado: alto coste de arrendamiento, iluminación propia de supemercado, costosas instalaciones, etc... Así que como el formato no transmite a sus clientes la imagen que debe, aunque haya bajado sus precios de venta, y los costes de explotación de establecimiento no han cambiado, me temo que su cuenta de explotación no mejorará y seguirá siendo mediocre ¿cuánto tiempo aguantará MAS este establecimiento indefinido?

Me dijeron que la tienda Cash MAS de Puebla del Río era distinta, digamos más ajustada al formato de cash minorista abierto al público en general.

Como podéis apreciar estos formatos de cash sólo tienen el nombre, pues son establecimientos minoristas totalmente (no hay que identificarse) y se sitúan un nivel por debajo de un hard discount como ALDI.

¿Por qué el resto de operadores sevillanos de cash & carry mayoristas no han reaccionado aún? ¿La “guerra” que se avecina para la Semana Santa con la apertura de Costco no la ven contra su formato?

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PD.- A Alimarket cada vez se lo ponen más difícil para elaborar su Censo. La categoría discount desapareció hace algunos años y ahora estos híbridos que incluyen en su nombre la palabra cash, pero que son establecimientos minoristas ¿dónde se encuadrarán? Deberían incluirse en el apartado de supermercados y según su tamaño.

(*) Supeco no fui capaz de encontrarlo en la población... dí vueltas y vueltas... dicen que estaba en el recinto ferial ¡¡¡muy mal señalizado!!!




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