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Luchar contra Mercadona no es tu batalla

supervivencia de empresa, estrategia CRM
Luchar contra Mercadona no es tu batalla. Luchar por atraer la atención de tus clientes es tu batalla. No te equivoques de enemigo. Un cliente satisfecho es lo único que puede asegurar la supervivencia de tu empresa.

Algunos operadores de gran consumo tienen perdido el norte. Piensan que tienen que luchar contra las prácticas de Mercadona o alinearse con sus estrategias, cuando ahí lo tienen todo perdido. No pueden luchar de frente con un competidor que mantiene unos costes de proceso inferiores a los suyos de entre un 6-8%.

Como retailer, tu objetivo es atender la demanda de productos o servicios que te solicitan los clientes al menor coste posible. No se trata de que inventes y crees nuevas necesidades de consumo, que para eso están otros, sino de que pongas a su disposición lo que demandan. Así que más que trabajar en luchar contra Mercadona, lo que tienes que hacer es analizar con detalle qué necesitan tus clientes y ponerlo a su disposición.

Mercadona es el operador que mejor sabe escuchar al mercado potencial. Sé que hay multitud de clientes potenciales a los que no les va su política comercial, pero es innegable que cuando tú obtienes una cuota de mercado en tu área de influencia del 15-20%, él sobrepasa con creces el 40%. Vender más de 9.000 €/m2 en la sala de ventas no está al alcance de cualquier operador.

Hay pocos operadores que sepan escuchar bien lo que le dicen los clientes. Ya no basta con escuchar y tramitar por un conducto adecuado las sugerencias que dejaron al vendedor en la tienda, sino que hay que adentrarse en el análisis de toda la información que nos dejan de rastro en su relación comercial con nuestra empresa desde cualquier canal (online u offline). Segmentar este enorme volumen de datos, categorizar, establecer patrones de consumo, no está al alcance de todos los operadores.

El futuro de nuestros retailers está en su mano, en saber escuchar con mejores “altavoces” las demandas de los clientes y poner éstas a su alcance. Quienes no se apunten al hábito de escuchar con atención se quedarán fuera del mercado. Y para ello, tienen que adoptar estrategias de CRM (customer relationship management), trabajar en marketing relacional y acostumbrarse a analizar enormes masas de datos. Los departamentos de marketing y análisis de datos cobran cada día más presencia, ya no se trata sólo de montar los folletos negociados desde el área de compras para captar la atención de los clientes.

Atender a tus clientes, desde cualquiera que sea el canal que utilice para relacionarse con tu empresa, con un hilo de comunicación continua requiere de buenos “aparatos de escucha” y análisis de datos, y para ello tienes que acometer el cambio cultural de gestión que te asegurará la supervivencia de tu empresa.

Si necesitas aumentar tus márgenes por operación, aumentar el número de clientes y prolongar su vida útil (su lealtad) no te queda más remedio que adentrarte en la gestión de las relaciones con el mismo (el CRM). CRM no es sólo un software de gestión, es mucho más, es un cambio cultural y estratégico en la gestión de la relación con tus clientes.


¿Trabajas ya en escuchar a tus clientes? ¿A qué esperas?



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Básicos de Gestión de un Supermercado

En este artículo se incluyen algunos de los publicados en este blog que hacen referencia a la gestión básica de un negocio físico de Gran Consumo - brick & mortar,- aunque en muchos casos serían de aplicación a cualquier negocio retail.

Todo lo que se incluye en los artículos son experiencias vividas de negocio y vinieron a resolver aspectos que requerían mi atención en el desempeño de mi quehacer diario. Espero que disfrutéis con su lectura.


1.- Focaliza en los básicos de tu negocio

  
Muchos de los operadores de gran consumo no son capaces de crear valores diferenciales que los clientes reconozcan y que les den la “llave del éxito”. Las más de las veces, se dedican a copiar acciones que pusieron en marcha otros operadores, nacionales o extranjeros, porque a ellos particularmente le atrajeron, pero no se pararon a analizar si realmente es lo que esperaban sus clientes… continuar la lectura


2.- Focaliza tu empresa a las necesidades del cliente

 
 

No tiene futuro la empresa que no focaliza su negocio en atender las necesidades de sus clientes, de producto y de servicio, demandas en sentido amplio. Todas las empresas, de una u otra forma, dicen estar alineadas con ese objetivo supremo, pero realmente pocas están realmente alineadas en todos sus departamentos para tal fin.

Hace años, estuve un tiempo colaborando con una empresa que desarrollaba su negocio en las líneas de bazar (bazar ligero). Muchos de sus productos provenían de países del este o subdesarrollados, lo que complicaba en demasía sus operaciones corrientes. Su principal objetivo como empresa, que se exponía en la entrada a almacén y oficinas, era “Siempre clientes satisfechos”... continuar la lectura

 

3.- La verdadera importancia del cliente para las empresas

 
 

Los flujos de dinero que reciben las empresas por la venta de sus productos están determinados por la fidelidad de sus clientes. Cuando éstos pierden la confianza en su empresa de referencia y cambian de empresa desplazan sus flujos de dinero, poniendo en riesgo la estabilidad financiera y hasta puede la supervivencia de la empresa "defenestrada".

Para que los clientes no "se vayan" y abandonen a su suerte a las empresas, éstas trabajan continuamente en mantener unos costes unitarios (o porcentuales) competitivos, sino serían desplazadas del mercado por los oferentes más eficientes de productos similares. Muchas veces, el uso de la tecnología es la que propicia unos menores costes, pero en otras ocasiones las empresas no tienen más remedio que disminuir el coste unitario de la mano de obra por cada unidad producida... o se produce una rebaja de salarios, o se rebajan los costes de sociales y otros que impone la legislación laboral, o se producen despidos… continuar la lectura



4.- Experiencia omnicanal, básica para el negocio

 

 

Desarrollar una verdadera experiencia de compra omnicanal para nuestros clientes no es tarea fácil. Tener en el centro de la experiencia al cliente y envolver ésta de motivos que traspasen las fronteras para la toma de decisión de compra requiere de un esfuerzo especial de transversalidad y comunicación para los retailers.

Lo primero, sería comprender que los clientes están perdiendo la percepción de canales y entienden que el e-commerce no es más que una prolongación de la tienda física del operador o viceversa.. continuar la lectura




5.- Gran Consumo: Venta Cruzada y Complementaria

 
 
 

Los clientes acuden a nuestras tiendas con el “piloto automático” puesto. Nuestra obligación es crear disrupciones en su modo de compra, ya que el 70% de lo que finalice en el carro no pensaba comprarlo… continuar la lectura





6.- Gestiona tus Carnicerías como una sección de Seca

 
 

En más de una ocasión he comentado cómo deben desarrollarse los procesos de formación de precios en la Sección de Carnicería, la confección de los escandallos de precios, el acopio de mercancía, los controles sobre la pérdida conocida, los inventarios y cómo interpretar los resultados que arroja. En estos dos artículos ya hablé sobre ello:
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7.- Gestionando la Pescadería de un Hipermercado


 

En abril de 2001 tuve que hacerme cargo de la gestión de la sección de pescadería del hipermercado que regentaba. Hasta ese momento no tuve nunca necesidad de involucrarme en la gestión de esa sección, ya que estaba arrendaba a un especialista. El fresco me tiraba y estaba muy metido en la gestión del resto de secciones de ultra fresco que se explotaban en el hipermercado (carnicería, charcutería y frutería), por lo que pensé que sería otra más a la que aplicar un poco de sensatez y estar muy pendiente de sus variables de explotación… continuar la lectura
 

8.- Breve manual de “Organización y Mejoras de productividad de Línea de Cajas”

Implanté el sistema cuando tuve que asumir la dirección de un hipermercado en Algeciras, desarrollando las herramientas desde “cero” pues en la empresa no existían. Posteriormente, también las puse en marcha en los siguientes dos hipermercados donde asumí la dirección, además de intentar ponerlas en marcha en el resto de hipermercados próximos de la región donde operaba… continuar la lectura
 

9.- Gran Consumo: Productividad en la reposición de la sala de venta



 

Con sólo pronunciar la palabra productividad, establecer unos controles adecuados y hacerlos públicos internamente en la empresa, los resultados mejoran. Si además, se realizan comparativos entre establecimientos similares de la cadena, se ofrecen premios por objetivos, los resultados de nuevo mejoran.

Cuando una empresa interioriza la importancia de las mejoras de la productividad y cómo afecta a los costes de proceso, se ponen en marcha mejoras tecnológicas desde arriba y los equipos de tienda se motivan para mejorar. Está claro cuál es el camino: análisis de procesos, introducir mejoras, controlar resultados y establecer premios para los mejores equipos… continuar la lectura

 

10.- La Pérdida de Ultrafrescos


 

Muchas veces los operadores, siempre con necesidades de mejorar márgenes, entablan batallas continuas contra su pricing (aumentando precios de venta) cuando disponen de una fuente continua con la que mejorarlos como es la gestión de la Pérdida, y que además no les acarrea problemas de imagen de precios con sus clientes… continuar la lectura




 


11.- Controles básicos de un Supermercado independiente


La mayoría de los supermercados independientes requieren de unos controles básicos sobre las mercaderías, ya que su ausencia hace que se les dispare la Pérdida y esta pueda alcanzar más del 5% de sus ventas, cuando no debería sobrepasar el 1%. Al finalizar el año, cuando hacemos conteo físico y valoramos, y calculamos el margen real... el gran golpe ¡¡¡Creía que trabajaba con el 20% y me dio realmente un 15%!!! ... continuar la lectura




12.- Gran Consumo: Básicos de gestión económica del surtido




 


En el artículo “Focaliza en los básicos de tu negocio” hablaba de cómo cada operador intenta diferenciarse de sus competidores, muchas veces sin tener en cuenta las demandas de sus clientes y de cómo éstos "erre que erre": buenos precios, calidad en la oferta comercial, atención y respuesta inmediata, compra ágil, surtido coherente, facilidad de acceso, aparcamiento… Esos son los valores comerciales básicos de cualquier negocio… continuar la lectura
 

13.- Checklist de visita a tiendas


La utilización de una ckecklist o lista de verificación de tareas te ayudará a racionalizar las visitas a tus centros, siempre que las complementes con otras herramientas y formación, todo en pos de la mejora continua.

Durante cerca de cuatro años ejercí como jefe de ventas de un gran operador de supermercados. Estuve a cargo de 21 establecimientos en Jaén, de distintos formatos, pero todos bajo una política comercial común y centralizada. Mi cometido era verificar que se cumplían los designios de la compañía y formar los equipos para que se alcanzaran los objetivos propuestos. Tenía que encontrar una vía de mejora continua y el uso de una checklist de visita me facilitó el cometido… continuar la lectura


14.- Focaliza tu empresa: Ventas y Margen


 


En el mundo empresarial, muchas veces, nos encontramos con empresas totalmente desenfocadas, que no prestan la debida atención a la consecución de la primera línea de la cuenta de explotación, la de los ingresos. Algunas hasta confunden los términos: ingresos y cifra de negocio, ventas brutas y netas, … la terminología es amplia y muchas lo que pretenden es dirigir el mensaje en función del receptor exterior… continuar la lectura


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El uso de WhatsApp en las empresas

WhatsApp como estrategia de comunicación
Whatsapp se ha convertido en poco tiempo en un importante medio de comunicación. Une familias, amigos o grupos alrededor de un interés común, gracias a la tecnología móvil y a la red WiFi. Mantener conversaciones escritas, la mayor de las veces, poder insertar imágenes, videos o conversación oral y hasta incluso establecer llamadas entre “whatsappeadores”, todo con un mínimo coste, le ha dado un gran poder como medio de comunicación personal.



El uso de WhatsApp no se circunscribe sólo al ámbito de las relaciones personales, sino que cada día se utiliza más para las relaciones internas y externas de las empresas. Un hilo corto de comunicación, dos o tres líneas de texto y una imagen son suficientes para situar a nuestro interlocutor para la acción. Esto no significa que haya muerto el uso del teléfono, ni tampoco el del correo electrónico, pero que parece quedan relegados a otros niveles de detalle al hilo de la conversación.



Si vas a utilizar WhatsApp como medio de comunicación externo crea antes el Canal

Desde luego, para el uso en el ámbito externo de comunicación con nuestros proveedores o con nuestros clientes, lo primero es tener creado el canal adecuado en la empresa, más que entrar en la dinámica del uso del WhatsApp privado del trabajador. Sólo cuando clientes y proveedores nos hayan autorizado, lo utilizaremos para el uso que fue diseñado.

Pensad en el uso que se puede dar a WhatsApp dentro de los departamentos de atención al cliente (externo o interno) con WhatsApp Web, ya que muchas veces lo que busca tu cliente es una simple respuesta y le es más cómodo preguntar con 5 palabras que no llamar por teléfono y ponerse en cola de llamada. No tiene porqué ser una respuesta instantánea, pero sí en breve tiempo. 

Ten en cuenta que es siempre el cliente el que manda en tu eje de comunicación, y él ya está habituado a otros usos que no le inducen a perder tiempo en una llamada telefónica. El tiempo es uno de valores más preciados de los clientes, casi tan importante como el precio de compra de los productos. Al final, siempre establece una valoración global de la relación comercial.


Muchos proyectos fracasan en las empresas por falta de comunicación interna

Desde hace algún tiempo, vengo utilizando WhatsApp como uno de los medios de comunicación en la gestión de proyectos. Mejorar la comunicación en el lanzamiento de nuevos proyectos en tu compañía, cuando los procedimientos son aún débiles o están en fase de actualización, es uno de los mejores argumentos para su uso; pero no sólo ahí queda, sino que es un arma poderosa de “crear equipo”, de motivar y fortalecer a sus componentes, de enriquecer con sus opiniones instantáneas los proyectos, y en definitiva de aumentar su rendimiento. Tampoco hay que perder el norte, WhatsApp ni soluciona tus problemas de organización interna ni tu falta de procedimientos de trabajo. Lo que sí hacen las conversaciones de WhatsApp es -con un en buen uso- señalarte dónde tienes carencias organizativas.

Pero no podemos olvidar que en toda comunicación hay dos partes: la receptora y la emisora. Si tú como jefe de proyecto no puedes motivar a participar a la receptora, o a algunos de sus receptores, estarás labrando el camino hacia el fracaso de tu proyecto. O WhatsApp motiva a la acción o a la respuesta, o si no habrá fracasado como medio de comunicación. En muchas ocasiones, lo que te hará ver el grupo de WhatsApp del proyecto es qué personas están más proclives a participar, quiénes están más dispuestas a dar lo que tienen de conocimiento al grupo para enriquecerlo y quiénes pasan o prefieren estar al margen del mismo. También, como gestor de un proyecto, tienes que hacer autoanálisis ¿tienen que estar en el grupo todos los que inicialmente invité? Posiblemente, tengas que gestionar algunas bajas o la introducción de otros componentes.

Un área, también, difícil de gestionar con WhatsApp es los períodos de desconexión de interlocutores, cuando éstos están fuera de su jornada laboral. Lo dejo aquí, pues entramos en terreno pantanoso y que cada cual debe resolver.

Por último, Tom Peters expresaba que “la comunicación es la panacea de todos para todo” y de ahí la importancia que adquiere en la gestión de proyectos, en el enriquecimiento que se puede hacer de los mismos con la aportación de todos… la democratización de los proyectos.

Os dejo unos datos sobre el uso de WhatsApp:

  • Principal distracción en las empresas, más que el tiempo frente a la máquina de café
  • El teléfono móvil se ha convertido en una herramienta más de trabajo y un elemento indispensable para el comercio, y WhatsApp está ahí.
  • Según Francisco Canals, consultor especializado en internet:
    • El 32% de los trabajadores consultan su móvil como mínimo 4 veces cada hora
    • El 42% de los españoles que usan WhatsApp no está ni una sola hora sin consultar mensajes 

¿Estás preparado para integrar WhatsApp dentro de la estrategia de comunicación de tu empresa?

Advertencia:
WhatsApp es una aplicación gratuita. Cuando aceptas su utilización tienes que tener claro que está en riesgo la confidencialidad de lo que expresas, así que...



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Focaliza tu empresa: ventas y margen

KPI's retail

En el mundo empresarial, muchas veces, nos encontramos con empresas totalmente desenfocadas, que no prestan la debida atención a la consecución de la primera línea de la cuenta de explotación, la de los ingresos. Algunas hasta confunden los términos: ingresos y cifra de negocio, ventas brutas y netas, … la terminología es amplia y muchas lo que pretenden es dirigir el mensaje en función del receptor exterior.

Aclaremos, que para mí, las ventas no son más que las contables, las del grupo 7. Y como ingreso, sólo hay uno, el que proviene del margen del producto. En términos básicos, la diferencia entre los ingresos por margen y los gastos de explotación conformarán los resultados de la compañía. Así que perseguir a diario la consecución de esta primera línea de la cuenta de explotación -ventas- y su evolución ante la actividad promocional, es vital para la supervivencia de la empresa.


Antes que ingresos las empresas tienen gastos

Las empresas antes de obtener ingresos, ya tienen una estructura de gastos, desde el propio nacimiento y la confección de su plan de negocio. El primer objetivo de la empresa será será cubrir los costes de funcionamiento con la consecución de ingresos por margen de su actividad comercial, pero salvo en mercados monopolísticos estos márgenes los impone el mercado. Una empresa no puede vender al precio de venta que le apetezca o que maximice sus ingresos en el corto plazo, ya que se verá desplazada del mercado a largo plazo.

Luchar contra el mercado y tener un buen MOAT, vital para la supervivencia a largo plazo

Ventaja competitiva Mercadona

Así que luchar contra el mercado, es la primera batalla que se tiene que librar. No sólo el mercado por parte de la demanda -sus clientes-, sino también el mercado por parte de la oferta -sus competidores-. Mantener una estructura de costes de funcionamiento menores a las referencias medias de su mercado, le dotará de un colchón de seguridad que le pondrá a salvo de los envites de sus competidores. No hay mejor barrera competitiva que un buen foso diferencial de costes cuando se trata de vender productos estandarizados, donde los diferenciales en servicio son apenas imperceptibles por el cliente -moat en la terminología de Warren Buffett-. Esto es lo que ocurre con Mercadona, cuando cada año machaca al sector con costes de proceso del 22% sobre ventas frente a la media de los supermercados en España del 28,5%.

Las empresas para asegurar su supervivencia tienen que mantener los menores costes de proceso y permanecer como primera opción en la mente de sus clientes que les haga obtener altos márgenes (MOAT).

El nivel competitivo de precios por parte de la oferta, viene desde los planes de viabilidad y rentabilidad de cada uno de los oferentes del mercado. La rentabilidad, por la parte de los ingresos, proviene de dos vías, del coste de la venta (condiciones comerciales pactadas con sus proveedores) y del precio que estén dispuestos a pagar los clientes por sus productos o servicios en función al valor percibido. A mayor valor percibido por el cliente, mayor capacidad de la empresa para posicionarse en segmentos altos de precios en el mercado. Pero no podemos confundir precios altos con márgenes altos, ya que en éstos últimos influye el poder de negociación que tengas con tus proveedores.


Cuando el distribuidor se alinea con el proveedor, el volumen pasa a segundo lugar para la obtención de los mejores costes de compra.

Cada vez, esto se complica más y nos adentramos en la relación con nuestros proveedores. Lo mejor que podéis pensar es que este mundo es injusto por naturaleza y que a igual función en el mercado, las condiciones que cede cada proveedor a un operador son distintas, y eso no es más que la consecuencia de la política comercial del proveedor, los costes que le infringe cada cliente y hacia dónde pone su foco de desarrollo. A veces, no es sólo el volumen de negocio el que determina la cesión de descuentos que realiza el proveedor, sino que entran en juego otras variables, siendo objetivo del distribuidor intuir las necesidades de éste si quiere llevar a buen puerto su negociación.

Al final, conseguir los ingresos por margen queda:



Fundamental, vigila la oferta de tus competidores

Mantener un seguimiento diario de la oferta en el mercado te ayudará a vigilar indirectamente las condiciones ofrecidas a tus competidores por sus proveedores y fabricantes, ya que toda empresa al final tiene que reportar a sus accionistas un mínimo de rentabilidad y no es comprensible acciones a largo plazo de deterioro de la misma. Así que el conocimiento de los costes de proceso de tus competidores, de sus márgenes medios y de la rentabilidad final que obtienen, se muestra como una de las mejores armas para entablar la lucha de la negociación con tus proveedores.

Volviendo al origen del artículo: ventas y margen. Ventas y margen son las claves para la supervivencia y para ello, a modo de resumen, recomiendo:

  • Herramientas de Pricing como partida, en la línea de salida. Con ésta nos situamos en el mercado ante nuestros clientes y frente a nuestros competidores, y nos adelanta la posible obtención de ingresos por margen con nuestro posicionamiento.
  • Margen diario, en euros y en porcentaje sobre la cifra de ventas. Lo importante son ingresos por margen en euros, ya que son determinantes para el resultado del ejercicio. El análisis de las diferencias entre el margen diario y el pricing nos indicará el impacto de los cambios en el mix de venta (de los utilizados en el pricing y los reales) por la acción promocional o los hábitos de consumo, lo que nos ayudará a afinar en las herramientas y enfocar la obtención del margen hacia el precio de venta o hacia los costes que emanan de la negociación con el proveedor.
  • Margen de cierre contable. Entre el cierre diario de margen y el contable -el real- puede haber diferencias que es necesario analizar para seguir con el proceso de mejora continua en el conocimiento de las variables que influyen en el mismo.
  • Ventas: diarias y su evolución. La obtención de este epígrafe es vital, ya no sólo porque marca la base de cálculo de los ingresos por margen, sino por su impacto en el circulante de la compañía. La empresa que no se preocupa por su conocimiento diario, desviación sobre la diarización presupuestada y su evolución, no tiene la guía base necesaria para perseguir la obtención de sus resultados anuales.

Las empresas que no persiguen a diario sus objetivos de ventas y margen tienen altas posibilidades de no conseguir la rentabilidad esperada por sus propietarios, salvo por azar.


Persigue tus ventas y margen y no dejes el pilar básico de la rentabilidad de tu negocio en manos del azar.

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Focaliza tu empresa a las necesidades del cliente

focaliza en el cliente
No tiene futuro la empresa que no focaliza su negocio en atender las necesidades de sus clientes, de producto y de servicio, demandas en sentido amplio. Todas las empresas, de una u otra forma, dicen estar alineadas con ese objetivo supremo, pero realmente pocas están realmente alineadas en todos sus departamentos para tal fin.

Hace años, estuve un tiempo colaborando con una empresa que desarrollaba su negocio en las líneas de bazar (bazar ligero). Muchos de sus productos provenían de países del este o subdesarrollados, lo que complicaba en demasía sus operaciones corrientes. Su principal objetivo como empresa, que se exponía en la entrada a almacén y oficinas, era “Siempre clientes satisfechos”.


Las normas internas de control no pueden alargar los plazos para disponer de la mercancía


Los departamentos comerciales, de compras, ventas y marketing, todos pregonaban que lo importante era atender la demanda de sus clientes, pero de una u otra forma este fin perdía parte de su eficacia por las normas internas de control y aseguramiento de operaciones de la compañía. 

  • Los departamentos de administración funcionaban con cierto retraso, desfase, desde que la mercancía entraba en el almacén hasta que ésta estaba disponible para la venta. 
  • La gestión de incidencias, también, retrasaba la resolución de conflictos con los proveedores y esto afectaba realmente al perfecto engranaje de la cadena de suministro. 
  • Al tener un volumen relevante de operaciones de importación, la gestión documental y de anticipos de pago, tardaba varios días en gestionarse, lo que al final provocaba unos días más añadidos al tiempo de tramitación del pedido.


Para asegurar una operación de venta debe estar el producto disponible en el almacén


El departamento de ventas, para no perder una oportunidad de venta, accionaba colecciones de productos cuando aún estaban los contenedores en aduanas, y no estaba clara la fecha de recepción en almacén, lo que creaba clientes insatisfechos al tener que prorrogar los envios hasta que el producto estaba disponible en almacén. A veces, llegaban productos deteriorados en los contenedores y mermaba las cantidades disponibles para la venta, venta muchas veces ya comprometida. Al final, clientes insatisfechos.

La empresa estaba cambiando su sistema informático de almacén. De no tener ubicaciones definidas, pasó a tener cada producto una ubicación de picking y de reserva y un reaprovisionamiento manual de picking. Estamos a finales de los 80’ y principios de los 90’ y estos programas eran aún muy básicos, de difícil conjunción con otros sistemas, lo que se traducía en tiempos muertos o de indisponibilidad de los productos recepcionados por falta de ubicación.


Los sistemas de reaprovisionamiento están para atender la demanda de los clientes


El aprovisionamiento del almacén se basaba en un cadenciero heredado de la etapa anterior a la mecanización de la empresa. No se utilizaban los medios que el software de gestión de almacén para los pedidos brindaba, basados en un punto de pedido y unos días de cobertura de ventas. El rígido cadenciero no solventaba las roturas de mercancía que se producían entre los días de pedido, provocadas muchas veces por las oscilaciones incontroladas de la demanda.

En estos años, los medios disponibles y la mentalidad empresarial no eran proclives a compartir información con los proveedores, lo que impedía la colaboración aguas arriba en la cadena de suministro para minimizar los períodos de rotura de producto. Hoy, la mejor forma de evitar roturas de stocks es compartir información sobre la demanda y establecer stocks de seguridad compartidos.


El transporte forma parte de la cadena de valor


Las agencias de transportes no nos aseguraban días de entrega definidos, pudiendo oscilar la llegada al cliente 2 ó 3 días, lo que dificultaba el seguimiento de los pedidos y un análisis de satisfacción de los clientes.

En los 80’, esto era la práctica habitual, aunque había empresas que ya trabajaban verdaderamente orientadas hacia el cliente. Minimizar los días de disponibilidad de la mercancía, desde que se cursa el pedido hasta que ésta pueda estar en casa del cliente, es la clave para la supervivencia de las empresas, pues sólo las que mantengan un mejor nivel de servicio quedarán en la mente de los clientes.

Trabajar sólo en tener un buen lead time de suministro con tus proveedores, seleccionar productos y proveedores con altos niveles de servicio, y luego añadir por tu gestión interna y de expedición de mercancías un 30%-40% al lead time obtenido es nocivo para tu empresa y lo único que provoca es pérdida de ventas y de días de financiación operativa del negocio. 

Moraleja:
La empresa desapareció a los pocos años. La luchas internas, el dejar de pensar en las necesidades del cliente, allanó el camino para la entrada de competidores más eficientes.


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