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Las cabeceras de góndola en la estrategia retail

instaladores de supermercados
Las cabeceras de los establecimientos delatan las estrategias de venta de los operadores. Cuando un operador está más preocupado por venderle sus cabeceras a los proveedores que por venderle sus productos a los clientes, yerra en su negocio. 

Asignar los productos, el tiempo de exposición, calcular la rentabilidad del producto promocionado y de la categoría afectada se muestran claves para preservar la rentabilidad de los establecimientos.


¿Qué es una cabecera de góndola?

Olvidémonos de la definición al uso: “Puntos extremos de la góndola de estantería donde se colocan productos destacados o de promoción”. Nosotros somos tenderos y no ingenieros de metalmecánica.

llamada a la acción


“Una cabecera de góndola es un punto de máxima comunicación con el cliente, con dos objetivos claros: promover ventas y beneficio mutuo”






Las cabeceras transmiten nuestra estrategia de ventas

Las cabeceras salen al encuentro del comprador, transmiten directamente cuál es nuestra estrategia comercial y dónde queremos que los clientes fijen su atención prioritaria. Tenemos que crear disrupciones en su modo de compra “piloto automático”, pues el 70% de lo que acabará en el carro no estaba inicialmente en la lista de la compra. Si el tratamiento que damos a la cabecera es de mezcolanza, o cabecera popurrí, estaremos matando una de las mejores piezas de comunicación y rentabilidad de la tienda.


Hay que montar las cabeceras con visión de cliente

La puesta en escena en cada establecimiento, las cabeceras a montar, no se pueden dejar al azar o a la libre elección de cada responsable de tienda, sino que tiene que ser premeditada y dirigida por los responsables de la comunicación o de la estrategia de ventas de la enseña. Las tiendas deben de disponer de un plano de cabeceras disponibles y éste debe ser renovado con cada acción promocional que se ponga en marcha.

plano de circulación de tienda, plano layout, plano de cabeceras

Muchas organizaciones envían unos mensajes en sus eslóganes publicitarios y luego en la puesta en escena fallan estrepitosamente. En ocasiones, esto se debe a una falta de visión de cliente, pues los productos a destacar forman parte de un calendario pactado con los proveedores y no con los clientes. Esto es un grave error de comunicación. Las cabeceras siempre deben montarse a favor de la visión de cliente, sino no tendrán el rendimiento esperado.

Por otro lado, las cabeceras tienen que tener los productos que el cliente espera en su recorrido, relacionada con las familias y categorías por donde transita. No podemos poner una cabecera de detergentes en una cabecera de la sección de frutería. Otra cosa, por ejemplo, sería montar una cabecera de venta cruzada en la sección de bazar pesado, con un detergente o un lavavajillas de máquina. La cosa es que tiene que tener un sentido.

Y por último, una cabecera no puede entorpecer el tráfico de circulación en la tienda, ni crear puntos de congestión excesiva que retarden la compra ágil que espera realizar el cliente


Categorías de cabeceras de góndola 

Es el recorrido habitual de compra que realizan nuestros clientes el que marca la relevancia o categoría de las cabeceras del establecimiento y en este tiene mucho que ver el layout del establecimiento. 

Muchas veces queremos potenciar una zona fría con una cabecera de impacto que nada tiene que ver con ésta y lo que conseguimos es “cargarnos” la rentabilidad de la acción al no compensar ésta con la que “despierta” en el resto de productos cercanos.

Tipos de cabeceras de góndola:

1.- Cabecera del director.
La cabecera de entrada al establecimiento es la más importante, tiene que ser impactante para nuestros clientes, les tiene que dejar huella en su mente, pues a partir de ésta el diálogo de comunicación se va suavizando. A esta cabecera en muchas organizaciones de retail se la llama “la cabecera del director del centro”.

Si el eje de nuestra comunicación es precio, en la cabecera del director deberíamos tener productos de fuerte impacto, de altísima rotación: Coca-Cola lata 33cl. a 0,49 €, o Agua botella de 1.5 L. a 0,15 €. Si lo que queremos es comunicar ahorro, pues productos de impacto de marca de distribuidor o de primer precio. Si queremos transmitir calidad a buen precio, pues productos de grandes fabricantes al precio de mercado (de folleto).

2.- Cabeceras relevantes.
Son las que el cliente se encuentra de frente, o en el pasillo de Entrada a la tienda y la mayoría de las del pasillo central (en las tiendas que por su tamaño hay un gran eje central perpendicular a la entrada). A veces, depende del tamaño de tienda, la cabecera a la izquierda de la del director es considerada como relevante. Para catalogarla, lo mejor es conocer su historial de ventas.

3.- Cabeceras relevantes de retorno.
Son las cabeceras que el cliente no percibe inicialmente en su recorrido de entrada y las ve de frente en el retorno. Las mejores son las que se encuentran en la zona de frescos, gran plaza o de venta asistida, en el recorrido normal de salida. Algunas de las que se encuentran en esta gran plaza no son relevantes. Otras cabeceras relevantes de retorno se encuentra en el pasillo central comentado anteriormente.

4.- Cabeceras irrelevantes.
Normalmente, se trata de cabeceras donde hay poco tráfico de clientes o afluencia y coincide con pasillos intermedios o con zonas con productos de baja rotación. Muchas veces estas cabeceras sirven para dar soporte a productos de alta rotación, pero que no disponen de espacio suficiente en el lineal (aguas, celulosa, detergentes, etc…). Suelen estar dedicadas a productos de marca del distribuidor o de ampliación del surtido de la propia categoría del pasillo.

5.- Cabeceras prolongación del lineal
Estas cabeceras se dan normalmente en tiendas de escasa superficie comercial o ventas bajas y provienen de las cabeceras irrelevantes. Tener un lugar preferente de venta (relevante) y dedicarlo a prolongación de lineal es no tener los conceptos de comunicación y rentabilidad del establecimiento muy claros.

6.- Cabeceras exclusivas o de marca.

cabecera exclusiva de proveedor
Son cabeceras fijas de una marca o proveedor concreto. Suelen estar bien situadas, en lugares preferentes, y exigen una rotación promocional por parte de la marca que la explota. Si la marca que la abandera no realiza acciones continuas con sus productos, al final se convierte en irrelevante y es un estorbo más en la tienda que además no aporta nada a la venta (por mucho atípico que aporte, es contraproducente y te aleja de tus clientes). Algunas empresas de bajo nivel colocan esta cabecera de marca en el lugar destinado a la cabecera del director, y esto es un grave error de comunicación.


Teatralización de las cabeceras de góndola

No hay nada peor en merchandising que una cabecera que no “hable, que no comunique nada. Ya no hablamos de que su precio sea o no relevante, o incluso que el producto sea atrayente sino de que dialogue con el cliente. Para establecer el diálogo son necesarios una serie de soportes o elementos de comunicación básicos:

  • Stoppers o filminas para indicar la campaña o hasta el precio cuando hay varios productos en la balda.
  • Cartel de balda o de perfil alusivo a la campaña. Por ej. campaña de productos andaluces o de la tierra.
  • Cartel de cabecera sobre el producto, en el pescante o colgado desde el techo. Este cartel tiene que ser impactante y de gran tamaño. Si hay más de un producto en la cabecera tendrá el precio del producto más relevante.
  • La teatralización de la cabecera tiene que estar en consonancia con la que se utilice para la campaña que se desarrolla.


El producto en la cabecera

Por definición, una cabecera debe ser monoproducto. Bueno, puede que dos productos relevantes incluso. Hay que tener en cuenta que en muchas ocasiones pondremos en juego sobre la misma estrategias de venta cruzada o complementaria, y si incluimos más de dos productos importantes la cosa se complica.

Normas sobre los productos:

  • Si un producto no es relevante no puede estar en cabecera. Puede estar apilado, en un box destacado o en una mesa promocional, pero si no es capaz de rotar la capacidad de la cabecera una o dos vez en el período promocional, no es válido.
  • El producto tiene que “llenar” la cabecera, tiene que transmitir volumen, masa. Esto indica a nuestros clientes que es una promoción importante, ya que si no lo fuese no estaría ahí el producto destacado.
  • La impresión de lleno total puede ser más óptica que de unidades expuestas. Lo que no es aconsejable es que se vea el falseo o los huecos en los laterales. Eso son cabeceras de mentirijilla. Ya, tenemos un inicio y un final de promoción, pero ¿no son igual de importantes los clientes del inicio o del final?
  • Las cabeceras se inician en el suelo desde el palé, la base o la peana con “alegría”, con cajas de producto (llenas o vacías) y con volumen hasta el nivel de venta a la altura de la mano y ojos.
  • La parte superior o última balda, puede ser de producto de cierre, con venta cruzada o complementaria o incluso con cajas de producto.
  • La venta cruzada o complementaria será accesible y formará un marco o ventana dentro de la cabecera. Pensad en una cabecera de detergente en polvo, suavizante y con venta cruzada de pinzas de la ropa.
  • Los productos expuestos en la cabecera tienen un período de vida y la evolución de las ventas decae con el tiempo de exposición. Los tres primeros días, hasta el primer fin de semana, son los que mayor venta nos producen. A partir del décimo día, la cabecera podemos decir que está muerta. Pensad en vuestro tipo de establecimiento y la frecuencia de visitas que realizan los clientes durante el período promocional.


El rendimiento de una cabecera de góndola 

Que conozca, hay poquísimos operadores que calculen la rentabilidad de las cabeceras. La mayoría pierden dinero con ellas, ya que las bajadas de precio que publicitan son superiores a la bajada de costes que le aplica el proveedor. Los operadores, más bien están preocupados por venderle las cabeceras a los proveedores que por venderle sus productos a los clientes. Eso es un error.

Establecer cuál es la venta de una cabecera no es fácil, pues se mezcla con la que se produce desde el lineal en su destacado promocional. Esto no opta para que analicemos la rentabilidad del producto y su impacto en la categoría o subcategoría a la que corresponde durante ese período. Si al promocionar Coca-Cola de 2 litros, resulta que pierdo ventas de los sustitutivos como Pepsi o marca propia, y el beneficio agregado de la categoría durante la acción promocional es menor que el que tenía anteriormente ¿para qué montar la acción? Algo falla.

Tened en cuenta que tenemos que hablar de rentabilidad total (% margen + atípicos sobre ventas) del propio producto y de los sustitutivos. Una acción promocional tiene que aumentar la rentabilidad de mi negocio, sino mejor no hacer nada. La rentabilidad es:

Rentabilidad = rotación x margen 

Pero esta fórmula no tiene en cuenta la financiación cedida de proveedor y no podemos realizar una acción para encima perder caja operativa. Así que mejor ésta

Rentabilidad= rotación x margen x días de financiación cedida proveedor

Una acción promocional puede ser rentable aún perdiendo en la del propio producto, siempre que aumente la de la categoría o subcategoría afectada.

Sobre cabeceras podríamos seguir hablando y “cada maestrillo tiene su librillo”. También tengo que decir que no es lo mismo una gran superficie que un supermercado o un pequeño autoservicio.

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He estado hablando de las cabeceras en su sentido más tradicional ¿Qué me decís de la modernas tecnologías y su implementación en las cabeceras? Pantalla táctil, lineal electrónico, pantalla o panel informativo, etc… que pueden transportar al cliente a sentir experiencias...

Espero que os haya sido útil para reflexionar sobre la importancia de las cabeceras, las acciones promocionales y su rentabilidad.
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El artículo anterior, dedicado a la venta cruzada y complementaria debería haberse publicado después de éste, pues son acciones de marketing que se desarrollan en la tiendas, muchas en las cabeceras de góndola, y éstas lo que tratan es de establecer un diálogo con el cliente.


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Gran Consumo: Venta cruzada y complementaria

el 70% de las ventas en el carro no son premeditadas, venta cruzada


Los clientes acuden a nuestras tiendas con el “piloto automático” puesto. Nuestra obligación es crear disrupciones en su modo de compra, ya que el 70% de lo que finalice en el carro no pensaba comprarlo.




¿Qué es la venta cruzada?

Se dice de aquellas tácticas que intentan promover la venta de artículos complementarios a los que el cliente inicialmente dirigía su intención de compra. En el comercio online, estas tácticas están muy de moda y habréis oído hablar de ellas, es el cross-selling que dicen en inglés. Intentas comprar una tablet y ya te ofrecen la funda, la ampliación de garantía, la extensión de teclado, etc… Pues a este tipo de ventas es a la que voy a dedicar el artículo, sólo que nos ceñiremos a la sala de ventas física.

cross-selling, venta cruzada, venta complementaria
Algunos distinguimos dos tipos de venta cruzada, aunque a veces es difícil separar la frontera entre ambas. La propiamente dicha venta cruzada, la que promueve asociaciones de venta entre productos de alimentación y no-alimentación. Y la venta complementaria o la que promueve asociaciones de venta dentro de su mismo segmento, en alimentación o en no-alimentación o en textil, en electro, o…

“El 70% de los artículos que acaban en el carro de compra se deciden en el punto de venta”
“Hay que crear disrupciones en el modo piloto automático llevan los clientes cuando realizan su compra”

No hay que perder de vista, que aunque nuestros clientes lleguen hoy en día con la lista de la compra en la cabeza o en la mano (en papel o en el móvil), casi el 70% de los artículos que cargarán en su carro serán decisiones tomadas en el propio punto de venta. De ahí la importancia de este tipo de venta - también complementaria de otras acciones de merchandising que se producen en la sala de ventas durante los recorridos de compra - que lo que intenta es cambiar el “piloto automático” que traía el cliente desde casa y provocarle disrupciones en el comportamiento preconcebido de compra. Si acertamos en el planteamiento de esas disrupciones, nuestras ventas podrán aumentar y captaremos parte de las que iban dirigidas hacia otros establecimientos. No penséis que toda esta venta es un añadido más a la capacidad anual de consumo de tu cliente, sino que captas ventas de otros competidores con los que compartes el cliente.

“Las cabeceras de popurrí no son venta cruzada”

Algunos distribuidores no tienen claros estos conceptos. En particular con las cabeceras de góndola de las tiendas, y en lugar de venta cruzada hacen un popurrí del folleto en vigor o de restos de alguna campaña promocional. Estas exposiciones no tienen apenas impacto en la venta de esos artículos, sino que además provocan que el cliente no recorra el establecimiento en su circuito normal y eso es grave. Lo mejor con estos artículos, algunos de baja rotación, es dejarlos en el lineal ampliando su número de facings y colocarles un stopper o filmina alusiva a la campaña. Pero hoy no vamos a hablar de los conceptos de exposición en una cabecera de góndola.

Ejemplos de venta cruzada y complementaria

Hagamos primero un recorrido por las secciones de frescos, aunque la variedad de cruces puede ser bastante amplia (hay que echarle imaginación) os dejo algunos:

Carnicería: 

  • Venta complementaria: Salsas y especias para carnes, o vino tinto o de cocina por ejemplo. También tendrían cabida conservas de platos preparados de alto valor, como la perdiz escabechada.
  • Venta cruzada: Palillos de madera o de acero para los pinchitos, o las típicas barbacoas de bazar. También se presta a otras, como sartenes de formato grande o ollas (si son típicas de la zona para cocinar un choto o lomo en manteca), o los apartadores que aislan del calor. Si se trata de un hipermercado, podríamos tener en cercanía los típicos libros de recetas de platos elaborados a base de carne.

Charcutería:

  • Venta complementaria: Normalmente de productos de libre servicio asociados a la propia sección, como venta de patés expuestos en bandejas sobre las vitrinas, especialidades de quesos en cuñas, piezas minis de embutidos o curados, etc… También se podrían colocar los típicos panecillos de canapé para untar con paté o queso fundido.
  • Venta cruzada: Cuchillos especiales para el corte de jamón o de queso, jamoneros en campañas especiales de venta de jamón, fondues de queso, etc…

Pescadería:

  • Venta complementaria: Salsas y especias para pescado, o vino blanco, de cocina o cava por ejemplo. Podemos realizar ventas de libre servicio relacionadas con la sección como sobres de surimi, salmón, o curados salados como palometa, arenque,... o las semiconservas como las anchoas. También nos cabrían hasta algunas conservas de pescado y platos elaborados, sobre todo de alto valor.
  • Venta cruzada: Cuchillos o utensilios especiales para la limpieza del pescado o su cascado (para las patas). También incluiríamos en cercanía o zonas de tránsito libros de recetas de platos con base de pescado.

Frutería:

  • Venta complementaria: Potenciadores de sabor, aderezos, caramelo líquido o fresa líquida, etc… También tendrían cabida en sus distintas campañas algunas conservas vegetales o con base de almíbar.
  • Venta cruzada: Fuentes o platos para exponer o trinchar, cascanueces, corta patatas, limpia patatas, etc…

Panadería:

  • Venta complementaria: Aditivos, potenciadores de sabor o aderezos alimenticios para… ¡hágalo usted mismo! Miel, cabello de ángel u otros rellenos para dulces, especias para roscos o pestiños, harinas para dulces o levadura, etc...
  • Venta cruzada: cuchillos de pan, paneras, ollas para bizcochos, batidoras para montar claras, máquinas para hacer pan, velas de cumpleaños, blondas, moldes de aluminio, etc…

Congelados:
Depende de las zonas de venta, vegetales, platos preparados, cárnicos, pescado, o los helados. En los altillos de la isla, en las zonas de comida más que en la de helados, se suelen colocar salsas complementarias a los productos expuestos. Las zonas donde se encuentran los helados serían las más propensas para:

  • Venta complementaria: Aditivos y aderezos alimenticios para presentar o degustar los helados: galletas para corte, caramelo y fresa líquidos, jarabes, miel, etc...
  • Venta cruzada: velas de cumpleaños para las tartas, heladero, sacabolas de helado, copas, cuencos o tazones para helado, etc…

En la sala de ventas dedicada a alimentación las posibilidades de venta cruzada y complementaria también son importantes. Veamos:

Zona de bodega:

  • Venta complementaria: especial para venta de aperitivos, frutos secos, patatas fritas, aceitunas y encurtidos.
  • Venta cruzada: Esta zona es propicia a realizar venta cruzada con artículos de bazar, cristalería y utensilios especialmente. Tendríamos los típicos sacachorchos, copas, vasos de vino, whisky, cava o jarras de cerveza, decantadores de vino, tapones, etc… También es zona de exposición de desechables, vasos especialmente.

Zona de hogar - lavado:

  • Venta complementaria: En las cabeceras de detergentes o suavizantes podemos colocar de complementarios lejías de color, o de lavado, o productos específicos para ropa delicada o tintes.
  • Venta cruzada: Se presta especialmente a los artículos de bazar, las típicas pinzas de la ropa, mesas de planchado y tendederos de ropa o cuerdas. Podríamos incluir en su pasillo alguna promoción especial de lavadoras de la sección de electro, o incluso en alguna cabecera incluir planchas de la misma sección (también a la inversa, detergentes o suavizantes en zonas de electrodomésticos o bazar pesado).

En la sala de ventas en general:

  • Venta complementaria: en zonas de aceites, huevos o salsas de mayonesa.
  • Venta cruzada: aceites y huevos siempre acompañados en cabeceras de sartenes (lo típico) , espumaderas y escurridores.
Os recuerdo las cabeceras de desayunos, con cereales y galletas, siempre acompañadas de leche o mugs para el desayuno, o de cacaos solubles. Aunque esto siempre dependerá del tamaño de la tienda y de la exposición.


En las campañas especiales de venta:

  • En general, en las campañas hay muchas posibilidades de venta cruzada y complementaria. Pensad en la campaña de barbacoa de la sección de carnicería y los complementos que podemos añadir: carbón, pastillas de fuego, pinzas, barbacoas, etc…
  • La Semana Santa y sus dulces típicos. Os lo dejo a vuestra atención.
Y por último, no podemos olvidar la venta final de impulso, cruzada o no, depende de nuestra amplitud de miras en el concepto que se produce en la Salida de Cajas, en el momento del cobro. Desde las típicas exposiciones de caramelos, pilas, chocolatinas, etc… hasta la venta de tarjetas de regalo o hasta de donación al Banco de Alimentos, de telefonía o de billetes de avión como hizo Lidl hace unos años. Hay que aprovechar hasta el último momento de permanencia de los clientes en la sala de ventas.

Los que distribuidores que practican e-commerce no pueden obviar estas prácticas de venta cruzada o cross-selling cuando están en el mundo online y tienen que aprender a trasladarlas a ese ámbito, pues el cliente compra online cargando en su carro la lista que ya tenía predefinida. Hay que crearle paralelas disrupciones en su “piloto automático” para que aumente su nivel de compra.


Recomendación: 
En vuestra próxima reunión con vuestros equipos trabajad en analizar estos conceptos de venta, en las formas de romper el “piloto automático” que llevan los clientes encendido, ya que os aportarán un plus adicional de venta.

Espero que os sea de utilidad ¡Buenas ventas!


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Checklist de visita a tiendas

hojas de control de visitas, listas de verificación
La utilización de una ckecklist o lista de verificación de tareas te ayudarán a racionalizar las visitas a tus centros, siempre que las complementes con otras herramientas y formación, todo en post de la mejora continua.


Durante cerca de cuatro años ejercí como jefe de ventas de un gran operador de supermercados. Estuve a cargo de 21 establecimientos en Jaén, de distintos formatos, pero todos bajo una política comercial común y centralizada. Mi cometido era verificar que se cumplían los designios de la compañía y formar los equipos para que se alcanzaran los objetivos propuestos. Tenía que encontrar una vía de mejora continua y el uso de una checklist de visita me facilitó el cometido.

La empresa en cuestión, aunque bien estructurada en otras áreas, para el área de jefes de ventas carecía en aquellos momentos de modelos o herramientas para agilizar los aspectos a controlar. Así que, como mis capacidades eran más proclives a desarrollos de control y de seguimiento, empecé a utilizar una lista de verificación que reportaba una valoración automática (puntuación) de la situación de cada establecimiento. Y fue con esta herramienta y otras, como estas tiendas se transformaron y mejoraron su ebitda en más de dos millones de euros en ese período. Os recomiendo la lectura de este antiguo artículo “Las Claves de la Gestión”.

Deciros que el camino de mejora no fue fácil y algunos responsables no fueron capaces de aguantar la presión semanal a la que les sometía la hoja de control, pero el 80% de éstos mantenían el ritmo. Utilizar esa checklist de visita y hacerla pública al resto de supermercados me ayudó a racionalizar las visitas, a bajar la frecuencia a los establecimientos que siempre estaban en perfecto estado, pues ya se anticipaban en la ejecución. Si en alguna tienda había comentado una venta cruzada o complementaria en una cabecera, pues las demás ya tomaban nota y la ponían en marcha, no esperaban a mi visita para que se lo recomendara a ellos de nuevo.

No se trataba de una checklist de 300 puntos de revisión, al detalle, sino que se centraba en parte en aspectos más subjetivos y siempre con la visión de cliente. Para otras verificaciones con más detalle, especialmente procesos, ya estaba el departamento de auditoría interna. También había una parte importante dentro de la lista de verificación, como eran las áreas de formación y situación de ejecución y relación con otros departamentos (como por ej. mantenimiento o logística). La parte dedicada a la formación, en las variables de gestión y control de establecimiento, fueron claves para la mejora de los resultados de la jefatura de ventas, pues podía personalizar en cada visita y ver la progresión del centro. Esta formación no era exclusiva para el jefe de tienda, sino que se extendía a otros responsables, como los de perecederos, caja, recepción y reponedores.



Un aspecto importante fue la racionalización de las visitas, con lo que además aumentó mi productividad. Las visitas quedaron estructuradas de la siguiente forma:

  1. Daba una vuelta con el jefe de tienda por el exterior, por la sala de ventas y las zonas internas comunes.
  2. Revisaba junto con el responsable, el nivel de ejecución del anterior checklist y ponía nuevas fechas para la puesta en marcha de los asuntos pendientes.
  3. Comentaba la ejecución del plan comercial e introducíamos algunas propuestas de mejora.
  4. Comentábamos los problemas surgidos de relación con otros departamentos, por si era necesaria mi intervención.
  5. Analizábamos la situación de sus cuentas de explotación y las vías de mejora de ésta.
  6. A la salida del establecimiento dejaba la checklist con la puntuación obtenida y se enviaba al resto de tiendas de la jefatura. Todas las tiendas eran valoradas con el mismo baremo de puntuación.
Cada tienda tenía un registro histórico de la puntuación obtenida en cada visita y su gráfico de evolución, lo que me indicaba si realmente mejoraba en su ejecución o no.

Aquí tienes las imágenes de la checklist. Si necesitas la hoja de cálculo envía un correo a info@desdemiatalaya.com y te las haré llegar. Espero que sean de utilidad.

hojas de control de visitas, listas de verificación

hojas de control de visitas, listas de verificación



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La Cesta de la Compra Económica en el E-commerce

Chequeo de cesta económica, los que venden más barato
Según los resultados de nuestro chequeo de precios, el operador online con una Cesta Económica más barata fue Alcampo, seguido de los otros dos especialistas de la marca de distribuidor (MDD) como son Dia y Mercadona. Y es que el mundo online y offline no están tan alejados, dan servicio a la misma población objetivo. 


Cada operador e-commerce decide a qué segmento de clientes dirige su negocio


Como operador del mercado de suministro de artículos de consumo, puedes posicionarte en el segmento de consumidores de alto poder adquisitivo, de medio o de bajo nivel, pero debes tener cuidado porque esas líneas cada vez son más difusas. Los clientes actuales, gracias a la información y los medios tecnológicos a su alcance, se han vuelto más inteligentes y muy exigentes, especialmente en cuanto a los valores que les transmitimos y la respuesta que le brindamos.

Unos expresan en su web que tienen los mejores precios, otros que son “baratos para siempre”, otros venden “calidad al mejor precio”, otros que “garantía, calidad y precios bajos”, etc… Estos mensajes que se transmiten obedecen al posicionamiento que la oferta comercial quiere transmitir a sus potenciales clientes, y de ahí que hablemos de segmentación de mercado. A partir de los grandes mensajes, llega el detalle, la puesta en acción en el mercado y muchos de estos mensajes dejan de tener valor. La valoración queda en manos de los clientes.

Cuando realizamos un chequeo de precios, muchas de las estrategias de comunicación basadas en precio de los operadores quedan al descubierto. Y es que ya Warren Buffett nos decía: “cuando baja la marea, las vergüenzas quedan al descubierto”.

De cualquier modo, una cosa es un chequeo de precios y otra la percepción que los clientes tienen de la variable precio.


Metodología utilizada en el chequeo y la elaboración de datos


Se ha realizado un chequeo online de los 46 artículos que consideramos que un hogar necesita adquirir para su consumo durante 4 semanas, fijándonos únicamente en el aspecto económico del producto y despreciando otros valores como la calidad de los mismos. Estos artículos se distribuyeron entre las categorías típicas del sector, aunque agrupamos algunas: desayunos, refrigerados, congelados, alimentación, bebidas, frutería, droguería y limpieza, carnicería y perfumería. No incluimos pescadería, ya que muchos operadores no la incluyen en sus surtidos online.


los frescos en la cesta de la compra


La calidad de los artículos es un aspecto que dejamos en manos de los propios clientes para su valoración. Al igual que la valoración de las distintas plataformas tecnológicas y su usabilidad. O también, el nivel de surtido ofertado por cada e-commerce desde su plataforma.

Tampoco hemos tenido en cuenta, el impacto de aspectos tales como los premios de tarjetas de fidelización, la acumulación de puntos canjeables, u otras acciones de marketing que aplazan la percepción del valor de coste del pedido. Nosotros sólo nos limitamos a cargar el pedido tipo, recoger los resultados y totalizar su valor con el cierre de ticket sin incluir costes de servicio o envío a domicilio.

Para poder medir realmente el gasto en la cesta de la compra y obviar el impacto de los distintos formatos, calculamos el valor de la compra que una unidad familiar realizaría en 4 semanas de consumo a unidad comparable (Kilo/litro o unidades de consumo). Por tanto, el índice que expresamos tiene en cuenta la frecuencia de compra de cada artículo en el período y no sólo el diferencial de compra de un acto unitario. El mejor ejemplo es el de la Baguette de Pan o la Barra de Pan, es de compra diaria y la diferencia de precio que tengamos por unidad de consumo habría que multiplicarla por las 4 semanas.

Este chequeo como otros tiene sus deficiencias. Es un chequeo de sólo 46 referencias, pero que pensamos que puede darnos unas pistas razonables de la política comercial que cada operador realiza. Por otro lado, los resultados podrían variar si el artículo seleccionado no fue el más económico ofertado realmente por el operador, o si se cambiara la frecuencia de reposición o de consumo establecida, o si hubo un error en la toma de precios. Igualmente, afectará a los resultados la ubicación (el distrito postal) que se le indicó a cada tienda online para la toma de precios, ya que le afectan los surtidos de alta en cada área y las ofertas en vigor.

Pese a que se trataba de artículos muy básicos de la cesta de la compra, algunos operadores online decidieron no tener a la venta algunos artículos, como pan del día o huevos o congelados envasados o algunas variedades de carne. Si el operador chequeado incluyó en su oferta la “Barra de Pan Tradicional de Bimbo”, esa fue la que tuvimos en cuenta en el chequeo si no tenía el pan fresco tradicional, pues es la que él piensa que debe enviar a sus clientes. En el caso de alguna otra referencia que no trabajara o la sección de congelados, se incluyeron los precios de venta de Mercadona como si fuesen los suyos propios.


Diferencias entre este Chequeo de Cesta Económica y otros que se publican


La diferencia más importante es el hecho de incluir la hipótesis del número de actos de compra que los clientes realizan durante un período de 4 semanas (el consumo de un mes). Con ello, podemos tener una medida real del impacto que tiene en el “bolsillo” del comprador optar por un e-commerce u otro.

Otros chequeos que se publican no tienen en cuenta los actos de consumo de los clientes, sus necesidades de consumo, y expresan solamente el diferencial de precios entre operadores de los artículos seleccionados. Estos chequeos no expresan el ahorro real que obtendrían los clientes.


Valoración del chequeo de la Cesta Económica en e-commerce


Resultados totales de Cesta Económica en e-commerce
Los pure players del e-commerce de distribución alimentaria, como era de esperar, han sido los que peores resultados han cosechado en este chequeo. Su falta de volumen para obtener buenas condiciones de compra y en algunos casos la ausencia total de marca propia o de primer precio les ha pasado factura. Posiblemente, si el chequeo de precios hubiese sido de grandes marcas las diferencias de precios no habrán sido tan relevantes.

No podemos olvidar que el negocio de la distribución alimentaria es un negocio de volumen. Cuanto más vendes, mejores condiciones obtienes en los suministros de tus proveedores. 

Dos de los pure players chequeados están cubriendo el segmento de precios bajos con referencias adquiridas de Miquel Alimentació o de Covalco. En el caso de Ulabox, pese a Miquel Alimentació detenta un 30% de participación de esta compañía, no tiene en su oferta ni marcas de distribuidor ni de primer precio.

En cuanto a los operadores tradicionales de la distribución organizada, pese a tener en sus surtidos este tipo de artículos, tienen un posicionamiento definido tanto para el mundo on y como para el off line y “apuntan” a un perfil de cliente definido. De ahí, los resultados que arroja el chequeo para cada uno de ellos.

Deciros algo que nos llamó la atención. Las tiendas online de El Corte Inglés y de Hipercor van al unísono, rara vez hubo diferencias en precios de venta. Sin embargo, las tiendas de Caprabo y Eroski, pese a ser del mismo grupo empresarial, mostraban precios distintos para los productos.


Resultados Totales del chequeo: Alcampo un 4,43% más barato que Mercadona

(resultados en la imagen superior)

El campeón de la cesta económica de los 12 comercios chequeados fue Alcampo (índice 95,57%). Su cesta fue un 4,43% más barata que la de Mercadona y un 2,46% más barata que la de Dia. La cesta económica más cara fue la ofertada por Ulabox, un 50,28% más cara que la de Mercadona y un 54,71% más cara que la de Alcampo. Queda claro que esta cesta económica no es el objetivo de la oferta comercial de Ulabox.


Resultados del chequeo de Productos Frescos: Alcampo el más barato salvo en carnicería

Los mejores resultados los obtuvo Alcampo para las categorías de refrigerados, congelados envasados y frutas y verduras. 

Los mejores resultados en carnicería fueron para Mercadona, siendo ésta un 6,78% más barata que Alcampo y a continuación quedaron Hipercor (un 3,73% más caro que Mercadona) y Carrefour (un 4,19% más caro que Mercadona).

Mencionar que ni Ulabox ni Hiperdirect ofertan congelados envasados y que la oferta de Dia en carnicería era muy escueta y debe mejorar.

los más caros y los más baratos en frescos e-commerce


Resultados del chequeo de Alimentación Seca, Bebidas y DPH: Alcampo el más barato en 3 categorías


Los mejores resultados los obtuvo Alcampo, al ser el más barato en 3 de las categorías seleccionadas: alimentación, droguería y limpieza y perfumería. Mercadona obtuvo los mejores resultados en bebidas y Dia en desayunos.

Dia al igual que Mercadona, es raro que tenga productos en su surtido a un precio de venta inferior al de su marca propia. Alcampo, sin embargo, tiene todo este surtido muy desarrollado y oferta un primer precio además de su marca propia. No sabemos si después de su incorporación a “Desarrollo de Marcas” en Euromadi, continuarán con esta política.


los más baratos del e-commerce en alimentación







Conclusión


Los pure player han desarrollado plataformas tecnológicas, a veces, más avanzadas que las que tienen los grandes operadores y han sido punta de lanza en el desarrollo del sector, pero les falta lo más importante, el volumen de negocio para ofrecer un surtido completo y a buen precio. A tiempo están de conseguirlo, tienen que asociarse con algún grupo relevante del sector, sino podrían tener dificultades en un futuro muy próximo.

Por otro lado, los actores principales de la distribución organizada no han hecho más que trasladar el mundo offline al mundo online, con sus defectos y con sus virtudes. Algunas de sus plataformas dejan mucho que desear por su usabilidad (os recomiendo que visitéis la de Carrefour online), pero están trabajando en su mejora. Todas la tiendas online han sido renovadas recientemente, hasta la de Mercadona que incluyó una columna con información de detalle de los productos. Es de destacar la web de Dia, sólo operativa en Madrid, pero con unos conceptos muy claros que transmitir y muy rápida en sus respuestas. Creo que Dia tiene mucho que decir en este negocio.

Con el tiempo y el desarrollo de este comercio online, las brechas de precios se irán acortando. No creo que nadie del sector de la distribución organizada haya visto en este informe resultados no esperados.

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Distribuidor, decide YA: Todo en factura

distribuidor todo a coste
Los que estamos en el sector de la distribución alimentaria desde antes de que se hablara de la distribución organizada, somos los que mejor podemos valorar las horas dedicadas a la administración de las plantillas comerciales que mantenemos con nuestros proveedores y a la negociación puntual de cada pedido que realizamos.

Esto sí que es una mala herencia de nuestro pasado comercial y de cómo se fueron estructurando las relaciones entre fabricantes y distribuidores. Hoy, este modus operandi, sigue muy instaurado en el sector por miedo a dar el paso y perder las referencias con las que se piensa que llevamos el control del negocio. Cambiar de política de negociación, pasar todo a factura (a coste) parece que nos deja sin red de seguridad y da miedo.

Hoy, el cliente no es el que teníamos hace años. Los clientes quieren seguridad en la relación que mantienen con sus suministradores y que siempre estén atentos a satisfacerlos desde cualquier canal de relación o de comunicación. Así que en lugar de seguir dedicando medios al control administrativo de las plantillas, a estar negociando precios y descuentos promocionales de cada pedido o de cada acción promocional que vayamos a realizar, dediquemos esos esfuerzos (coste) a mejorar la relación con nuestros clientes.


Los clientes quieren satisfacer sus necesidades a un precio adecuado y seguridad en la relación


Distribuidor potencial de ventas, satisfacer necesidades de clientes
Pensemos qué buscan los clientes cuando se dirigen a nuestros establecimientos. Los clientes van a satisfacer sus necesidades, alimentarias, de higiene u otras que le alivian su quehacer diario.

Analicemos lo que subyace en el fondo de esta relación, lo que la sustenta y veamos si con las acciones promocionales u otros medios que utilizamos para “distraerlos” conseguimos realmente aumentar su Gasto anual. Más bien, lo que hacemos es desviar parte de su flujo dinerario de un establecimiento a otro. Realmente, este cliente no va a aumentar su Gasto anual y lo que estamos es potenciando un cliente infiel por naturaleza.

Si dejamos a un lado nuestra visión personal y pensamos como clientes, entenderemos porqué Mercadona es la que goza de una mayor fidelidad entre sus clientes y capta el grueso de actos de compra que éstos realizan. Mercadona no realiza folletos, tiene gran parte de sus artículos de SECA un precio fijo durante un largo período (SPB) y utiliza sus cabeceras para “destacar” los artículos que más le convienen. En Mercadona, grandes promociones de 2x1 , el 70% de descuento en la segunda unidad, etc… no son visibles.
“Un cliente no puede memorizar tus precios si oscilan con cada folleto, no le das seguridad de realizar una buena compra todos los días”.
“Un cliente mejora su capacidad de percepción cuando se impone la constancia en los valores que se le transmites, entre ellos el precio”.
“Tu mayor potencial de crecimiento está en atender la demanda de tus clientes”

Dicho esto, ¿por qué seguimos practicando el juego de la confusión?
Lo mejor es que te dediques a cubrir las expectativas de tus clientes, haciendo que las compras que te realizan representen al menos el 50% de sus necesidades de suministro.


El valor de las plantillas comerciales


plantillas comerciales todo a factura
Para la relación entre distribuidor y proveedor, la plantilla comercial no representa nada más que unas condiciones de “juego” y un coste de cesión o un beneficio - depende desde donde se mire -, medido normalmente en un porcentaje sobre las tarifas base de arranque del proveedor.

En las plantillas marcamos entre otras condiciones los pedidos mínimos, los plazos de pago, las tarifas de aplicación, los descuentos en factura, los rápeles y atípicos, las fechas con acciones promocionales y hasta los descuentos especiales en algunas de estas acciones. Pero, ¿pensáis que un fabricante va a ceder algo más que lo que ya tenía marcado desde su central para esa relación?. El Key Account (KAM) que os visita para negociar, tiene la cuenta de explotación histórica de la relación que mantiene con tu empresa y marcados unos objetivos de beneficio (o de pérdida) que debe de preservar, sino su empresa estará en riesgo de desaparecer. Así que todas las cuentas de sus clientes tienen asignado de antemano un % de coste total que engloba la plantilla nacional, la regional, la local, las aperturas, los otros atípicos, el coste financiero de la relación, el de los merchandisers que solicitamos, el de las acciones promocionales fijas y especiales, etc… al final, lo que os decía, todo se puede traducir a un % sobre la tarifa base de referencia y a unas condiciones de pago.

“¿Por qué aceptamos comprar con costes distintos cada pedido cuando los costes de fabricación se mantienen estables o a la baja durante un largo período?”.

Si dispones de una buena base histórica de tu relación con los proveedores, estás en disposición de calcular el % de cesión que éste te realiza desde la tarifa base. Desde ahí, puedes partir para negociar el % total de descuento que te debería aplicar en factura con carácter fijo todo el año.

Esto, es algo que ya puse en marcha en dos ocasiones en mi vida laboral. Disponía del detalle de ventas y porcentajes promocionales al artículo, luego agregado para calcular el total de proveedor, así que podía entrar a establecer diferencias promocionales entre artículos. Todo fue construir con los históricos una hoja de excel, con sus unidades de venta, descuentos y facturación por artículo y utilizarla de base para extrapolar a futuro el coste total de la relación y el beneficio esperado de la misma. Eso sí, por la cuenta que me traía, tenía que vigilar la evolución de los costes en los mercados de origen o de materia prima para que el proveedor ganase lo que le correspondía y no fuera en merma de mi competitividad en el mercado.

En las dos ocasiones que os contaba, tenía pocos compradores y de mediano nivel, así que lo mejor era dedicarse de lleno a negociar el marco de la relación una vez al año y el resto a los pedidos en modo “repetición”. Durante el año, revisaba en dos ocasiones con el proveedor si íbamos de acuerdo a lo previsto (coste total de plantilla) y si mi empresa estaba o no en el mercado con las condiciones que me venía ofreciendo. El mejor baremo para medir la relación (y hasta donde era comparable), era expresar mis precios de coste y los PVP’s de Mercadona, ya que tenía claro cuáles eran los márgenes medios de este distribuidor.

Entrar en esa política implica, además, dejar a los proveedores sin armas de seducción y sobre todo si aplicamos los mismos márgenes a similares artículos. Como decía Warren Buffett…”cuando la marea baja, todas las vergüenzas quedan al descubierto”. Así que es de esta forma, al no tener grandes altibajos en precios por las acciones promocionales, cuando los clientes valoran mejor los artículos por su “valor intrínseco” y cobran vida los diferenciales reales de precios de venta, la sensibilidad de los clientes al precio-marca. Los clientes saltan de unas marcas a otras (índices de salto o de sensibilidad) en función de su percepción de valor y el precio que éste adquiere en el mercado (o en el establecimiento).

La política comercial descrita anteriormente propicia una lucha real entre marcas, ya que éstas se ven continuamente valoradas por los clientes y el proveedor tiene que estar muy atento a los índices de salto o de sensibilidad. Si Pepsi baja el precio de coste de cesión y tú aplicas el mismo margen total que a Coca-Cola, ésta última tendrá que reaccionar si ve que los clientes más sensibles empiezan a cambiar de “tribu”.


Las tiendas, campos de batalla diarios


tienda masificada, campo de batalla
Pensad que nuestras tiendas son campos de batalla. Nosotros somos los administradores y nuestra obligación es minimizar sus costes de funcionamiento. Los proveedores ofertan en nuestro campo de batalla sus productos, por lo que nos pagan una comisión (margen total) para cubrir nuestros costes de funcionamiento

Los clientes se decantan por unos productos u otros teniendo en cuenta las marcas y el PVP que adquieren éstos en nuestro campo de batalla. Nuestra obligación como administradores, es dotar a los campos de batalla de los mejores medios para establecer la relación proveedor-cliente, hacerlos accesibles, comunicadores, mantenerlos limpios y ordenados y todo con los mejores costes.

Así que el valor de la percepción de las marcas que se ofrecen en el campo de batalla, más el valor percibido por los servicios prestados en el mismo, serán los determinantes de los precios que los clientes estarán dispuestos a pagar por ir a nuestro campo. Si nuestros proveedores no nos ofrecen las comisiones adecuadas para nuestro funcionamiento, o nuestros costes de funcionamiento son altos para el valor que transmitimos a los clientes, estaremos poniendo en riesgo la supervivencia de nuestro campo de batalla.

Y algo que te agradecerán los clientes, que son los que cierran las operaciones y te dejan que materialices las comisiones: no dejes entrar a cualquier proveedor en el campo de batalla, sé selectivo y piensa en cubrir necesidades, sino pronto acabarán en otro campo de batalla que le ofrezca una mejor oferta.


¿Estás preparado para tomar la decisión?
¿Necesitas ayuda para analizar todas las variables que le afectan?


Recomendaciones:
  • Rompe con la rutina diaria. Toma ya la decisión.
  • Trabaja en la nueva estructura de márgenes y piensa en el margen total de aportación.
  • Destina los ahorros de costes que obtengas en potenciar la comunicación con tus clientes y cubrir realmente sus necesidades. Piensa en que la fidelidad de tus clientes es la única arma que te ayudará a preservar tu negocio en el futuro.


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