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Mercadona: Juan Roig no ve negocio en el e-commerce Drive, el mejor aliado del cliente para las compras rutinarias El comercio del futuro: Clientes off y on line se complementarán
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Mercadona 2025 ¿quién robó mi cartera?

Mercadona 2025, Mercadona e-commerce
El e-commerce avanza a tasas de crecimiento elevadas, y aunque en nuestro sector del gran consumo en España su peso sea irrelevante, si los grandes operadores no actúan a tiempo podrían estar en el futuro fuera del mercado. Mientras, operadores multiproducto como Amazon no dejan de ampliar catálogo, líneas de negocio, todo en pos de crear los hábitos de compra de sus clientes del futuro.


Esta semana S. MCCOY desde El Confidencial nos dejaba una reflexión interesante sobre el e-commerce de productos de gran consumo, hacia dónde apuntaba Amazon y el impacto en los líderes del sector en España, especialmente Mercadona.

Los argumentos del artículo de S. MCCOY, los comparto. Objetivo de Jeff Bezos: crear hábitos de consumo y que los consumidores interioricen que en Amazon se encuentran todas sus necesidades de avituallamiento. Para Bezos, ganar o perder dinero cuando se adentra en un nuevo canal de negocio no es lo primero.

Para situarnos en contexto os dejo estas notas:

  • El gasto de los españoles en la cesta de la compra es de unos 89.057 millones de euros. Si excluimos los ultrafrescos, estaríamos hablando de unos 45.000 millones.
  • Facturación neta de Mercadona y de Amazon: 18.442 millones de euros frente a 88.988 millones de dólares. Carrefour a nivel mundial factura 74.706 millones de euros y Wal-Mart 485.651 millones de dólares. Amazon tiene expectativas de crecimiento de +20% en su facturación y el resto no.
  • La capitalización de Amazon es de 202.534 millones de dólares frente a mi estimación de valoración de Mercadona de 8.450 millones de euros. Desigual potencia de fuego y unas apuestas de los inversores por las expectativas de negocio futuro de Amazon.
  • El e-commerce de la cesta de la compra en España representa sólo un 0,6% del mercado potencial.

La rentabilidad que podría obtener Amazon con la venta de productos de Seca en España (no entraría inicialmente en ultrafrescos) sería inexcusablemente negativa, pero estaría generando tráfico (hábitos de compra) para el resto de sus líneas de negocio.

Juan Roig piensa que este negocio de e-commerce no es rentable per se, ya que actualmente los clientes trabajan para el operador cuando cargan su carrito y asumen la logística del envío, lo que supone una parte muy importante del gasto de operación. 

Mercadona no ve un nuevo escenario para la operatoria, como serían almacenes dedicados en exclusiva al canal, preparación propia de pedidos y envío a clientes, pese representar unas menores inversiones por unidad de transacción realizada. Tengo claro que solamente los costes de envío pueden suponer alrededor del 8%-10% del pedido y que el cliente no está dispuesto a asumirlos directamente, y que además irán productos de alto peso y baja rentabilidad (agua,refrescos,... leche) si tus PVP’s son los mismos que los de tu tienda física. Pero Juan no percibe, pienso, que en algún momento los clientes se podrían poner en “huelga de brazos caídos” y pensar que se lo den todo hecho, y ahí entra en juego el e-commerce.


Amazon apuesta por las compras recurrentes del gran consumo

La venta de productos alimentarios entran dentro de la categoría de las compras recurrentes, lo que propicia el que el cliente, si tiene una buena experiencia, repita las mismas sin mayor problema: es la apuesta de Amazon. 

Estas compras recurrentes, al ir destinadas en su mayor parte a cubrir las necesidades de suministro de necesidades energéticas y de alimentos de los consumidores, tienen que obtener primero la calificación de “aptas” por parte de éstos. En el caso de Amazon, y centrado en la alimentación recurrente, se tendría que apoyar en grandes marcas de fabricantes, ya que no dispone aún del reconocimiento de los clientes para sus marcas propias. En el caso de Mercadona, el camino ya lo tiene hecho, pues es el proveedor que mantiene un mayor nivel de penetración de surtido a la venta (su mix de surtido es el más eficiente y provoca ventas de 9.395 €/m2 de sala).


La “huelga de brazos caídos” o algo similar ya se viene produciendo en China 

¿Quién lo iba a pensar hace 10 años? 

Lo ilustra perfectamente esta imagen y la noticia de The Wall Street JournalEl auge de las compras en línea en China toma por sorpresa a las multinacionales”, fabricantes y distribuidores de gran consumo (brick & mortar).

Ventas de PGC en E-commerce frente Retail en China

«Las empresas de bienes de consumo en general fueron demasiado lentas a la hora de reaccionar a los cambios en el mercado chino... El éxodo de las tiendas ha trastornado a minoristas en todo el mundo… En China, sin embargo, la transición hacia Internet ocurrió con mayor fuerza, en parte debido a la velocidad de penetración de los teléfonos inteligentes». 

El e-commerce va a hacer que el escenario de suministro de mercancía hacia los hogares cambie tarde o temprano. La mayoría de los operadores españoles de gran consumo siguen centrando su actividad en abrir tiendas físicas, pese a la disminución de la población que se nos viene encima, y piensan que esto del e-commerce no va con ellos. Pero qué queréis que os diga, nada hay mejor para ganarse la confianza de tus clientes que una buena experiencia de compra y un surtido de productos reconocido, precisamente el de las compras recurrentes.

En el artículo anterior “Regular Shop, el e-commerce inglés llega a España” ya hablé de estas compras recurrentes y expuse, hablando de Drive, un escenario de costes de operatoria e-commerce que puede servir de reflexión para la puesta en marcha de estos almacenes independientes. 

Esperemos que nuestros grandes operadores nacionales en 2025 no se pregunten ¿quién robó mi cartera? y pongan lo antes posible manos a la obra.


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Experiencia omnicanal, básica para el negocio

experiencia de compra omnicanal
Desarrollar una verdadera experiencia de compra omnicanal para nuestros clientes no es tarea fácil. Tener en el centro de la experiencia al cliente y envolver ésta de motivos que traspasen las fronteras para la toma de decisión de compra requiere de un esfuerzo especial de transversalidad y comunicación para los retailers.

Lo primero, sería comprender que los clientes están perdiendo la percepción de canales y entienden que el e-commerce no es más que una prolongación de la tienda física del operador o viceversa. Cada espacio de compra tiene sus ventajas e inconvenientes. En las tiendas físicas hay un espacio limitado de exposición y de surtido, mientras en la virtual éste se amplía (long tail) hasta donde la gestión de los surtidos lo posibilita de forma eficiente (almacén y organización de abastecimiento directo). En las tiendas físicas el producto se puede palpar, en la virtual sólo te lo puedes imaginar después de recibir una gran dosis de información.

Teniendo en cuenta estas diferencias básicas, la conjunción de tienda física y virtual se vuelve imprescindible para poder rematar el acto de compra, especialmente en productos desconocidos por los clientes. Las compras repetitivas de productos estandarizados no requieren de la proximidad que proporciona la tienda física, sino que se convierten en verdaderas commodities. Pensad hasta qué punto en la distribución alimentaria una lata de Coca-Cola no es un commodity y el cliente cuando compra online no necesita mantener relación visual con el producto, ni información adicional del vendedor. Éste no es el caso cuando lo que se pretende es adquirir un artículo de bazar pesado o de la sección de electro.


Información y experiencia de compra


Pensad, también, en la información que dispensa el canal online y que muchas veces es difícil llevar al mundo físico. La información en la tienda virtual adquiere el carácter de permanente, siempre se encuentra disponible con un golpe de tic, mientras en la tienda física necesitas un vendedor especializado que muchas veces no es siempre el mismo, el mejor formado o el que conoce la información que demanda el cliente. Así que en la medida en la que esa información permanente y accesible de la web se mantenga accesible a los clientes de la tienda física a través de pantallas interactivas, pda’s en la tienda, o en las aplicaciones que capte el teléfono móvil del cliente, facilitaremos su toma de decisión de compra.


La publicidad en el punto de venta no es información y no genera experiencia de compra


Algunos operadores de tiendas físicas confunden la publicidad con la información que necesita el cliente para tomar su decisión de compra e invaden los espacios comerciales de pantallas con anuncios publicitarios. Estas pantallas realmente influyen muy poco en la decisión de compra, a veces molestan más que ayudan, pues el cliente ya está en el establecimiento y lo que hay que hacer es dotarlo de las armas necesarias para que pueda rematar su compra inteligente. Como decía antes, en las commodities no es necesario una gran dosis de información para que el cliente tome la decisión de compra, sin embargo ésta es necesaria cuando se trata de productos de compra no recurrente.

Así que nuestro cliente una vez en nuestra tienda física o virtual, debe tener las opciones propias que brinda la comunicación. Puede comprar online, solicitar que le envíen el pedido a casa o recogerlo en un punto de recogida (click & collect) en una tienda física o en cualquier otro punto. Igualmente, el cliente puede ir a la tienda física, ver un producto y decidirse por otro similar que no se encuentra en ésta, pero que está disponible en el catálogo digital. La tienda física tiene que tener acceso al mundo virtual y rematar la compra, al final es una venta de la compañía, perdiéndose las fronteras entre las ventas de la tienda física y la virtual.

Es necesario que el cliente perciba las tiendas física o virtual como una unidad, siendo capaces de darle en cada espacio de relación (cada canal de venta) una experiencia de compra satisfactoria, realmente omnicanal, que lo fidelice. Lo importante, tras la experiencia rematar actos de compra

¿Seguirá teniendo sentido hablar de ventas por m2 de superficie de sala de ventas?

¿Las ventas realizadas en la tienda física que corresponden al canal online a quién se imputan?


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Gran Consumo: Básicos de gestión económica del surtido

Cálculo de la Rentabilidad del surtido
En el artículo “Focaliza en los básicos de tu negocio” hablaba de cómo cada operador intenta diferenciarse de sus competidores, muchas veces sin tener en cuenta las demandas de sus clientes y de cómo éstos "erre que erre": buenos precios, calidad en la oferta comercial, atención y respuesta inmediata, compra ágil, surtido coherente, facilidad de acceso, aparcamiento… Esos son los valores comerciales básicos de cualquier negocio.

Ahora, voy a comentar los valores básicos que enmarcan la gestión económica del negocio y que afecta directamente al surtido, a la oferta de mercancías en las tiendas. En ocasiones, hay que aplicar estos básicos cuando se compuso el surtido de nuestro establecimiento sin un histórico de venta, a simple ojímetro y con la mejor voluntad, y en otras cuando analizamos cómo mejorar la rentabilidad de nuestro surtido. En la base de todo subyace la necesidad de mejorar el surtido y así atender de la mejor forma posible las demandas de nuestros clientes. Pensad que un artículo sin venta en un período nos indica que no es de interés para nuestros clientes.

La mayoría del software de gestión que se utiliza en nuestro negocio ya incorpora estos listados, pero en muchas ocasiones están deslavazados y no cruzan la información de forma adecuada. Lo que comentaré, es tan básico que ya lo utilizaba en los años 80 cuando llegó la primera mecanización al negocio de la distribución alimentaria.

Pensemos en un listado de artículos con columnas de Stock en unidades, Precio de Costo, Venta en unidades y valor, Familia o Sección y Proveedor. Desde este listado podemos analizar y depurar nuestro surtido, a nuestros proveedores, mejorar la gestión del circulante y del margen de la empresa.


  • Stocks. Tenemos unidades, coste medio y valoración. El inventario es un activo circulante, de corto plazo en nuestro balance, pero es una inversión de carácter permanente. Hay que estar continuamente trabajando en minimizar su valor sin desatender la demanda.

  • Ventas. Tenemos unidades y precios medios de venta. Desde ahí podemos extraer, enlazando con los costes, el margen de cada artículo, de cada proveedor, de cada familia o categoría o sección. Como es lógico, también obtenemos el coste de la venta.

Listados básicos de gestión económica del surtido:


  • Valor de Inventario y Días de Cobertura. En nuestro sector no debemos trabajar con unos días de cobertura superiores al plazo de pago a proveedores. Si un producto no rota a la velocidad de su plazo de pago hay que actuar, bien disminuyendo su exposición en el lineal o llegando incluso a darle de baja.

  • Margen por artículo, por proveedor y por sección. Desde ahí podemos analizar si estamos trabajando en la consecución de los objetivos propuestos, dónde flaquea nuestra política de margen, en qué proveedores se centra la mejora o en qué sección.

  • Aportación al margen de cada artículo, de cada proveedor o de cada familia. Esto es básico para determinar el 80-20 de nuestro surtido basado en la rentabilidad. Observaremos cómo son sólo unos pocos proveedores, artículos o familias los que aportan la mayor parte de nuestro margen.
Aportación al MG = % Venta s/ total X % Margen


  • Artículos con Stock negativo. Se trata, normalmente, de errores de facturación, de entradas erróneas de mercancía o traspasos entre almacenes de la propia compañía, incluso de un mal inventario. Nos marca los artículos a regularizar o incluir en el inventario permanente.
  • Artículos con Venta negativa. Marcan problemas… ¡alerta!

  • Proveedores con días de cobertura superiores a su plazo de pago. Nuestro objetivo como retailers es trabajar con financiación cedida del proveedor y no financiar el surtido a la venta de éstos.

  • Análisis de rentabilidad del surtido, por artículo, por proveedor o por familia. Hay que clasificar el surtido de mayor a menor rentabilidad, por artículo, proveedor y familia.
Rentabilidad = Rotación X Margen

Muchos negocios analizan diariamente gran cantidad de datos sobre el surtido, pero en ocasiones se olvidan de cruzar la información y dotar de sentido empresarial a los mismos, de forma que nos faciliten la toma de decisiones en pos de la mejora de atención a nuestros clientes y rentabilidad del negocio. Si trabajas con los comentados mejorará de forma inmediata la rentabilidad de tu empresa.

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Marketing mix y operadores omnicanal

marketing mix y la omnicanalidad
La unidad en la comunicación con los clientes se muestra como la variable clave para tener éxito en el comercio omnicanal. 

Esta unidad de comunicación no depende de nadie más que de la capacidad técnica del operador y de la organización de sus medios para que así sea percibida por los clientes. 

En algunos casos tendremos la colaboración de los clientes y en otros muchos dependerá sólo de nuestros actos.

Los operadores que quieren ofrecer personalización en la oferta y mantenerse conectados con sus clientes por cualquier medio, tienen que dar un paso más en sus estrategias de marketing. Ya no es posible mantener departamentos de marketing aislados unos de otros, los del mundo online (e-commerce) de los del mundo offline (tiendas físicas), como se hacía cuando hablábamos de operadores multicanal.


Mantener la comunicación: Del OFF al ON, o del ON al OFF


Lo normal, es que operadores del mundo offline se planteen el paso al comercio online, pero también se está dando a la inversa. Cuando el paso es del Off al On, hay comportamientos comerciales que se trasladan al mundo online y entonces, pese a la ausencia de fronteras e-commerce, se establecen discriminaciones de precios o de surtidos de productos por áreas geográficas dependiendo de la estrategia base del retailer Off. Pero esta práctica no es recomendable para el mundo On, al menos en los mismos ámbitos culturales.

Cuando el paso es del On al Off, las estrategias de acceso al cliente y su personalización están más afinadas, pero chocan en su traslado con las herramientas de acceso a este mismo cliente. Así que es necesario buscar un cierto equilibrio base en la comunicación, para que el cliente perciba a la empresa en su unidad, en su universalidad de oferta, como una sola empresa.


Surtido: La limitación del espacio físico frente al ilimitado espacio virtual.


  • En el espacio físico, los metros de lineal disponibles y la superficie del local, delimitan la oferta comercial expuesta a los clientes. Por otro lado, independientemente de la demanda, en este espacio físico hay que realizar una inversión en producto para un mercado limitado en su poder de atracción y afecta directamente a su rentabilidad.
  • El espacio virtual se muestra ilimitado, pues su capacidad para el crecimiento de la oferta parece ilimitada siempre que se disponga de una logística de aprovisionamiento y expedición de primer orden. Los crecimientos de oferta comercial, ya no son locales abiertos al público sino discos de almacenamiento de información y capacidad de gestión.


Canales de comercialización: Físico y virtual


  • El emplazamiento de una tienda urbana es vital para su supervivencia, ya que dependiendo de la demanda potencial, la oferta comercial que realicemos y la de nuestros competidores, tendríamos una cuota de participación en el área influencia de proximidad. Para la distribución alimentaria, se trata de áreas de influencia de 800-1000 mtrs. de distancia o incluso 15 minutos de automóvil para los formatos de mayor tamaño. Para otros negocios o formatos, dependiendo de la oferta comercial existente frente a la nuestra, podrían aumentar los límites de las áreas de influencia.
  • En el mundo online, las áreas de influencia no son tan determinantes y dependen básicamente de la capacidad del operador para atender la demanda. Se establecen limitaciones en función de los costes de envío y comercialización, cosa que no ocurre en el mundo físico. Los costes de comercialización que soporta el operador en una tienda física son los mismos para todos los clientes que compran en el establecimiento, en e-commerce no.
  • Así que las áreas de influencia, el poder de atracción de clientes de un e-commerce depende más bien de la capacidad de comunicación del operador y de la inversión que realice en su captación, a la vez que de los costes de comercialización que éste sea capaz de soportar. Podríamos pensar que las áreas de influencia de un proyecto online son “ilimitadas”, con la salvedad de la capacidad de asunción de los costes de envío.


Promoción. Lentitud del negocio Offline frente a la inmediatez del Online


  • Pensad en los movimientos de un operador físico para establecer su plan promocional y su puesta en marcha: elección de artículos, soporte de comunicación (folletos, vallas, stoppers en tienda,...), acopio de mercancía en los puntos de venta y teatralización de las acciones programadas. Y ahora, pensad en lo que puede tardar un negocio online en montar su estrategia promocional.
  • De igual modo, la respuesta a las acciones de los competidores. Los mejores operadores físicos son capaces de responder en el día a las “embestidas” de sus competidores, pero lo normal es un cierto retraso en su puesta en acción. Es necesario canalizar acopios de producto hacia las tiendas para realizar cualquier acción promocional, además de los elementos físicos de comunicación (cartelería, etiquetas, stoppers, …).
  • Para los e-commerces la respuesta ante sus competidores puede ser inmediata. Un flash en la web, un anuncio en los canales de Google y ya se montó la respuesta. Dependiendo de sus canales de suministro, de la logística de acopio y del tiempo de envío a clientes, tendrá o no éxito en su acción. 


Precios estáticos offline frente a precios dinámicos y hasta personalizados en online


  • Lo normal, es que las tiendas físicas no dispongan de autonomía de gestión de precios. Las respuestas a las ofertas de competidores nacen de tomas de precios físicas que se realizan una o dos veces al mes, y desde éstas se determina el posicionamiento en pricing de la enseña, por áreas o zonas de influencia.
  • Los mejores operadores online disponen de robots o herramientas de control de precios de competidores, pudiendo dar respuesta instantánea a las acciones de sus competidores. Ya no se trata de tiendas físicas sin autonomía de gestión comercial, sino de toma de decisiones de un único punto de venta (online) con herramientas de pricing para evaluar su impacto.
  • En el artículo “Pricing y comercio omnicanal” reflexionaba sobre el posicionamiento en precios de venta de estos nuevos retailers, pero esta no es más que una de las patas del marketing mix de una empresa. Es necesaria cierta coordinación y comunicación interna en el establecimiento de los precios de venta entre los distintos canales de venta.


Personalización de la oferta


  • En el mundo Off hay cierta dificultad para identificar a los clientes, lo que impide una personalización de la oferta comercial. En ocasiones, ya no se trata de que se dispongan o no de herramientas para el análisis, sino de la aptitud de los clientes en cuanto a la cesión de sus hábitos de compra. Sin una aplicación que nos identifique al cliente, sus hábitos de compra, por dónde circula en nuestra tienda, es difícil personalizar la oferta comercial.
  • En el mundo On, el cliente se identifica cuando comienza a llenar su carrito y de ahí que se pueda personalizar la oferta en productos y en precios (el PVP del lineal no existe hasta que se establece la consulta).
  • Los operadores deben trabajar en la captación de los rastros de información que dejan los clientes para poder aproximarse a sus gustos y necesidades de compra, de forma que la empresa optimice el valor y la rentabilidad de la relación.


De los comentarios expresados, no queda duda de que en las empresas omnicanal la coordinación entre los mundos On y Off se muestra clave para mantener la unidad de imagen comercial que el operador quiere que perciba su cliente

  • Emplazamiento, uno virtual y otro físico, cada uno tiene un papel encomendado. 
  • Producto: limitaciones físicas del entorno On imponen la puesta en marcha de puntos de acceso al mundo virtual para el cliente complete allí su compra. 
  • En el Precio y las Acciones Comerciales es vital la coordinación total, acciones de decisión rápida del mundo On deben trasladarse de forma automática al mundo Off (al menos en precios de lineal). En estas dos áreas, establecer un plan promocional por adelantado y su puesta en marcha adaptado a cada mundo nos ayudará a mejorar la percepción de unidad de empresa ante los clientes.

Por último, la mayor
¿Es el departamento de marketing quien debe liderar esta necesaria coordinación?


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TiendAnimal abrió en Córdoba

Fachada de TiendAnimal
El viernes estuve en Córdoba y me acerqué a visitar el nuevo establecimiento de TiendAnimal en el CC. El Arcángel. Esta empresa hace dos años sólo operaba en el canal online y se viene adentrando como category killer en el mundo offline.

Como operador online es el líder del sector en España, donde este canal mantiene una cuota de mercado de casi el 6% (os recuerdo que el ecommerce de distribución alimentaria sólo representa el 0,6%).

Me refiero a TiendAnimal como category killer porque sus establecimientos se sitúan normalmente en Parques de Medianas, disponen de una gran superficie comercial (700-1.000m2), ofertan precios muy competitivos en su segmento, un amplio surtido de productos (5.000 referencias) y otros servicios para mascotas como peluquería y consulta veterinaria. Se diferencian de otros establecimientos de este tipo porque no comercian con animales vivos, sólo venta de alimentos y accesorios para cuidado y atención de las mascotas.

Sala de ventas de TiendAnimal

Para los que venimos del mundo de la distribución alimentaria, de pequeño o gran formato, nos llama la atención este desarrollo tan espectacular de referencias y marcas, muchas de ellas desconocidas en el mundo del gran consumo. Esta categoría de productos para nuestras tiendas se quedaban en participaciones del 2%-3% de las ventas, con buenos márgenes pero con problemas de rotación y financiación.

Algunas grandes superficies, como Carrefour o El Corte Inglés, ya vienen desarrollando espacios especiales (mundos) dedicados a estas categorías, aunque carecen de la profundidad y conocimiento de los surtidos de los verdaderos especialistas del sector.

Muchos de estos nuevos especialistas iniciaron su actividad como prolongación de su consulta veterinaria, y otros simplemente porque vieron un mercado en crecimiento pujante, por el cariño que se le dispensa en casa cada día más a las mascotas. Las mascotas se han integrado en la vida familiar y forman parte de la misma.

En los mercados más evolucionados del sector, las tendencias apuntan a la humanización de comportamientos y usos en el cuidado y manutención de las mascotas, de forma que cada vez más los industriales lanzan productos específicos para su alimentación según raza, tamaño, dieta, padecimiento,... y cuidado (limpieza, champús, aceites para el pelo,...). Ha llegado al sector la personalización de la oferta, para cada propietario su mascota es única y requiere de esa misma atención.

De igual modo, crece la oferta comercial de productos relacionados con la mascota y su relación de convivencia con humanos: antiparasitarios, ambientadores, ropa, bolsas de transporte, recogida de desechos, etc…

En definitiva, la mascota se integra en la vida familiar y es uno más, un consumidor más a la que debe atender el “shopper” de la casa.

Datos del sector:
  • Volumen de mercado (alimentación y accesorios): 1.350 millones de euros.
  • Ventas en Gran Consumo (alimentación): 541 millones de euros (Fuente:IRI).
  • El 48% de las ventas en el canal de alimentación son de Marca de Distribuidor.
  • Mercadona realiza el 40% de las ventas de alimentos para perros y gatos.
  • Kiwoko es el líder del sector de las tiendas de animales como ellos mismos se definen. Disponen de más de 50 establecimientos de distinto formato (de 100 - 1.000 m2). Sus ventas superan los 20 millones de euros y los beneficios… en espera...


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