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Infografía: Controles de un supermercado independiente

El comercio independiente, el comerciante hecho a sí mismo, muchos de los supermercados franquiciados y algunos grandes operadores de la distribución alimentaria, no alcanzan sus objetivos de beneficio por el impacto de la Pérdida (como se dice en retail).

Para los no habituados a este lenguaje sobre la Prevención de la Pérdida decirles que:
  • Pérdida conocida es la que se puede medir, valorar y se conoce su procedencia
  • Pérdida desconocida es la que no sabemos el por qué surge, ni de dónde. Sólo la podemos medir como la diferencia de márgenes al realizar el conteo de existencias o en el cierre contable. Se debe a errores administrativos, hurto, robo, desecación,... 
Con la infografía adjunta, lo que pretendo es dotar a estos pequeños y grandes comerciantes del gran consumo de una guía de buenas prácticas de trabajo y de seguimiento de la evolución de su negocio (en otro momento hablaré de KPIs), además de detallar los controles típicos que le ayudarán a trabajar en la prevención de la pérdida, a que las diferencias que tengan con sus márgenes teóricos queden dentro de la banda de la que obtienen los mejores operadores del sector (+/- 1% s/ventas totales, excluyendo la pérdida de ultrafrescos).

¿Eres de los Operadores que pierden un 16,6% de su Ebitda por el impacto de la Pérdida? ¿O de los del 83,3%? ¡Tuitéalo!



Herramientas de control de la pérdida

Os recuerdo que el XVII Seminario AECOC de Prevención de la Pérdida se celebra el 20 de noviembre de 2014 en Madrid. Desde aquí, aportamos nuestro granito de arena con esta infografía en la conmemoración del evento.

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Pueden ser de interés otros artículos publicados en el blog referentes a la Pérdida en las empresas del sector de la distribución alimentaria:

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Claves de futuro: Gestionar la información y la cadena de valor

relaciones en la cadena de valor
El manejo de la información que se genera en las relaciones de la cadena de valor, el acceso instantáneo a la misma, y la gestión de los costes agregados por cada agente interviniente se muestran claves para la propuesta de valor que se realiza al cliente.

Los distribuidores de Gran Consumo representan la penúltima etapa del proceso económico previo al consumo final de los productos que venden. Este proceso se inicia con la materia prima y llega hasta la distribución del producto. Por cada eslabón por el que pasa la materia prima en su proceso de transformación y hasta su disposición para el consumo se le va añadiendo valor (por ej. si se trata de un producto del campo diríamos básicamente: semilla, cultivo, recolección, transformación, logística, intermediación, distribución,...). De ahí que hable de la relevancia de controlar los agregados de costes de la cadena de valor.

Controlar la cadena de valor es básico para nuestros negocios, ya que determina el posicionamiento de precios con los que acudimos al mercado, a la evaluación de los que mandan en nuestros negocios, los clientes. Cuidar de que cada actor que interviene en el proceso lo haga de la forma más eficiente posible determinará el posicionamiento de nuestra empresa y marcará las ventajas competitivas de la misma respecto del resto de operadores del mercado.

Como siempre, cuando se habla de cadena de valor entra en juego la demagogia, los intereses creados, la lucha de los ineficientes contra los eficientes, los precios mínimos, la división de márgenes entre los intervinientes en el proceso, etc… Lo mejor, es dejar que sea el libre juego de la oferta y la demanda la que recompense a cada eslabón de la cadena con su precio, y disponer de un marco jurídico estable y adecuado que garantice la libre contratación entre las partes. Al final, quien decide si comprar la botella de aceite de oliva virgen envasada en Marruecos, en España o en Portugal es el cliente y es el que nutre con sus pagos a toda la cadena de valor. Si el distribuidor yerra, lo pagará. Si el distribuidor opta por envasar su marca propia de aceite en Portugal, él se juega su empresa, el cliente lo premiará o lo penalizará.

Muchas veces se centra la controversia en lo que parece ser la parte más débil del eslabón, el productor del sector primario. Pero sin entrar en muchas profundidades, sólo puedo decir que el mundo cambió y la producción tiene que ir a la par. Como agricultor o ganadero usted puede permanecer con su pequeña finca o cabaña de ganado, pero lo más probable es que si no se agrupa con otros productores, tiene mentalidad empresarial e industrializa su proceso se quede fuera del Gran Mercado. Hay otros mercados más pequeños a los que puede acudir, incluso directamente hasta el consumidor, pero no pierda de vista que al final es el cliente quien decide cuánto vale su producto.

Así que una vez hecha esta introducción, voy a lo que nos atañe como operadores de Gran Consumo:

  • ¿Qué operadores están trabajando en analizar los costes de la cadena de valor de los productos que venden?
  • ¿Qué operadores controlan la cadena de valor de los ultrafrescos que comercializan?
  • ¿Qué operadores controlan la cadena de valor de los productos de su marca propia?
  • ¿Quién tiene capacidad y medios de análisis de los costes que incorpora cada eslabón al producto final?


Trabajar en los eslabones de la cadena de valor junto con tus proveedores sólo te traerá beneficios


Pensar que:
¿Cómo voy a intervenir en el análisis de costes de un proveedor de grandes marcas? 

Pues sí, porque probablemente no podrás colaborar con él en la parte industrial y de acopio de materia prima, pero sí en las fases de aproximación (gestión de almacén y transporte), gestión documental y administrativa. Y aquí, los ahorros que consigas sobre el estándar de costes de cesión del fabricante debe ir a tu cuenta. Estamos acostumbrados a que sea sólo el proveedor quien haga ese análisis, como cuando te ofrece un descuento en factura del 5% o del 8% en función de que compres más o menos cajas de su producto. 

Te recomiendo que te involucres e invites a tus proveedores al proceso de mejora de costes, es cuestión de los dos, posiblemente más de los departamentos de logística y administrativos que de los comerciales. Al principio, puedes tener cierto rechazo de éstos, pero al tiempo… Minimizar los costes es un problema de todos y recuerda: "el cliente es quien decide qué valor concede a cada producto"¡Tuitéalo!


Analiza los costes que imputas en tu empresa hasta poner el producto en manos del cliente 


Algunos piensan que la cadena de valor es siempre “aguas arriba” y no “aguas abajo” o en su propia casa. Están equivocados, cada tarea que se realiza en tu negocio es susceptible de ser mejorada minorando el coste que se imputa en cada acción al resultado final de la cadena de valor.


La gestión de la información marca distancia, ventajas competitivas entre operadores (moat)


Como ocurre ya en todos los órdenes de la vida, la información es poder, y especialmente como operadores alimentarios nos ayuda a abrir distancias con el resto de los competidores (moat como dice Warren Buffett). Conocer la situación actual de tus fuentes de suministro, tener conexión directa con ellos, se muestra vital. Pensad en los barcos que te suministran el pescado, están extrayendo un enorme banco de sardinas y llegas a un acuerdo de precio para tenerlo a las 10 de la mañana en las mesas de tus tiendas ¿cuánto vale la información y las vías abiertas de comunicación?. Este es el poder de la información a que me refiero.

De igual modo, conocer el comportamiento de tus clientes en los puntos de venta, los stocks disponibles y los beneficios de la venta al momento de consulta pueden marcar diferencias competitivas importantes. Si tengo esta información, podré decidir cuándo bajar márgenes y liquidar los restos de algunos productos ultrafrescos que para el día siguiente habrán perdido calidad y peso. ¿Comprendes el porqué es necesaria la información?

Así que el acceso y manejo de la información que le afecta a nuestro negocio se muestra clave para su supervivencia. Y no ya sólo a la gestión operativa del negocio, sino al enlace que se produce entre la producción y la puesta a disposición del cliente.

Cada año las empresas destinan una parte de sus inversiones a hardware y software, las más de las veces para mejorar la gestión interna de procesos, pero pocas veces en tratar y facilitar los lazos de comunicación con los productores y fabricantes.

Poner a disposición de los fabricantes la información instantánea que se produce en nuestro negocio (ventas, stocks y márgenes de sus productos) los involucra en nuestra gestión y en la rentabilidad conjunta de los dos negocios, de forma que cada uno opte a maximizar su función, la de fabricante y la de intermediación.

Parecería que me olvidé del sector primario, pero no. Como decía, abandonemos la demagogia y ayudemos (distribuidores y fabricantes) a modernizar el sector agroalimentario, a aumentar su productividad y rentabilidad dotándolo de mentalidad empresarial, pero nunca mantengamos por presión a un sector fuera de mercado. Vuelvo a lo mismo: el cliente es quien decide qué valor concede a cada producto.

¿Qué operador está trabajando en mejorar la cadena de valor?


¿Estás preparado para luchar?

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Campaña de Navidad: ¿Qué comunicar en nuestro plan comercial?

Un plan comercial debe conectar en el tiempo con las necesidades de los clientes, con sus hábitos y costumbres de consumo. Si no es así, está condenado al fracaso. Así que lo primero, es ver con ojos de cliente, y no con los ojos de nuestros financieros o gestores de stocks para trasladar sus problemas a nuestros clientes.

Para nada sirve un plan comercial fuera de contexto. Bien porque las acciones comerciales que promueve no forman parte de los hábitos de los clientes para esa época del año, o porque los productos que se publicitan o sus niveles de precio no son los esperados, o porque la percepción de posicionamiento de la enseña no encaja con lo publicitado (por ej. publicitar pequeño electrodoméstico sólo en Navidad, cuando somos un supermercado de proximidad). Un plan comercial sólo es “bueno” si encaja con los hábitos de compra de sus clientes objetivo y lo que éstos esperan de la enseña.


Objetivo como Operador: No perder la parte de la cuota que te corresponde

Los niveles de gasto de los consumidores españoles en la campaña de Navidad que más te afectan son:
  • Regalos: 260 euros
  • Comida: 210 euros
Sólo estos dos componentes acaparan más del 70% del gasto navideño, siendo el resto para Ocio y Viajes.

Piensa en los motivos que tienen los clientes para gastar


Hablamos de hábitos, de costumbres, no hay ninguna motivación extra adicional, salvo de que en estas fechas los clientes disponen de más dinero en la cartera. Lo que sí, es que para que dirijan su gasto hacia tu establecimiento los artículos promocionados deben cumplir una serie de reglas básicas, como:
  • Deben tener un descuento importante sobre su precio normal de venta, más aún cuando se trate de artículos para regalo y de grandes marcas.
  • Que el valor percibido debe ser superior al precio del producto. Esto es más típico de los artículos considerados para regalo, aunque también se da en alimentación cuando el producto incorpora un regalo adicional (por ej. un jamón con su jamonero gratis, o una botella de whisky en caja de regalo).
  • Que el producto sea útil, bien para consumirlo en el hogar o como para regalo para la familia o amigos. Que sea útil implica en alimentación que va a ser usado de inmediato, o en dos o tres semanas, porque forma parte de los usos culinarios o de cortesía o atención entre familia o conocidos. Como regalo, la utilidad se refiere a si te ayuda a mejorar en tu trabajo, en tu comunicación, en tu presencia,... digamos, te hace más fácil y placentero tu quehacer diario.

 

Conviértete en solucionador de los problemas de tus clientes ¡Tuitéalo!


En la medida en la que asumas este papel de solucionador, estarás trabajando para alcanzar el éxito de tu empresa. Si no satisfaces las demandas de tus clientes, lo más probables es que no alcances tus metas.

Para convertirte en el solucionador para los clientes de tu área de influencia, tienes que tener unas miras bastante amplias sobre tu oferta, tienes que captar su atención. Es aquí donde entran en juego la comunicación o las vías de acceso a los clientes y los productos ofertados en la campaña. 

Los operadores puros de distribución alimentaria, supermercados, tienen más dificultad para captar ventas de non food, pero pueden coger una mínima parte de ese mercado utilizando las Tarjetas de Regalo de distribuidores de referencia. Hablamos de venta en línea de caja de Tarjetas de Regalo de Amazon, Toys"R"Us, Media Markt, The Phone House o de empresas de restauración o servicios por citar algunas con las que hacer “venta cruzada. Mejor aún, si estas tarjetas son de las otras líneas de negocio de tu empresa si se encuentran en la misma población (hipermercado o tienda especialista). Estas tarjetas no te van a aportar un gran margen al establecimiento, pero al menos facilitan a tus clientes una solución a un problema que muchas veces les estresa.

Respecto de la vías de comunicación, habría que hablar mucho. Los clientes de hoy no son como los de hace diez años y sin embargo muchos operadores siguen invirtiendo en los mismos medios… folletos, folletos, folletos,... con los que sólo llegan a los clientes de siempre, no a los que emergen con su movilidad y tiran directamente a la papelera lo que les llega al buzón de casa, pero que sin embargo están dispuestos a escuchar lo que comenta un familiar o un amigo en Facebook o Twitter

Si no tienes página web, ni vendes online, ni eres activo en las redes sociales poco puedes hacer para mejorar tu comunicación en Navidad, pero sí estás a tiempo de crear una corriente positiva hacia tu marca con poco coste: monta una campaña de publicidad en Twitter o Facebook, pero antes selecciona bien los creadores de opinión o influencers del mundo móvil (recomiendo Sartia Analytics).

En próximos días comentaré:
  • Las micro-campañas que lo componen, por secciones, y su calendario de implantación.
Pueden ser de interés los dos artículos anteriores sobre la Campaña de Navidad: "Claves para el éxito" y "Acciones previas a realizar en el punto de venta"


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DIA ¿qué hago con Eroski y El Árbol?

concentración de gran consumo
DIA ya tiene el dictamen de Competencia (CNMC) sobre la adquisición de Grupo El Árbol y ahora está a la espera de la siguiente operación de concentración planteada, la compra de 160 establecimientos de Eroski. Hasta ahora, no tenemos claro cómo van a encajar en su modelo de negocio los activos incorporados, aunque poco a poco se empieza a perfilar el camino.

Por lo pronto, DIA ha empezado a introducir en las tiendas de Grupo El Árbol sus marcas propias Día%, Bonté, Baby Smile, Junior Smile, Basic Cosmetics y As. Inicialmente han sido unas 1.100 referencias y ha dejado para el 2015 la entrada de unas 600 más. Esto, y la limpieza de surtido que provoca, hará que el cliente perciba una bajada de precios en los establecimientos.

Lo que DIA debe de cuidar es que las tiendas de El Árbol no pierdan la identidad que más valora el cliente: surtido amplio de marcas de proveedor, la venta asistida de los productos frescos y la calidad de éstos y el servicio que se dispensa al cliente en la tienda. Cambiar la marca propia de referencia en las tiendas, puede decir mucho o poco, aunque a nivel de gestión de costes es la mejor decisión a tomar. El cliente, cuando asimile que El Árbol es la enseña de supermercados de DIA, lo comprenderá. No sé si ya en los rótulos de las tiendas está incluido en mensaje, pero cuando antes mejor.

Muchos proveedores no han querido ser conscientes de la relación de riesgo extremo que mantenían con el Grupo El Árbol y ahora con la llegada de DIA como nuevo interlocutor se escuchan las quejas. De no ser por DIA, hoy El Árbol estaría en concurso de acreedores y muchos de sus proveedores, grandes y pequeños, tendrían que estar provisionando una más que previsible quita, además de mantener la incertidumbre sobre si al final sería suficiente la quita exigida o llegaría a la pérdida total del saldo que mantenían. 

DÍA ya está negociando una quita sobre la deuda que El Árbol mantenía con sus proveedores, si quieren seguir vendiendo a su empresa. Esto no gusta a algunos proveedores, pero pensad cómo estaría hoy El Árbol habiendo dejado de pagar un recibo de pago centralizado de Euromadi.

DIA no sólo ha invertido en la asunción de la deuda de El Árbol, sino que además deberá de realizar remodelings en las tiendas adquiridas de unos 100.000 euros por cada establecimiento si quiere poner en rentabilidad su adquisición. Os recuerdo que los últimos ejercicios de El Árbol se cerraron en pérdidas… esto ya lo comenté, además del plan de trabajo para la puesta en valor de la adquisición.

El dilema que deberá resolver ahora DIA, es qué hacer con el paquete de tiendas que compró a Eroski. En el paquete van tiendas de distintos formatos, de menos de 300 m2 de sala de ventas y de más de 1.000 m2 que se salen de su foco de formato de tienda propia. Sólo comentaros que en el paquete de 108 tiendas que adquirió en la Comunidad de Madrid, se incluyen 20 mayores de 1.000 m2 de sala de ventas (media 1.420 m2) y 9 inferiores a 300 m2 (media 232 m2). En Andalucía, la media también es superior a los 1.000 m2, al menos de las que tengo claro que van en el paquete de venta (Málaga), porque con el resto de tiendas de Andalucía no sé en qué posición quedan.

Y ahora os digo lo que pienso:
  • DIA podría utilizar la enseña El Árbol como marca para desarrollar la línea de supermercado y mantener la de DIA en su posicionamiento de soft discount. Por lo que muchos de los activos adquiridos a Eroski pasarían a la enseña El Árbol y otros deberían quedar en DIA.
  • DIA, para lo expuesto anteriormente, deberá mejorar el tratamiento que realiza de los productos ultrafrescos y ampliar su surtido actual de marcas de grandes fabricantes que son necesarias para la identidad de la enseña El Árbol.
  • Por otro lado, DIA tiene que desinvertir en activos que no encajan en estos formatos de venta. Hay tiendas de El Árbol y de Eroski que son o muy pequeñas o muy grandes, y ambas tienen problemas de rentabilidad importantes, por lo que algunas podrían ser ofrecidas a franquiciados (COFO) o vendidas a otro operador. Mi apuesta para las de mayor tamaño, es que serían adquiridas por Carrefour.
  • La línea de cash & carry también deberá de ser vendida, aunque para ésta hay sólo una opción… me la reservo.
Ya lo ha dicho el consejero delegado de DIA, Ricardo Currás, va a seguir creciendo en España a base de adquisiciones. Que esto sea bueno para DIA y sus accionistas está por ver, todo dependerá de la capacidad de sus ejecutivos de buscar las mejores vías de negocio para los activos adquiridos.

¿Cuál crees que será el planteamiento de negocio de DIA respecto estas dos adquisiciones? Espero vuestros comentarios.

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Recomiendo la lectura de estos artículos en los que hablé de la concentración del sector de la distribución alimentaria en nuestro país:

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Campaña de Navidad: Acciones previas en el punto de venta

 la logística de Papá Noel, Logística en navidad
En el artículo anterior "Campaña de Navidad: Claves del éxito", hablaba de la importancia de la planificación, de la coordinación entre los distintos departamentos de la compañía y de la previsión de medios y mercancías con carácter general. También comenté la importancia de la reunión de motivación con los responsables del establecimiento, previa al lanzamiento de la campaña.



Acciones previas para la puesta en marcha de la Campaña de Navidad en el punto de venta


Comentaré los trabajos o tareas que normalmente es necesario realizar antes de la puesta en marcha de la campaña. Dependiendo de la superficie y de las secciones desarrolladas en el establecimiento, la lista de tareas a tener en cuenta será más o menos extensa. Cada uno que lo ajuste a su perfil o añada otras que pasé por alto.

1.- Puesta a punto de mobiliario e instalaciones (cuidar especialmente refrigerado e islas de congelados). Revisión del hardware informático que afecta al cobro (scanner, tpv y datáfonos) y a la agilidad de línea de caja (funcionamiento de cintas). Ejecución en noviembre.

2.- Limpieza general:mobiliario, estanterías, sala de ventas y zona de aparcamiento. Revisión y reasignación de zonas de limpieza, ya que la mayor afluencia de público produce una mayor suciedad en el establecimiento y exteriores. Cada responsable de sección debe mantener limpia su área de trabajo.

3.- Ambiente navideño a partir de primeros Noviembre, pero “sin pasarse”. Hay que coordinar con el departamento de marketing las piezas de decoración a utilizar en el interior del establecimiento y que la decoración exterior de fachada se realice en la fecha acordada.

4.- Timing de montaje de acciones y espacios. De acuerdo con el Plan Comercial construiremos un calendario de la campaña que muestre gráficamente qué día empieza el montaje, cúal es el primer y último día de venta y en qué fecha se devuelve a la plataforma la mercancía sobrante. Lo normal es que iniciamos la campaña en la segunda quincena de octubre con los graneles navideños / turrones / bombones / dulces / ... y la acabemos después de Reyes (las tiendas que realicen esa campaña).

5.- Montar Planos con espacios preferentes y con secuencias de implantaciones por quincenas o semanas, según vayan a desarrollarse las micro-campañas. Esto es especialmente relevante para las tiendas que tienen bazares desarrollados (hipermercados), ya que la entrada a la sala de ventas puede estar dedicada hasta el 24 de diciembre a los típicos dulces navideños, bombones, licores propios de regalo o lotes de vino, etc… y a partir del 25 cambiar a un especial de regalo o sección de electro (bazar ligero) de cara a Reyes. También es válido para los supermercados, aunque en menor escala, pues la mayoría montan espacios especiales dedicados a bombones, graneles, jamones, lotes de dulces o vinos, etc... y los espacios deben estar definidos antes de la puesta en escena. De cualquier forma, como hay muchas micro-campañas en juego y rotación de espacios preferentes hay que prever los refuerzos de personal para los movimientos.

6.- Potenciar las ventas de impulso previas a la propia Navidad (finales de octubre y noviembre), ya que estos "caprichitos" son un extra añadido a la ventaEs necesario, si se dispone de capacidad de decisión por el responsable del punto de venta, concertar con los proveedores la presencia de azafatas o de degustaciones, especialmente los fines de semana, todo para ir animando las ventas. Estas ventas de inicio de campaña (octubre y noviembre) suelen dispensar buenos márgenes, son ventas de impulso y previas a las que provoca el bombardeo publicitario de los folletos del mes de diciembre.

7.- Potenciar la Venta Cruzada y Venta Complementaria. La campaña de Navidad es la que ofrece un mayor potencial para realizar venta cruzada y complementaria en el año, y aporta un plus adicional de ventas a las compras meditadas de los clientes
  • Para seleccionar bien los artículos (independientemente de las indicaciones de la central) os recomiendo que tengáis visión de cliente y penséis en lo que hacéis en estas fechas en vuestra propia casa. A partir de ahí, pensar si tenemos todos los artículos en nuestra colección necesarios para cubrir las necesidades de consumo de este período.
  • Os recomiendo que las ventas complementarias de frescos se realicen en proximidad a sus secciones, que es donde habrá mayor tráfico de clientes. 
8.- Conocer la “diarización” de las ventas del mes de noviembre, diciembre y enero del año anterior, por cada día de la semana, indicando el inicio y fin de cada una de las micro-campañas que se desarrollaron. Aquí vale mucho revisar las anotaciones del “diario de a bordo” del año anterior. 

9.- Previsión de las Horas de Trabajo necesarias en función de la demanda, por días y por tramo horario (recomiendo tramos de media hora). Con la plantilla de carácter indefinido de Alta, se recomienda pactar un menor consumo de horas en noviembre y en días valle de diciembre para así aumentar los efectivos en la Sala en las fechas clave de venta. Si no es posible el acuerdo habrá que contratar el personal necesario a tiempo parcial para cubrir los días punta de venta. 

10.- Extraer datos históricos de los TOP de ventas por artículos de los meses de noviembre, diciembre y enero. Cada tienda es un mundo que refleja los usos y costumbres de sus clientes, habiendo artículos que no se encuentran en el Plan Comercial y que aceleran su venta. 

11.- Estimar las Ventas en unds. por referencia o artículo similar sustitutivo, aplicando la tendencia de RH del año en curso. Cada tienda debe solicitar a su Central la mercancía que estima necesaria para la campaña. Cuando los envíos se realizan desde Central por reparto, atendiendo a otros criterios, suele acabar mal y se producen excedentes o faltantes en las tiendas con alto coste logístico si se realizan trasvases o pérdida de ventas. El pulso del día a día y el conocimiento del cliente está en el punto de venta. Ésto, sin formación adecuada a los responsables no es viable. 

12.- Montar acciones especiales de Venta por Lotes, o Lotes agrupados ... vinos, cavas,... Se pueden incluir artículos “no propios” de la campaña, pero siempre de alta rotación, como leche, agua, refrescos, etc... para elevar el ticket medio. En Navidad hay que transformar en gasto el espíritu consumista de los clientes en estas fechas

13.- Controlar “de cerca” los días de suministro de los artículos claves : piña, nueces, turrones, lotes, tropicales, etc... Hay un año entero para preparar el día de recepción, así que no debe de haber fallos en el servicio. 

14.- Atender TODA LA DEMANDA. No podemos dejar de atender la demanda de un artículo publicitado, hay que entregar vales de reserva o artículo sustitutivo. 

15.- Revisar el Calendario con los apoyos de azafatas y degustaciones organizados desde la Central. Si se detecta algún error, comunicar con tiempo para realizar las modificaciones necesarias. 

16.- Operaciones no puede fallar: 
  • Los básicos de tienda ejecutados “al 120%”: Limpieza, comunicación, etiquetas, chapas de oferta, caducidades, análisis de faltantes en el lineal, etc...
  • Ahora hay que macizar la tienda de lo que se vende: Revisar los bajo mínimos de artículos típicos de Navidad (si hay error podemos tener problemas en el suministro a través del automático) y los stocks de los artículos que aceleren su demanda en estas fechas, como conservas de pescado y de marisco de alta gama, almíbares (piña, melocotón, uva, kiwi, níspero,...), conservas vegetales (maíz, palmito, espárrago,…) -, conservas cárnicas (patés ibéricos y alta gama, canapés, …), congelados... 
17.- Realizar recetas para las Secciones de Pescadería y Carnicería con los platos típicos de la Navidad. Es necesario dar cierta formación culinaria a los trabajadores de las secciones de pescadería y carnicería, y formación especial en despiece y limpieza de piezas no habituales a pescaderos y carniceros. 

18.- Establecer objetivos lógicos de ventas en unds. de los artículos Claves de la Navidad, primando la consecución de los mismos a nivel de sección / tienda / ... 

19.- Prestar especial atención a las ventas “Ventas por encargo” de Pescadería y Carnicería: Hay que montar los paneles informativos de los productos que se venden bajo esta modalidad de venta. 

20.- Revisar las previsiones de Congelados Libre Servicio: Tartas heladas, mariscos y platos preparados. 

21.- En la semana de ventas de Navidad y Fin de Año, prestar especial atención a la Sección de Frutería: Piña, tropicales, ensaladas, …, la campaña de cítricos potenciando la venta agregada (mallas 2-3 kg) y la de verduras, hortalizas y 4ª gama. 

22.- No podemos olvidar tampoco de las Secciones de Charcutería ni de Panadería. Ya sabéis las campañas de ibéricos, jamones, quesos, etc… y los roscones de reyes. Ni tampoco, las tiendas de mayor tamaño las Secciones de Textil, Bazar ligero y pesado y los Juguetes

23.- Reforzar el personal dedicado al Servicio a Domicilio en los días clave de la campaña. Si es con empresa externa pactar los refuerzos, frecuencia de envíos y días claves de servicio. 

24.- Establecer Check List de Campaña, en lo que afecta a la tienda y otros departamentos implicados de la Central (aprovisionamientos, logística, transporte, mantenimiento ). Hay que propiciar que la coordinación entre departamentos funcione

25.- Tenemos que adaptar el Plan Comercial que nos envían a la tipología de nuestra tienda, de acuerdo con la dirección. Aplicar un plan excesivo (o de tienda de formato superior) a una tienda pequeña, puede llegar a confundir al cliente y muchas micro-campañas resultar deficitarias por falta de clientela adecuada. Dejar de aplicar acciones en tiendas de mayor superficie por no perjudicar a las pequeñas, puede hacer pensar a los clientes que no atendemos la totalidad de su demanda de alimentaria. Hay que buscar el equilibrio. 

Bueno, espero que estas recomendaciones os ayuden a alcanzar vuestros objetivos. Como responsables de tienda, lo primero es realizar lo que está en nuestra mano.

Lo dicho, la campaña de Navidad es ante todo planificación y coordinación, así que aplicaros.


En próximos días comentaré:


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