El motor de DIA parece gripado

Después del ruido mediático de la publicación de los Resultados del 3T. del 2013 del Grupo DIA, no me queda más remedio que revisar pausadamente los mensajes que se transmitieron e intentar descifrarlos (aquí está el informe publicado). Hoy sólo voy a hablar de sus ventas.

Cuando una empresa explota tiendas propias y también es la franquiciadora de un número importante de éstas (el 44,5% de su parque total de tiendas, excluidas las 1.130 de Schlecker) la salud a largo plazo de la empresa la tenemos que analizar a través de la demanda que provoca en sus clientes (el gasto que estos realizan en la enseña) y de la rentabilidad final que la empresa es capaz de obtener por su gestión directa y de intermediación con sus franquiciados.

Lo primero que voy a explicar es el perímetro de consolidación actual y que no guarda relación con los datos históricos publicados en el año anterior. Los datos históricos que incluye DIA en su presentación de estos primeros nueve meses están ajustados, al tener descontados las actividades de Turquía (por la venta del negocio, aquí ) y las de Pekín (interrumpidas, por estar pendiente su venta). Por otro lado, desde el 1 de febrero del 2013 se incluye el negocio de Schlecker (210,6 millones de euros de ventas brutas bajo enseña -demanda o gasto que dijimos anteriormente- en los nueve primeros meses del año) y que no corresponden a un crecimiento orgánico, sino a la adquisición de esta compañía por 67 millones de euros (ver aquí) que se desembolsaron en casi su totalidad en el 1T.’2013.

Iberia (España y Portugal)

Teniendo en cuenta estos hechos, las ventas brutas bajo enseña (el gasto de los clientes, lo que pagan los clientes en línea de caja) durante el 3T. del 2013 en Iberia, excluido Schlecker, fue de 1.500,9 millones de euros, suponiendo un exiguo crecimiento del 0,68% respecto al año anterior, pese a las 134 aperturas realizadas en el 2013. Este mismo dato, pero acumulado con los 9 primeros meses del año expresa un crecimiento de sólo un 0,13% (de 4.364,7 millones de euros del 2012 a los 4.370,3 millones del 2013) . Si realizamos el mismo cálculo, pero con la venta neta (sin incluir IVA) y excluyendo Schlecker, el resultado para los 9 primeros meses del año sería de -1,35%, y eso pese a las aperturas comentadas.

Pero DIA también nos aporta un dato muy relevante, como es el de las ventas brutas bajo enseña a superficie comparable (LFL), donde expresa un decrecimiento del 2,7% en el 3er. trimestre y de un 2,9% en los 9 primeros meses acumulados del año. Este es el dato realmente clave y revelador de la situación de la demanda (gasto) de los clientes en las tiendas bajo enseña DIA. Si revisamos el Informe Anual de Resultados de 2012 (aquí), observaremos que se obtuvo un crecimiento LFL del 1,7%, aunque en el 4T.’2012 sólo alcanzó el 0,2%.

Para poner en perspectiva estos datos de ventas y ver si realmente los clientes compraron un mayor volumen de alimentos os dejo el IPC de la alimentación excluido bebidas de enero a septiembre de España el +1,2% y de Portugal de enero a junio el +1,7%.

Francia

En Francia, DIA va mal. Es de todos conocido y ya lo he expresado en más de una ocasión… lo mejor para el Grupo sería la venta de sus 877 tiendas a un operador local (apunto a Casino o a Carrefour), aunque pierda los 2.000 millones de euros de venta que representa. Lo difícil, es obtener un buen precio que cubra al menos la inversión realizada en el país.

DIA en Francia hizo una fuerte apuesta con el cambio de enseña, cuando pasaron las tiendas de ser ED a DIA, pero ésta no obtiene resultados.

Las ventas brutas bajo enseña LFL en el 3T. del 2013 descendieron un 8,8% respecto al mismo período del 2012, siendo este descenso más acusado para el acumulado de los 9 meses transcurridos del año que alcanza el 9%. En el ejercicio del 2012 las ventas brutas LFL descendieron el 6,9%, alcanzando el descenso en el 4T. un 8,9%.

Si nos fijamos en las ventas netas de estos primeros 9 meses del año el descenso es del 9,2%, estando este pequeño diferencial entre la venta bruta y la neta explicado por haber disminuido en 9 tiendas su número de establecimientos.

En Francia, el índice de precios de los alimentos se mantuvo casi inalterado, el +0,1% de enero a septiembre.

Países emergentes (Brasil, Argentina y Shanghai)

No tenemos el desglose de venta por países LFL, así que os comentaré en bloque sus resultados.

Las ventas brutas bajo enseña LFL (a divisa constante) crecen un 16,7%. La venta neta en euros en estos 9 meses alcanzó los 2.342,6 millones de euros, creciendo un 10,8%, pero hay que tener en cuenta que aumentó en 211 el número de establecimientos (+15,5%). 

Para matizar estos datos (especialmente en venta bruta LFL a divisa constante) habría que tener en cuenta cómo se comportaron los índices de precios de alimentos excluidos bebidas alcohólicas de cada país:

• Brasil, enero-agosto: +5,5%
• Argentina, enero-agosto: +5,4%
• China, enero-septiembre: +4,1%

y sus tipos de cambio al 3T. del 2013 respecto al euro:

• Argentina: +28,3%
• Brasil: +19,5%
• China: +2,2%

Decir por último que no sabemos nada del comportamiento de las tiendas DIA Fresh, de su evolución y de los resultados alcanzados a la fecha. Hay que tener en cuenta que estas tiendas junto con las de Schlecker transformadas en Clarel, se nos ha inducido a pensar que serán las que afianzarán los crecimientos de DIA. Me temo que es “más ruido que nueces”, ya que la venta media de estos formatos es muy inferior (pero que muy inferior) a una tienda DIA Maxi que es el verdadero motor de la compañía.

¿Habrá llegado el modelo de tienda DIA a su nivel de incompetencia? 

O bien ¿todo es producto del descenso de consumo de los clientes?

Tengo claro una cosa. Las mejoras en las tiendas de DIA, de sus ventas y del favor de sus clientes, deben provenir de las secciones de ultrafrescos. Actualmente, carecen de carnicería, charcutería y pescadería asistidas, y esto ahora acaba de darse cuenta Juan Roig que es un aspecto muy mejorable en sus tiendas. ¿Acaso no también en las de DIA? 

Así que si las ventas a superficie comparable no crecen, esto podría ser una señal de alarma de falta de distanciamiento con su base de clientes. Cuando una empresa se aleja de las demandas de sus clientes suele, tarde o temprano, tener problemas para alcanzar sus objetivos.

Bueno, deciros por último que mantener estos exiguos crecimientos requieren de una inversión (capex) anual de más de 300 millones de euros. Os dejo que penséis...

PD.- Otro día seguiremos hablando de su cuenta de explotación y del valor de sus acciones.

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Francisco Fernández Reguero.

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Gestionando la Pescadería de un hipermercado

En abril de 2001 tuve que hacerme cargo de la gestión de la sección de pescadería del hipermercado que regentaba. Hasta ese momento no tuve nunca necesidad de involucrarme en la gestión de esa sección, ya que estaba arrendaba a un especialista. El fresco me tiraba y estaba muy metido en la gestión del resto de secciones de ultrafresco que se explotaban en el hipermercado (carnicería, charcutería y frutería), por lo que pensé que sería otra más a la que aplicar un poco de sensatez y estar muy pendiente de sus variables de explotación.

Al tratarse de la sección más fresca de la tienda (mucha nada en agua), tenía claro que había que montar un control exhaustivo – un marcaje estrecho – de los productos vendidos y en stock para poder realizar el pedido diario, adecuado a la rotación de nuestras ventas. El pedido era n+2, del lunes para el miércoles, así que había que afinar. También deciros que el software de la tienda no tenía conectadas las balanzas, aunque sí se disponían de códigos individuales para cada producto.

Al no disponer de datos suficientes en nuestro programa de gestión se montaron hojas de cálculo para el control de la sección, haciendo seguimiento a las entradas de mercancías, a las ventas desde las balanzas, a los stocks, a los productos no aptos para la venta y a las demarcas de precio diario por cada referencia.

En esta hoja de cálculo quedaba reflejada la posición de stocks teórica y la que resultaba realmente al realizar conteo físico, ya que nos era muy difícil pesar la mercancía en la Recepción (se recibía de nuestra plataforma de pescadería). Esta diferencia había que intentar que no sobrepasase el 4% - 5%, incluyendo en la misma las partes de mercancías que no se pueden vender propias de los escandallos de despiece (no había códigos diferenciados para los productos a la venta que provienen de despiece, tal y como explicaba en la sección de carnicería y sus costes estándar).

Los PVP's diarios se establecían en función de los hábitos de la zona y los costos recibidos, teniendo como norma el que el % de Beneficio Bruto medio sobre ventas según los productos recibidos se aproximase al 30%. Es decir, calculábamos el % de margen teórico si se vendiese toda la mercancía recibida a los precios propuestos.

De esta forma, tenía en mi mano todos los elementos de control que necesitaba para obtener los mejores resultados. Tenía un margen teórico diario, conocía el valor de mis entradas diarias de mercancía y el valor de las ventas, la demarca de precio y de producto, el stock teórico y real, así que lo que había que hacer es ir acotando las diferencias con el cierre del margen de explotación semanal (stock inicial+compras-stock final-ventas).

Importante en todo el proceso, era el tener una previsión de las ventas diarias de la sección y así poder establecer el coste de venta previsto y su distribución por referencias, necesario para poder realizar el pedido (n+2).

Este seguimiento dejó a la luz algunas carencias de gestión comercial de la central de compras, como las faltas de peso de muchos de los productos que se decía venían normalizados desde las Lonjas, de los productos que se adquirían elaborados y se vendían en la mesa que perdían peso (fileteados de merluza o rosada) y los congelados que se descongelaban para su venta (también perdían peso). Con esto, se les puso coto.

Ante la inacción comercial del departamento comercial de Pescadería de la Central se puso en marcha el "Día de la Lonja" , los "Mejores precios de la Lonja",... en un día de la semana intermedio ( Miércoles o Jueves ). Además, se potenciaron los Sábados con el "Día del Marisco".

A nivel de comunicación de las acciones (al no ser provistas por el Dpto. de Marketing) se realizaron en el centro carteles de fácil montaje para la Entrada de la tienda y para la Sección de Pescadería.

Afinando nuestra gestión, vimos que había que conseguir para mejorar nuestras ventas que los productos de piscifactoría y los que se adquirían Congelados –sin problemas- fuesen adquiriendo peso en la sección. Así podíamos aislarnos del factor atmosférico en cierta medida (temporal en la mar) que a veces nos dejaba muy escasos de producto. Entre los productos que pensamos que había que dedicar mejor atención, destacar:

• El Salmón 1-2kg debe ser una estrella de la sección – precios atractivos, recetas para preparación de marinado,...
• El Marisco Cocido, teníamos que ser reconocidos en la población como el establecimiento que tenía el Marisco más barato y de mejor calidad.

Además, y gracias al seguimiento diario del mercado que nos rodeaba y a la gestión tan estrecha de la sección quedaron a la luz otros asuntos que resolver desde la Central:

• Necesidad de incorporar la referencia más importante para nuestra zona de influencia como era el Filete de Rosada o Filete de Pinza (de 3 a 4 cajas diarias) y  el Cangrejo Vivo de desembocadura.
• Los servicios de pescado para dos días que a veces se realizaban. Esto creaba problemas especialmente con la venta de Pescado Azul, con la reposición de las faltas por ventas o por no reposición de días anteriores, además de provocar unas mermas extras por mantener pescado un día más en stock.

Ni que decir tiene, que esta gestión no podría haberla realizado sin que se involucrase totalmente la Jefa de Sección y sus ganas de mejorar continuamente. Por mi parte, hice lo que estaba en mi mano como gestor del hipermercado, ya que entre un boquerón y una sardina era capaz de discernir, pero no mucho más allá.

Creo que las hojas de cálculo son bastante explícitas, por lo que no voy a añadir ningún comentario. Espero que las disfrutéis.

Puedes bajarte las hojas de cálculo de gestión de pescadería subscribiéndote a la lista de e-mail:

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Hasta aquí parecería que la gestión de la Sección era la adecuada, las ventas respondían (6% de participación en las ventas de un híper compacto), el margen también (21%-25% sobre ventas) y la plantilla de trabajadores ajustada. Pues no, hacia el mes de junio la dirección me llamó al orden. No sabían lo que hacía con los precios que generaban esos márgenes y se lo tomaron en principio como una manipulación inadecuada (el resto de centros tenían márgenes medios del 12%), hasta que les reenvié todos los e-mail donde les explicaba los pasos que se iban dando y sus resultados. ¡Qué pena, nadie los leía! ¿Cuánto dinero costó a la compañía no adoptar medidas parecidas para el resto de sus centros?

Escandallos de Carnicería

Como os dije en el artículo anterior "Gestión Comercial y Control de la Sección de Carnicería", había encontrado una minita de oro que contiene muchos documentos que en su día me sirvieron para la gestión de las tiendas que tuve bajo mi cargo hace años.

Hoy os voy a dejar una copia del archivo con los escandallos de carnicería más usuales (escandallos de pollo, ternera y cerdo) y que utilizaba hace más de diez años para el cálculo de precios en mis supermercados. Sé que hoy en día, en muchas de las carnicerías de los Operadores de distribución alimentaria apenas se realiza despiece, pero otros muchos sí, y creo que esto representa una ventaja competitiva importante cuando dispones de personal adecuado para realizar la tarea.

En el libro excel que os acompaño, además de los escandallos comentados tenéis al final un seguimiento teórico de las compras, ya que mantener stocks en esta sección superiores a tres días de venta es alimentar en exceso a las mermas de vuestra carnicería. También lleváis un margen medio teórico, el mismo que os describía en el artículo anterior.

Creo que las hojas de cálculo son bastante explícitas, por lo que no voy a añadir ningún comentario. Espero que las disfrutéis.

Puedes bajarte el archivo excel de los escandallos subscribiéndote a la lista de e-mail:

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Puede resultar interesante la lectura de:
- Breve manual de Gestión de la Carnicería complementario del artículo de hoy y del comentado anteriormente en la entrada.
- Escandallos de elaborados propios de carnicería
- Gestiona tus Carnicerías como una sección de Seca

Gestión Comercial y de Control de la Sección de Carnicería

Llevaba algún tiempo buscando este dossier, hasta que ayer lo encontré en unos disquetes antiguos. También encontré las hojas de cálculo con los escandallos que utilizaba para el cálculo de los precios de la carne y que me sirvieron para mejorar la rentabilidad de mis carnicerías.

En mi negocio, hace ya casi 20 años, utilicé esta herramienta tal cual la describo, y en las Compañías en las que trabajé en el área de operaciones la implanté en las tiendas bajo mi control, siempre con muy buenos resultados. Que dieran buenos resultados, no significa que el Responsable de la Central las aceptara y utilizara,... pienso que no las comprendía en su totalidad...

Sé que es de lectura pesada y hay que estar muy adentrado en los valores de gestión de la carnicería. Para mí es una joya y por eso es la dejo:

Gestión comercial sección carnes from Francisco Fernández Reguero

Pueden ser de interés los artículos relacionados:

• Breve manual de "Gestión de la Carnicería"
• Gestiona tus Carnicerías como una sección de Seca

La evolución de los formatos de bajo precio

La crisis económica ha puesto en auge las tiendas de precios bajos y de descuento. Estas líneas comerciales impulsadas por MERCADONA, LIDL, ALDI y DIA han crecido durante la crisis, mientras los hipermercados y los grandes supermercados que practicaban políticas de ventas a espaldas de las exigencias de sus clientes se vieron relegados. 

Por otro lado, toda la distribución organizada lleva tiempo “pescando” en los cotos que eran refugio del comercio tradicional y estos establecimientos no dejan de perder continuamente presencia en nuestro mercado, por un lado por los envites de los distribuidores en su mejora en el tratamiento de las secciones de frescos y por otra por la explosión de las tiendas franquiciadas. Es, gracias a esta debacle del comercio tradicional, por lo que no se percibe un descenso superior de las líneas de supermercados que no practican precios bajos y descuento (lo comenté ya en este artículo Comercio tradicional ¿quién se lleva tus ventas?).

A medida que se fue agudizando la crisis, han ido ganando cuota las tiendas descuento. En España, las tiendas descuento se han convertido prácticamente en supermercados de precios bajos (caso de DIA y podríamos decir también de LIDL), quedando exclusivamente como hard discount la enseña ALDI. Aunque ALDI sigue creciendo año a año, no es precisamente quien en España tiene una mejor imagen entre los clientes (mejora cada año), y mantiene ratios de ventas por m2 de sala de ventas muy inferiores a los de LIDL.

Dentro de este segmento de bajos precios, o más bien dentro de los hard discount habría que incluir a los cash and carry de corte minorista, como SUPECO “El Cash de la Familia”, Don Cash, Cash MAS, Maxico, Al Lado,... También, pienso, que bajo este segmento se deberían incluir los Cash and Carry mayoristas abiertos al público en general, aunque tengan precios distintos para la caja completa y para la unidad. En éste último podríamos incluir a los SÚPER CASH SUR de Caro Ruiz.

Así que como cash and carry puros, nos quedarían los cash tradicionales (COMERCO, GROS MERCAT, EUROCASH, SERODYS, GONG, DIPLO,...), centrados en la venta a detallistas independientes y canal horeca. En estos cash de corte más tradicional, tienen escasa presencia las categorías de ultrafrescos (carne, pescado, frutas y verduras) y no alimentación (bazares y textil), lo que determina también su tipología de clientes. Aquí, como en todo, hay categorías y unos permanecen anclados en los surtidos de los cash del siglo pasado (seca, charcutería y pls) y otros han evolucionado, los que creían en el formato. Para los operadores que el formato era un apéndice de su negocio minorista al que “ordeñar” hasta su agotamiento, no han evolucionado y van desapareciendo con el paso del tiempo.

Dentro de la categoría de los cash and carry, tienen cabida los establecimientos mayoristas que tienen una base amplia base de clientes, como es el caso de MAKRO, que a muchos les parecen hipermercados encubiertos, pero que realmente sus clientes deben ser profesionales (tener un negocio, una licencia fiscal).

Hasta ahora, en España, no existían los Clubes de Precios y a partir de la primavera del 2014 tendremos en Sevilla el primer Costco que se inaugura en la Europa continental (lo comenté en estos dos artículos: Costco iniciará su implantación en Europa continental desde Sevilla y Costco retrasa su apertura en España y ratifica su apuesta en Europa). Costco es un establecimiento minorista, parecido a un cash & carry tipo MAKRO, pero con una base de clientes más amplia que éste. Destacar que además de ser profesional o pertenecer a uno de los colectivos seleccionados como potenciales clientes (aunque en España se han decantado por "puertas abiertas"), es necesario pagar una cuota de asociado (o como dicen en sudamérica, de membresía).

Hasta aquí parecería que se acabarían estos formatos de bajos precios en unos casos y otros que aunque mayoristas participan de ciertos colectivos de clientes que comparten. Pero hay un negocio de amplio predicamento en Sudamérica, con sobrenombre de cash and carry también y que podríamos encuadrar en las categorías minoristas, pero similar en sus surtidos a MAKRO o COSTCO. El líder de este formato en Brasil es ATACADÃO de Carrefour(ser líder en Brasil, supone ser líder del segmento en Sudamérica), tiendas de 7.000 a 11.000 m2 de superficie y que se estima serán las que mantendrán los crecimientos en la zona de los minoristas en los próximos años, frente a la pérdida de poder de los hipermercados (artículo de In-Store Trends).

Pero ATACADÃO no está sólo en Brasil, sino que ya lo tenemos muy cerca de España. En noviembre del 2010 la marroquí LABEL VIE adquirió los 8 cash and carry METRO del país para transformarlos en hipermercados. LABEL VIE tiene un acuerdo de colaboración con Carrefour y esos establecimientos, en lugar de convertirse en hipermercados, se transformaron en ATACADÃO (ver nota de prensa de Metro).

Carrefour en España, después de su salida de DIA, viene trabajando en el segmento de tiendas descuento con la enseña SUPECO “El Cash de la Familia”. Supeco tiene actualmente 4 establecimientos en España y hace ya algún tiempo que se produjo su última apertura, por lo que no sabemos si se están replanteando el modelo de negocio hacia ATACADÃO o mantienen su apuesta por su formato actual algo más pequeño.

En España se habla de la crisis del hipermercado y que es necesaria su reinvención, porque no dejan de disminuir sus ventas a superficie comparable. Quizás algunos de sus establecimientos podrían dejar de ser hipermercados y convertirse en unos nuevos ATACADÃO.

¿Piensas que ATACADÃO se lanzará finalmente en España?

¿Estará esperando Carrefour a la llegada de COSTCO para plantearse la entrada de ATACADÃO?