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sábado, 27 de septiembre de 2014

Centros logísticos: 10 preguntas que te ayudarán a optimizar tu almacén

walmart, costes de preparación pedidos, coste logístico
Este artículo no está dedicado a comentar lo que hacen los distribuidores más avanzados del sector del Gran Consumo - ni está dedicado a la norteamericana Walmart ni a la española Mercadona -, sino más bien a comentar unos principios muy básicos que en mis visitas a algunas plataformas o centros de distribución a los que fui invitado no se cumplían y que os pueden ayudar a mejorar los costes de preparación de pedidos.



Como ya sabéis, llevo en el sector de la Distribución Alimentaria toda mi vida. Nací en un almacén, cuando el palé no existía, luego llegó la tabla sin normalizar, después el palé 80x120 y las transpaletas y toritos para manejarlos,... Durante muchos años, ayudé a preparar pedidos en un almacén distribuidor que hoy diríamos que era “prehistórico” (mi almacén). Mucho ha llovido desde entonces, pero algunas iniciativas que puse en marcha hace más de 20 años siguen siendo aún válidas… sentido común.

En mis visitas voy a “tiro fijo” y siempre hago estas 10 preguntas - que invito al lector que se haga también y reflexione -, pues tienen que ver con los kilómetros recorridos de la mercancía y su coste de preparación:
  • ¿Dónde están los muelles de recepción de mercancías y de expedición?
  • ¿Dónde están las cabinas de control de recepción y de expedición?
  • ¿Cuántas referencias hay en el almacén?
  • ¿Cuántos huecos de picking tienes?
  • ¿Cómo se ubican los palés en los huecos de almacén?
  • ¿Dónde está la zona de Ofertas / Promociones?
  • ¿Dónde están los artículos de altísima rotación (Coca-Cola / Pepsi / Cervezas / Aguas / Leche / Celulosa /…)?
  • ¿Dónde está la zona para pedidos transfer?
  • ¿En cuántos lugares se apilan palés en el almacén?
  • ¿Cómo se almacenan, preparan y expiden los artículos de pequeño tamaño, alto valor y baja rotación?

¿Es la tecnología la respuesta a las carencias logísticas en los centros de distribución?

Muchas veces, no. Se trata de lógica o sentido común, pues muchas veces hay que dividir el almacén en varios almacenes virtuales y dejar que el software de almacén que tenemos instalado actúe en cada espacio virtual. 

En las visitas, me dicen que tienen un programa que ubica los palés recepcionados por rotación:
  • Yo les pregunto: ¿Por qué veo palés de agua de 1,5 litros en el fondo de almacén y en altura?
  • Y responden: Es que el almacén está al 85% de capacidad
  • Yo respondo: Ya, ya. 
Muchos me hablan de que trabajan desde hace años con radiofrecuencia y que acaban de instalarle cascos a los preparadores (tecnología de voz) que les hará mejorar un 10% su productividad. Les digo que muy bien por la radiofrecuencia y la comunicación por voz, pero que cuánto les cuesta en kilómetros de recorrido al año los artículos del folleto promocional o el agua de garrafa de 5 litros. Al final, lo que pretendo es que comprendan que la Ley de Pareto (80/20) se cumple y a veces agudizada en sus resultados.

Dependiendo del tamaño de almacén y si está dedicado a una sola gama de productos o si representa una selección de artículos por rotación (alta, media o baja rotación), sigo con mis preguntas. Algunos operadores - si iba acompañado del responsable de logística o del centro de distribución -, llega un momento, que ante esta batería de preguntas empiezan a “mosquearse”....

Recuerdo los años de mi vinculación con Continente. Fuimos a un almacén en Sevilla (estamos en los inicios de las plataformas Continente) y el responsable del mismo nos comentó que iban a aumentar su superficie con los terrenos aledaños. Mis recomendaciones fueron sólo tres:
  1. Utiliza carretillas retráctiles y no frontales
  2. Achica el ancho de pasillo y ajústalo al giro de la rectráctil. Mete nuevas estanterías en la superficie sobrante y ganarás en huecos de almacén.
  3. Crea cuatro zonas diferenciadas: altísima rotación, zona promocional, transfer y luego el resto. Procura que las tres primeras se encuentren próximas a los muelles de expedición.
Así que querido lector, piensa en tu almacén, en los medios que tienes, en los kilómetros que recorren tus palés y calcula cuánto ahorrarías (tiempo y mano de obra) sólo aplicando algo de lógica en los recorridos y segmentos del almacén.

Espero que este artículo os haya ayudado a reflexionar sobre vuestra situación, pero no se trata sólo de reflexionar sino de actuar si quieres mejorar tus costes de preparación de pedidos.

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lunes, 22 de septiembre de 2014

Innovación en gran consumo y alta de nuevos productos o proveedores

Innovación Mercadona Rooibos zanahoria
Pensad en la cantidad de productos que se lanzan en gran consumo (PGC) al cabo del ejercicio y cómo acaban muchos siendo retirados del mercado. Nielsen nos apunta en su informe “Innovación rompedora” que son retirados el 76% (aquí) de los productos lanzados por no resolver realmente las necesidades o frustraciones de los clientes. Y pienso, ¿no se realizan test en mercados testigo que avalen estos lanzamientos? De ello, deduzco por qué Mercadona es el distribuidor que menos lanzamientos incorpora anualmente de marcas de fabricante, pues o son innovaciones reales, resuelven una necesidad del cliente, les facilitan la vida o sino no se incorporan. Por otro lado, Mercadona es el operador que más innovaciones realiza en sus marcas (400 lanzamientos al año) y no sólo porque son capaces de innovar para resolver necesidades del cliente sino también porque les conducen a obtener ahorros en costes que trasladan posteriormente a precios. Al final, el cliente es el beneficiado.

Este concepto de innovar para conseguir ahorros en el precio final no es el enfoque de muchos fabricantes, cuando para éstos debería ser una prioridad también de su negocio, ya que les abre las puertas para luchar contra los diferenciales de precios existentes entre las marcas propias de la distribución y del fabricante (recomiendo la lectura del artículo “Elasticidad de la demanda frente a niveles de calidad y precio” que publiqué en el blog Mercadeando de GranConsumo.tv).

Dar de alta nuevos proveedores en nuestro negocio no es un asunto para tomárselo a la ligera, como tampoco lo es incorporar nuevos productos de proveedores con los que mantenemos relaciones. Tanto una como otra opción afectan a competidores, proveedores o productos ya implantados, y pueden provocar con su influencia el que no alcancemos los objetivos comerciales firmados en las plantillas anuales. Hay que ser fino en el cálculo y apostar por productos que agreguen valor al cliente, pues indirectamente agregan valor a nuestra compañía. Apostar por tener referenciados todos los nuevos lanzamientos por “captar” todas las aportaciones de introducción que llevan aparejadas pueden volverse en nuestra contra (recomiendo la lectura del artículo “Los fabricantes de grandes marcas, la innovación y su relación con los distribuidores” que publiqué en junio de 2012).




Análisis objetivo para el alta de nuevos proveedores (publicado en 2011)

Un Operador nunca debe estar cerrado a incorporar nuevas referencias a su negocio.

Normalmente, es de nuestros proveedores habituales de los que tenemos constancia del lanzamiento de nuevos productos. Unas veces se trata de nuevas referencias que aportan valores añadidos y diferenciales a productos ya existentes. En otras, se trata de meras evoluciones en su packaging que pueden ser un buen revulsivo para "apuntalar" productos en etapa de madurez o de decadencia que se veían abocados a la extinción.



Cada día, también nacen nuevas empresas con menos ataduras a la historia, al mantenimiento de productos obsoletos, y que aprovechan los "huecos de mercado" para cubrir una necesidad no satisfecha. Muchas veces, estas empresas al no tener ataduras funcionan con menores costes operativos que las consideradas tradicionales o de marcas reconocidas. 


El distribuidor no puede dejar de analizar la conveniencia de incorporar estas nuevas referencias, o estos nuevos proveedores. En muchas ocasiones, se trata de proveedores de marcado carácter local que tienen una cuota importante de participación en su mercado, y no podemos obviarlos si queremos satisfacer las necesidades de nuestros clientes.

Propongo una Ficha que debería rellenar vía web todo futuro proveedor que quisiera realizar negocios con nuestra compañía. Con ésta realizaríamos una valoración objetiva de su incorporación a nuestro negocio. Sólo el hecho de proceder a preparar la documentación solicitada, expresar precios en ciego, analizar su empresa con los informes financieros y de mercado exigidos serían suficientes para pensar, que de verdad, este futuro "socio" tiene ganas de incorporarse como proveedor.

Alta proveedores, ficha técnica
Nuestra labor previa, como operador, sería la pactar con Nielsen y D&B el enfoque de los informes a desarrollar, de forma que tuviésemos una visión del mercado (precios de venta, cuotas de mercado, categorías, operadores, ...) y de la posición financiera (capacidad de riesgo crediticio, capacidad de inversión, capacidad excedentaria, registro de marcas, patentes,...) de la nueva empresa proveedora.

El distribuidor deberá tener un equipo multidisciplinar que analice y evalúe a estos futuros proveedores. Con estas fichas nos aseguraremos al menos un análisis técnico y objetivo de nuestros futuros "socios" para así minimizar el coste de los proveedores fallidos que luego resultan y evitar futuros problemas de suministros con los costes que ello conlleva.


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jueves, 11 de septiembre de 2014

Claves del negocio: Actúa como propietario, no olvides los costes y déjate llevar por el cliente

Warren Buffett, imperativo institucional, value investing
Muchos distribuidores son incapaces de tener una definición clara de su perfil de negocio, llegando a confundir con su enseña o enseñas a los compradores que acuden a sus establecimientos. Trabajar en el perfil de su negocio y ajustarlo al perfil de demanda de sus clientes se muestra como la vía más importante para alcanzar el éxito a largo plazo. Sin clientes no hay negocio. Ya hablé en otro artículo anterior en GranConsumo.tv cómo debíamos propiciar esa confluencia de perfiles (Lo más importante: adaptarse al perfil de nuestros clientes).

Lo normal, es que los distribuidores de carácter local o regional tengan un conocimiento más preciso de sus clientes, de sus necesidades, de los localismos que influyen en sus decisiones, de forma que se ajustan mejor a sus necesidades. Los distribuidores con cobertura nacional son más reacios a ajustar sus establecimientos a los localismos y costumbres de cada zona, y esto les hace errar en muchas de las poblaciones donde se implantan.

Dicho esto, huir del café para todos, salvo que todos piensen que eres SU TIENDA.

La mayoría de los distribuidores locales nacieron en el último cuarto del siglo pasado, con escasos recursos, crecieron poco a poco y siempre trataron de adaptarse a sus potenciales clientes. Abrir una tienda es una cosa seria y sólo se abren cuando tienen muy claro el perfil defensivo de su nueva ubicación: locales únicos y sin posibilidad de que arribe nueva competencia en un radio de mercado prudente. Estas inversiones al ser escasas, deben ser unívocas y contribuir a la mejora a largo plazo de la rentabilidad del negocio. En un operador de pequeño o mediano tamaño no caben las estrategias de crecimiento a corto plazo, a sabiendas que el lugar elegido será pan para hoy y hambre para mañana.

Estos pequeños operadores tienen muy internalizado el concepto de PROPIEDAD, tanto en el accionariado ejecutivo como en sus trabajadores. Controlan el Gasto y sus Inversiones como si fuesen los de su propia casa, … lo que yo no haría en mi casa, no lo haría en la empresa. Además, tienen otra característica muy positiva, y es que al tener unos recursos limitados y al ser conscientes de que el proveedor les penaliza en costes de aprovisionamiento frente a los grandes distribuidores, están continuamente trabajando en agilizar procesos, minimizar costes y estructuras, simplificar la gestión del negocio, etc… Están continuamente trabajando en mejorar su competitividad.

Las ventajas competitivas nacen en los costes de proceso. El operador que más gaste en su proceso interno, en sus estructuras, en sus procesos de venta, más margen necesitará para rentabilizar su negocio y más penalizará a sus clientes. Por tanto, a igualdad de volumen de negocio – por expresar que tienen parecidos costes de aprovisionamiento – el operador triunfante será el que menos consuma en la totalidad de su proceso productivo.

Ajustarse al perfil de los clientes – conquistar su corazón -, acometer inversiones únicas, cuando surjan y sin ningún plan estratégico que te obligue cada año, gestionar como propietarios y estar continuamente trabajando en los costes de proceso son las CLAVES DEL ÉXITO. Si a esto, además, le unimos un alto volumen de negocio, este operador será imbatible.

El mejor plan estratégico es el que proponga una mejora continua y a largo plazo de la rentabilidad del negocio. Un plan estratégico basado en el crecimiento sólo del volumen de negocio estará a largo plazo condenado al fracaso, ya que por alcanzar sus objetivos hará incurrir a sus gestores en un alto porcentaje de errores o de entrar en proyectos de baja rentabilidad. Si a esto unimos un buen bono por un objetivo anual de ventas o aperturas o de stock options, el cóctel puede ser explosivo.

Cuando un operador nacional arriba a un nuevo mercado desconocido para él, intenta plantar su modelo de negocio y no se da cuenta de que a lo mejor éste no se adecua al perfil de sus nuevos clientes. Estos grandes operadores (nacionales o extranjeros) suelen disponer inicialmente de amplios recursos financieros y están dirigidos por ejecutivos salidos de las mejores escuelas de negocios, ejecutivos acostumbrados a generar valor a corto plazo - son lo que yo llamo sprinters - y en 2-3 años ponen en marcha sus ideas, mejoran financieramente la empresa a costa de asumir grandes riesgos y luego cuando no tienen otras mejoras que introducir, salen de la compañía.

Estos ejecutivos no son propietarios, trabajan a corto plazo y suelen estar amordazados por los planes estratégicos. Estos planes estratégicos – el imperativo institucional que diría Warren Buffett – le harán tomar decisiones erróneas, precipitadas, como pueden ser la adquisición con sobreprecio de alguna cadena local o competidor nacional, aperturas inadecuadas o poco maduras, etc…

Estos grandes ejecutivos suelen no asignar adecuadamente los recursos financieros que administran. Los excesos de liquidez, la caja excedentaria, no tiene porqué ser consumida cada año, haya o no haya buenos proyectos, sino que debe estar disponible para cuando surja un proyecto de inversión a un buen precio – único –.

Pensemos en EROSKI. Si no hubiese comprado Caprabo, qué adquisición podría realizar hoy con ese volumen de inversión que movilizó, o cuál sería hoy el precio de Caprabo. Creo que en el Sector se piensa que al menos fue una adquisición cara, inoportuna e inadecuada.
¿La Dirección de EROSKI asignó bien sus recursos? Posiblemente, el imperativo institucional que decía Warren Buffett los atrapó. Sus ejecutivos no entendieron que el mejor plan de negocio era el del crecimiento a largo plazo de la rentabilidad de la cooperativa.

Muchos de los operadores nacionales han nacido a raíz de adquisiciones de operadores más pequeños, de carácter local o regional, y esto al integrarse les ha generado unos desajustes importantes de perfil, entre el perfil de su oferta y el de la demanda de sus clientes. Estos desajustes, si no son reparados, traen consecuencias, como el cierre de tiendas o el traspaso de activos a otros operadores. No se trata, en la mayoría de los casos, de falta de demanda en el área de influencia del establecimiento, sino de desajuste respecto del mercado, lo que lo lleva a no alcanzar su punto de equilibrio.

Pensad sólo en lo ocurrido en Superdiplo, Ahold Spain, Dinosol (con Permira Funds), Supersol Spain (Maxima) y Dinosol Canarias. El perfil del cliente canario no era el mismo del madrileño, andaluz, extremeño,... ni por barrios dentro de cada ciudad. Se mantuvo en Península una enseña (Supersol), independientemente del tamaño y ubicación del establecimiento, de los servicios ofertados, del perfil socioeconómico de los clientes de cada área y todo bajo un entorno de percepción de precios altos por sus clientes. Lo que Ahold diseñó para vender 3.500 millones de euros, hoy sólo para la lituana Maxima (Supersol Spain) alcanza los 650 millones
¿Cuántos establecimientos se cerraron o traspasaron por este desajuste tan importante de perfil?

¿Qué podemos recomendar a los operadores con desajustes de PERFIL?

  1. Dejarse llevar por la corriente,… uno no puede cortar el flujo del río
  2. Investigar las necesidades de su demanda cercana
  3. Ajustarse como un guante a sus clientes, tienda a tienda,… conquistar su corazón… parece fácil ¿no? … no es tan fácil

¿Cómo podemos investigar las necesidades de la DEMANDA?
  • Por un lado, tenemos YA una demanda conocida – unos clientes – que representan nuestra cuota de mercado (los que nos visitan), tienen un perfil definido, así que dialoguemos con ellos e investiguemos sobre sus necesidades... qué necesitan, qué dejan de comprar, por qué …
  • Por otro lado, tenemos una demanda no satisfecha en nuestra área de influencia – clientes que no nos visitan –. Visitemos una muestra representativa de hogares y hagamos inventario de sus despensas, preguntemos dónde compran, por qué …
A partir de ahí, tendremos argumentos para ajustar nuestro perfil de tienda.

Si el ajustarnos al perfil de los clientes supone bajar la rentabilidad de nuestro negocio, trabajemos en lo primero, en los costes del proceso. Jamás intentemos cambiar los hábitos de nuestros clientes, siempre tenemos que dejarnos llevar por la corriente (la demanda). Las tiendas no determinan el perfil de los clientes, sino que son éstos los que determinan el perfil de las tiendas.

Bueno, espero que os haga reflexionar y que Warren Buffett no tenga que precisar mis expresiones sobre los conceptos de una inversión rentable a largo plazo.

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lunes, 1 de septiembre de 2014

La franquicia y sus contratos de adhesión

Carrefour Express, Dia fresh, simply, coviran, spar, eroski city, don market
Suena fuerte ¿verdad?

Lo de contratos de adhesión viene de que son contratos donde la negociación entre las partes sobre su clausulado resulta prácticamente imposible, ya que el franquiciador lo ha estandarizado todo, la imagen comercial, la explotación, la formación, el contrato, el cálculo de garantías, la comunicación, etc... Sería realmente molesto y gravoso para el franquiciador tener contratos con centenares de franquiciados con clausulados diferentes sobre plazos de pago, condiciones económicas, garantías,...

Ya hablé en el artículo "Franquicia: desequilibrio entre las partes" publicado en Gran Consumo.tv de los contratos de franquicia como contratos de parte y hoy voy a añadir algunas matizaciones. Realmente, cuando vas a franquiciar tu negocio tienes que pensar que dejas de ser libre y vas a realizar su explotación bajo el paraguas de la enseña, a la que consideras que te va a aportar valor.

Para los ya han tenido contactos con su futuro franquiciador y éste le ha hecho entrega del plan de negocio ven cada día más cerca la puesta en marcha de su tienda. Hasta ese momento al franquiciado, posiblemente, todavía no le han hecho llegar el borrador completo del contrato de la franquicia. Si acaso, el franquiciador le habrá facilitado la información precontractual a la que viene obligado con 20 días de antelación a la firma del Contrato (artº 3 del Real Decreto 201/2010, de 26 de febrero):
a) Datos de identificación del franquiciador: nombre o razón social, domicilio y datos de inscripción en el registro de franquiciadores, así como, cuando se trate de una compañía mercantil, capital social recogido en el último balance, con expresión de si se halla totalmente desembolsado o en qué proporción y datos de inscripción en el Registro Mercantil, cuando proceda.
Cuando se trate de franquiciadores extranjeros, además, los datos de inscripción en los registros de franquiciadores a que vengan obligados, de acuerdo con las leyes de su país o Estado de origen. De tratarse de franquiciado principal se incluirán, además, las circunstancias anteriores respecto de su propio franquiciador.
b) Acreditación de tener concedido para España, y en vigor, el título de propiedad o licencia de uso de la marca y signos distintivos de la entidad franquiciadora, y de los eventuales recursos judiciales interpuestos que puedan afectar a la titularidad o al uso de la marca, si los hubiere, con expresión, en todo caso, de la duración de la licencia.
c) Descripción general del sector de actividad objeto del negocio de franquicia, que abarcará los datos más importantes de aquél.
d) Experiencia de la empresa franquiciadora, que incluirá, entre otros datos, la fecha de creación de la empresa, las principales etapas de su evolución y el desarrollo de la red franquiciada.
e) Contenido y características de la franquicia y de su explotación, que comprenderá una explicación general del sistema del negocio objeto de la franquicia, las características del saber hacer y de la asistencia comercial o técnica permanente que el franquiciador suministrará a sus franquiciados, así como una estimación de las inversiones y gastos necesarios para la puesta en marcha de un negocio tipo. En el caso de que el franquiciador haga entrega al potencial franquiciado individual de previsiones de cifras de ventas o resultados de explotación del negocio, éstas deberán estar basadas en experiencias o estudios, que estén suficientemente fundamentados.
f) Estructura y extensión de la red en España, que incluirá la forma de organización de la red de franquicia y el número de establecimientos implantados en España, distinguiendo los explotados directamente por el franquiciador de los que operen bajo el régimen de cesión de franquicia, con indicación de la población en que se encuentren ubicados y el número de franquiciados que hayan dejado de pertenecer a la red en España en los dos últimos años, con expresión de si el cese se produjo por expiración del término contractual o por otras causas de extinción.
g) Elementos esenciales del acuerdo de franquicia, que recogerá los derechos y obligaciones de las respectivas partes, duración del contrato, condiciones de resolución y, en su caso, de renovación del mismo, contraprestaciones económicas, pactos de exclusivas, y limitaciones a la libre disponibilidad del franquiciado del negocio objeto de franquicia.
Si ya eres franquiciado de alguna enseña ¿te hicieron llegar esta información?

Si te la hicieron llegar, y el franquiciador cumplió con su obligación, la verdadera sorpresa fue cuando te entregaron el borrador definitivo del contrato, donde se desarrollaban los elementos esenciales del mismo. Algunas enseñas, no te facilitan este borrador hasta pocos días antes de la apertura, con lo que ya metidos en el ajo de la inversión, la formación, la contratación de trabajadores,... vas abocado a la aceptación de lo que te pongan por delante.

Yo tengo claro lo que son estos contratos y el porqué de estas cláusulas que muchas pueden tildarse de abusivas, pero esto no es óbice para que el franquiciado llegue realmente a comprender lo que se le presenta a la firma. Claro, esta labor no puede pensar el futuro franquiciado que se la va a explicar con pelos y señales el comercial o expansionista de la enseña franquiciadora. Le recomiendo que acuda a un consultor experto del sector en el que va a desarrollar su futuro negocio.

Durante este último año, fuí contratado por dos emprendedores a los que ayudé a tomar la decisión sobre la enseña más adecuada al perfil de su negocio, al análisis de su proyecto incluyendo el área contractual. Una vez analizados los contratos, y pese a que muchas de las cláusulas pudieran tildarse por otros como abusivas y susceptibles de negociación, yo sólo expresé comentarios sobre 20 cláusulas de uno y 60 de otro, sobre éstas había que discrepar y negociar con el franquiciador. Como podéis imaginar una de las enseñas fue más receptiva y pudimos mejorar 4-5 cláusulas y la otra fue inflexible, pero esto para mí no fue más que un ejercicio para que mis clientes llegasen a entender realmente a qué se enfrentaban.

Decir por último, que cuando se alcanzan los objetivos propuestos, no hay problemas con el contrato, y éstos sólo surgen cuando los mismos no se alcanzan. Las cláusulas indemnizatorias, la prohibición cambiar de franquiciador o de poder ceder el negocio pese a la incapacidad del franquiciador por hacer que el franquiciado tenga un negocio rentable, y otras peores aún pesarán en su momento como una losa de granito sobre el franquiciado.

A veces pienso que cuantas más cláusulas abusivas exprese un contrato de franquicia, mejor para el franquiciado, pues en algún momento, y en caso de grave conflicto, podría hacer valer la injusticia de tales abusos impuestos y aceptados. Si todos los contratos son iguales, nunca podrá el franquiciador expresar que hay negociación entre las partes, más bien lo que expresa es abuso de posición de dominio e imposición.

Futuro franquiciado
Puedes ser muy feliz firmando un contrato de franquicia sin tener conocimiento de lo que asumes y el negocio te puede salir bien o mal. Te recomiendo que seas consciente de las todas las condiciones que en los contratos te ofrecen los franquiciadores e introduzcas en tu ecuación de valoración la posibilidad de impacto de alguna de las cláusulas abusivas que cada uno de ellos expresó, para de esta forma tomar la decisión más oportuna.

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viernes, 29 de agosto de 2014

Las empresas del sector de la distribución y la manipulación contable

Este artículo lo publiqué en el mes de julio en mi blog "Mercadeando" en GranConsumo.tv. Por su temática y teniendo en cuenta el perfil de los lectores de este blog y las empresas implicadas como Ahold y Grupo El Árbol, creo que debe figurar en él su referencia. Os dejo una entrada al mismo y su enlace:


ahold, grupo el árbol"Lo más fácil para dar unos resultados mayores de los realmente conseguidos en un ejercicio consiste en aumentar los márgenes, bien falseando al alza el valor del inventario o bien aumentando la previsión de atípicos y rapeles pendientes de cobrar de proveedores.  
Aumentar el precio de coste de los productos del inventario es bastante entretenido, aunque por ahí no van los tiros, sino más bien por el aumento de las unidades en almacén, o como se “hace” en ciertas compañías con la sección de textil y electro no reconociendo la depreciación por obsolescencia de su inventario. Recuerdo una compañía donde los márgenes de la sección de textil eran muy similares a los que se obtenían de su sistema a diario, apenas había pérdida, hasta que un día se descubrió la existencia de almacenes con restos de campañas con un 80% de mercancía invendible. Aumentar el valor de tu inventario un año te puede ayudar a pasar un mal ejercicio, pero tendrás el problema latente para el cierre del ejercicio siguiente, y luego qué hacer cuando el mercado no te dejó recuperar lo “ocultado”. Al final se convierte en una bola indigerible"... (continuar la lectura aquí)
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