miércoles, 23 de julio de 2014

Eroski: Situación y vías de salida

La situación del Grupo Eroski es bastante compleja. Las ventas no han crecido en los últimos años y el peso desmesurado de su deuda desde la adquisición de Caprabo no la dejan “respirar”. Errores comete uno en la vida, pero del tamaño del precio pagado por Caprabo hay pocos. Caprabo es un magnífico activo, pero imposible de rentabilizar si se le imputan los costes de lo que se pagó por la empresa. Hubo otros errores como el de realizar las funciones del promotor inmobiliario, o la de entrar en negocios que crecían como si fuesen de burbuja, las tiendas de perfumería, hasta que Mercadona empezó a potenciar esa línea en sus supermercados y todo se vino abajo. Hubo más errores, pero menos relevantes...


Los bancos llevan tiempo dándole vueltas a la operación de Eroski, darle oxígeno o dejarla caer. El Diario Expansión nos adelantaba la noticia el 17 de julio “Eroski reestructura deuda por 2.500 millones y asegura su viabilidad”. Os recomiendo su lectura ya que da bastantes detalles del desglose de la deuda, los plazos de amortización y los objetivos de desinversión. Quizás, después de la lectura de este informe estéis en mejor disposición para valorar la apuesta de las entidades financieras.


Y es que “si tu empresa tiene préstamos por valor de casi 3.000 millones de euros y tu flujo de caja no genera para su amortización, tus acreedores financieros tienen un problema. Si sólo debes 5 millones, tu empresa es la que realmente tiene el problema”.

Los mejores datos sobre el Grupo Eroski los obtuve de su Depósito de Cuentas en el R.M. que podéis bajar gratuitamente desde la CNMV (aquí), al ser una sociedad emisora, y son los que voy a comentar centrándome en lo posible en su unidad alimentaria y comparándola con otros operadores del sector.

Mi curiosidad, las ganas de aprender de la resolución de problemas complejos y el aprecio que profeso a esta compañía por lo que representa en el sector fueron las únicas motivaciones para adentrarme en este análisis. Espero que sea de vuestro interés.

Aquí tenéis el índice con los apartados que analicé:


Índice
Pág.
Introducción 2
1. Posicionamiento de mercado 3
2. Desgranando su cuenta de explotación 5
3. La generación de recursos 9
4. El Balance Consolidado de Grupo Eroski 10
5. La solvencia de Grupo Eroski 12
6. Aproximación al valor de los activos de la unidad alimentaria 13
7. La deuda reestructurada 14
8. Conclusiones 15

Desde este enlace a Dropbox podéis bajaros el archivo (aquí), o bien desde mi Slideshare (aquí)


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martes, 8 de julio de 2014

DIA compró El Árbol

Las tiendas de Grupo El Árbol siempre estuvieron en las quinielas de los mapas de integración del sector en España. De hecho, la compra por DIA de esta empresa ha roto por lo menos mi mapa particular y hace que no haya ahora un grupo independiente capaz de dar la misma cobertura y sinergias para una hipotética integración. El Árbol, con apoyo financiero, podría haber liderado una operación de integración en el sector, o bien haberse convertido en un buen partenaire para ejecutarla a iniciativa de otro. Algunos grupos interesados, viendo la baja rentabilidad de El Árbol se mantenían alejados y no se veían con capacidad de liderazgo suficiente para movilizar su cifra de negocio y con ello mejorar su rentabilidad.

Como ya os comenté en otras ocasiones (aquí y aquí) no es la primera vez que me adentro en el análisis del Grupo El Árbol. La primera incursión fue en julio de 2008, cuando mis jefes me chafaron las vacaciones porque necesitaban urgentemente una valoración de esta compañía. En agosto la tuvieron, con plan de negocio, costes de salida y sinergias estimadas, con un valor estimado de 151 millones de euros. Desconozco la oferta que presentaron y las negociaciones que realizaron, no era mi cometido.

Posteriormente, tuve otro acercamiento a El Árbol, pues la empresa para la que trabajaba competía con ellos en la operación de Galerías Primero. El Árbol fue quien se llevó el “gato al agua” e incorporó unos 181 millones de euros de facturación.

Lo cierto es que la rentabilidad del Grupo El Árbol desde que la sigo fue bastante justita, con algún año en pérdidas como el de 2010 (pérdidas de 10,2 millones de euros y ebitda positivo de 18,4 millones). La facturación de 2007 consolidada fue de 711,72 millones de euros, ebitda de 15,06 millones y el beneficio neto de 2,08 millones de euros. En 2012 sus ventas consolidadas fueron 848,89 millones de euros, ebitda de 21,8 millones y beneficio neto de 257.000 euros. En 2013 nos llegan noticias de una facturación de 822 millones de euros (RH -3,16%), lo que ha debido repercutir directamente en su ebitda y resultados finales en unos 8,8 millones de euros sobre los obtenidos en el año anterior (sólo por el impacto de margen dejado de ingresar, ya que de los gastos no soy capaz de ajustar).

Hace unos dos meses visité las tiendas de El Árbol en Extremadura. Fuí de “pesca”, había que prepararse para una desinversión parcial, ante el primer acercamiento fallido de DIA. La impresión que tuve sobre las tiendas fue bastante buena, por ejecución, por ubicación (salvo tres o cuatro), por el tratamiento cercano y tradicional de las secciones de carnes y charcutería, y sobre todo por sus secciones de pescadería que eran la estrella de los ultrafrescos. Me gustó el desarrollo de comunicación interna y las piezas de marketing, pero por mucho que puedas hacer un buen trabajo en todas esas áreas el cliente considera que la enseña estaba desposicionada en precios (posiblemente por la necesidad de margen que llega al 33%). Puedes comunicar perfectamente, puedes tener el mejor departamento de marketing del sector, pero no puedes olvidar la pata de LOS PRECIOS. De ahí que las tiendas de Grupo El Árbol sólo alcanzacen una venta media por m2 de sala de ventas de 2.590 euros, frente a los más de 9.000 euros de Mercadona o los 7.500 euros de Ahorramás.

La conclusión de la visita a Extremadura para una operación de relanzamiento fue: bajar precios un 7%-8%, trabajar con precios estables y siempre bajos y un objetivo claro de aumentar ventas un 25%-30%,... también había que mejorar algunas instalaciones de refrigerados y congelados.

Conocer el impacto que en los resultados de DIA pueda tener la compra de Grupo El Árbol es bastante complejo y depende absolutamente de lo que DIA quiera hacer con ésta. O estás dentro del grupo de personas que está definiendo en DIA el plan de negocio para esta enseña, o si no puedes errar totalmente en el cálculo de valor. Así que lo mejor será esperar que DIA se pronuncie.

Lo que sí me llama ya la atención es el diferencial en los datos de Deuda, entre los datos de Grupo El Árbol consolidados de 2012 y los que DIA comunicó como Hecho Relevante en CNMV (aquí) como límites de la operación:

En parte, la diferencia puede estar en las pérdidas que Grupo El Árbol vaya a declarar del ejercicio de 2013, pero ¿el resto?. Podéis tener en cuenta los datos de su financiación operativa que podrían tener alguna influencia, pero de bajo impacto para un desenvolvimiento normal de operaciones: plazo de pago medio de proveedores 86 días, de cobro 2 días y de rotación de stocks 50 días.

Bueno, os dejo para que penséis cuál será la estrategia de integración contable de esta compañía después de ser adquiridas sus acciones por 1 euro.

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jueves, 3 de julio de 2014

POUNDLAND ya está aquí

Poundland, la empresa de origen británico que vende la mayor parte de su surtido a una libra, desembarcó ayer en la Europa continental. Lo hizo en Torremolinos, en la Plaza de la Nogalera, lugar de tránsito y culto de los extranjeros que visitan la ciudad. Anteriormente, también lo hizo en Irlanda en 2011 donde tiene ya más de 30 tiendas bajo la enseña DEALZ, la misma que va a utilizar en España (ver web Dealz aquí).

Hace unos pocos meses Álvaro Villamizar, su Director para España (aquí), me llamó y nos reunimos para hablar de su negocio. A mí no me hace falta que me “azucen” para coger carrerilla hablando del sector, así que Álvaro con su estusiasmo tardó poco en seducirme con su modelo de tienda. Antes de la reunión me preparé, leí la página web (aquí) de su compañía matriz y los datos financieros resumidos por Zonebourse.com para situarme en sus variables básicas de explotación. Aquí os dejo también el cierre de ejercicio que finalizó el 30 de marzo de 2014 para que os situéis y esta imagen resumen:

RESUMEN FINANCIERO

2014
2013
Crecimiento
Ventas (millones de libras)
997,8
880,5
13,3%
Crecimiento igual a igual que las ventas
1,9%
-1,7%

El margen bruto (%)
36.9
36.7
hasta 19 pb
EBITDA subyacente (£ m)
54.0
45.5
18,9%
Ganancias subyacentes antes de impuestos (millones de libras)
36.8
29.8
23.5%
BPA ajustado subyacente (p)
10.9
8.7
25.1%
La deuda neta (millones de libras)
4.7
9.2



Lo comentado, para los dos queda. 

Hoy he visto su tienda de la Plaza de la Nogalera y está por encima de las expectativas que le auguré a Álvaro. Es más tienda de bazar de lo que yo esperaba y todo por la sensación de las imágenes de su enseña Poundland que visualicé desde su web. Esta nueva tienda, imagen de la compañía en España, tiene 10 cajas de salida, dispone de cerca de 6.000 referencias, aproximadamente un 25% está dedicado a la venta típica de gran consumo y el resto es un gran bazar “chino”... pero bueno, bueno, bueno…

Las mejores imágenes de la tienda están publicadas en GranConsumo.tv (aquí), así que no haré más comentarios para que os forméis vuestra propia opinión… bastan las palabras.

Quizás los operadores nacionales estén muertos, sin ganas de arriesgar en nuevas aventuras y de explorar otras vías de negocio, pero lo cierto es que han sido dos compañías extranjeras las que han aterrizado este año en España con modelos de negocio que no se explotaban en nuestro suelo: el Club de compras Costco y este atípico discounter Dealz.

Para Álvaro y su equipo... mi enhorabuena ¡Buen trabajo!

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miércoles, 25 de junio de 2014

Emprendedor: Pasos previos para franquiciarte

Muchos emprendedores noveles se encuentran confundidos cuando empiezan a visualizar el abanico de márgenes porcentuales sobre ventas que les ofrecen las distintas enseñas para montar un supermercado. Éstos pueden oscilar del 13%-15% al 20%, pero eso realmente significa muy poco, ya que lo relevante es el importe de ingresos por margen que pueden obtener (euros). 

Yo les digo que se olviden inicialmente del asunto, ya que antes hay otros muchos factores que deben tener en cuenta. Lo de los márgenes es un concepto muy elástico, y a fin de cuentas gran parte se basa en el diferencial entre los precios de costo de los suministros y los de venta que te impone el mercado. ¿Qué parte del mismo puedes controlar?

Tomar la decisión de invertir tus ahorros, de empeñarte, de franquiciarte, no es fácil, ya que sobre ella siempre planea el riesgo al fracaso. Una vez que decidiste invertir, tienes que buscar la mejor opción para rentabilizar tu inversión y para ello lo primero que tienes que hacer es trabajar para buscar la mejor ubicación. La ubicación es clave, ya que enmarca tu mercado potencial y las posibilidades de alcanzar el éxito. Luego, de acuerdo al perfil de cliente predominante en tu área de influencia, deberás elegir la enseña que mejor se adecue al mismo. Los perfiles de edad de los clientes, el nivel de renta o estudios, las tasas de desempleo, los niveles de inmigración y países de procedencia, el nivel cultural y otros muchos, determinarán la enseña más apropiada, y todo en base a la imagen que proyectan hacia el cliente o la que éste percibe.

El trabajo inicial del emprendedor no deja de ser el mismo que el que realiza el operador cuando su expansionista va a la búsqueda de nuevos emplazamientos para tiendas propias. Muchas veces los emprendedores, tomada la decisión de invertir, parece que el dinero les quema las manos y quieren saltarse etapas abriendo lo antes posible. Yo siempre les digo que el dinero donde mejor está es en el cajón, aunque se deteriore algo con el paso del tiempo. Abrir un negocio deprisa y corriendo es la mejor forma de llevar un “montón de papeletas” de la rifa hacia la ruina económica y emocional.

Pero como en toda toma de decisión de inversión hay que analizar alternativas. No podemos supeditarnos al primer local que cubra unas expectativas mínimas, sino que hay que abrir el abanico y analizar otras opciones. Del análisis de las distintas opciones y una vez clasificadas de mayor a menor interés podremos centrarnos en las mejores. Os recomiendo que siempre veáis con ojos de cliente, busquéis zonas densamente pobladas (edificios en altura) o de mucho tráfico peatonal y de escasa competencia al menos en los primeros 800 metros de distancia a tu futuro local.

Una vez seleccionado el local y de acuerdo al perfil mayoritario del cliente, estaremos en disposición de seleccionar los franquiciadores más adecuados para solicitarles una estimación de las ventas que se podrían alcanzar. Cada uno de ellos conoce su potencial y los niveles de penetración medios que alcanzan en zonas competidas similares, y de ahí te expresarán su volumen de ventas objetivo. A partir de aquí, hay que empezar a analizar la inversión necesaria que cada enseña necesita y los condicionantes económicos del contrato que afectan al nivel de ingresos por margen y al gasto de la cuenta de explotación. De ahí que dijera en la entradilla que no todo era margen porcentual de cesión, que había más variables que analizar antes de decidirse por un franquiciador.

¿Tienes claro cuáles son los pasos previos que debes dar para franquiciarte?

Los recuerdo de nuevo:

  1. Selección de la ubicación.
  2. Perfil de cliente.
  3. Operadores que se ajustan a la visión del cliente mayoritario.
  4. Ventas estimadas por cada operador.
  5. Condiciones contractuales, económicas y financieras de la explotación.
  6. Elección del franquiciador que maximiza la rentabilidad de tu inversión
Muchas veces, el expansionista de turno te facilitará algunos locales que tiene en su cartera para potenciales emprendedores, pero no puedes obviar el resto de fases que te mencioné y proponer a otras enseñas el análisis del emplazamiento.

Como comprenderás, hay muchos más factores a tener en cuenta y algunos de ellos ya fueron tratados en este blog (aquí, aquí, aquí, aquí, aquí,...)

La mejor recomendación que puedo darte, es que te pongas siempre en manos de especialistas externos del sector donde vayas a desarrollar tu emprendimiento, de forma que tengas una segunda opinión sobre lo que te pretende “vender” el franquiciador (artículo aquí).

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martes, 24 de junio de 2014

Franquicia: Asignación de costes y tarifas

Hay operadores que cuando se adentran en la franquicia incurren en pérdidas en esta línea de negocio y todo por un mal conocimiento de los costes que deben imputar al formato. Unos, sólo pretenden cargar a la línea los costes adicionales que les infieren. Otros, deciden imputar todo lo necesario para no ceder parte de la rentabilidad que obtienen de sus puntos de venta propios. Como se ve, cada operador tiene unos objetivos distintos, pero lo que no deben obviar es el análisis de sus costes y los resultados que obtienen.

Supongamos que somos los propietarios o gerentes de una enseña que hasta ayer sólo se dedicaba a la explotación de tiendas propias. En nuestra estructura de costes de explotación tendríamos unos gastos comunes a todas las tiendas, los de logística y transporte y los de estructuras centrales (administración, comercial, dirección,...) que se distribuirán proporcionalmente en función de ciertos parámetros (por bultos, por tiempo, por porcentaje de las ventas, etc…). Hablamos de centros de coste con lo que incluiríamos los gastos de personal, alquileres, amortización, trabajos realizados por otras empresas, etc… que inciden en el mismo.



En la medida en la que se vayan abriendo nuevos puntos de venta, tanto propios como franquiciados, los costes estructurales irán disminuyendo porcentualmente, ya que no aumentarán a la par. Pensad en los costes de almacenaje y manipulación, los de publicidad, los de oficinas centrales, los de transportes,... unos tienen un componente más fijo que otros. En el ejemplo, los he mantenido inalterables, pues expresan un año cualquiera de explotación comparada.

Si tenemos un conjunto de tiendas propias que nos producen un margen sobre ventas del 27,5% y una vez descontados los costes logísticos y de central se nos queda en el 22%, y a los que una vez imputados los gastos generales directos nos lleva a un margen del 5,1% antes de impuestos e intereses, cuando nos adentramos en la franquicia nuestro objetivo es no perder los márgenes de rentabilidad conseguidos y si acaso aumentarlos.

Si a nuestro franquiciado le incluimos en la tarifa de cesión o de venta un margen del 12,6% de media, le estaré imputando en la misma mi beneficio neto objetivo más los costes de central (logísticos y central) y los directos de transporte (suelen ser superiores a los de tienda propia al ser normalmente tiendas de menor volumen de ventas). Con esto nuestro resultado final sería el mismo que el que obtendríamos con una explotación propia. En el caso de que hayamos subarrendado a un franquiciado una tienda arrendada por nuestra compañía, el resultado sería el mismo, ya que le traspasaríamos los costes de arrendamiento y amortización (si fue con instalaciones incluidas) del negocio. Normalmente, se subarriendan tiendas que tienen una explotación deficiente para el operador y con ello se busca garantizar los resultados desde los ingresos por el suministro.

Los operadores que manejan mejores herramientas de software son capaces de “montar” la tarifa de cesión a medida del franquiciado, teniendo un mayor margen de la venta aquella que consume más recursos de la central distribuidora o es resulta más costosa la reposición de mercaderías.

Hay operadores que utilizan la franquicia para aumentar su volumen de ventas, su presencia en el mercado y con ello la obtención de mejores condiciones comerciales que al final le benefician en el resto de su explotación. Éstos podrían ofrecer mejores condiciones a futuros franquiciados, pues su objetivo no es mantener su rentabilidad porcentual sobre ventas, sino aumentar sus ingresos totales. 

No estoy aquí para calificar la actuación de unos y otros. Cada operador tiene unos objetivos en su explotación y lo importante es tener sus resultados finales muy presentes y controlados, ya que de otra forma nos puede llevar a incurrir en pérdidas importantes. Ya se acabó la época de todo revuelto, hay que discernir claramente qué ocurre en cada centro de coste-beneficio.

Así que un futuro franquiciado se puede encontrar con enseñas que le ceden un 13% de margen sobre ventas y otras un 18%-20%, y ello sin una correspondencia directa con los diferenciales de precios al consumidor. El emprendedor deberá tener muy presente que no todo es margen porcentual sobre ventas, sino cuáles serán los ingresos en euros provenientes del margen que me brinda cada enseña y los costes de operatoria en los que incurriría en mi explotación.

Desde el mundo de la inversión y la valoración de empresas se suele penalizar la línea de tiendas franquiciadas, sobre todo al utilizar múltiplos sobre ebitda, pero no tiene porqué ser así cuando se tiene un conocimiento exacto de los costes y se realiza una imputación como la del ejemplo anterior. Los contratos de franquicia son de parte y nacen viciados hacia el franquiciador que es quien los redacta (se recomienda este artículo de GranConsumo.tv), por lo que los riesgos suelen estar bien delimitados teniendo unas penalizaciones adecuadas para los mismos. Por otro lado, el franquiciador deja de consumir caja para el mantenimiento de las instalaciones de los puntos de venta franquiciados y esto debería ir en una mejora de sus ratios de valoración.

¿Se realiza en tu empresa una adecuada imputación de costes? 
¿Dejarías al franquiciado fuera de mercado si los imputaras en su totalidad?

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