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DIA apuesta por los ultrafrescos con DIA Maxi

DIA Maxi con ultrafrescos, secciones de frescos en DIA Maxi
Después de dos años continuados disminuyendo sus ventas brutas bajo enseña a superficie comparable en Iberia (España y Portugal), DIA coge el toro por los cuernos (-5,9% en 2014 y -3,3% en 2013) y expresa que va a remodelar las tiendas DIA MAXI para hacerlas más vendedoras. 

Las tiendas incorporarán las típicas zonas de ultrafrescos asistidos, como carnicería, charcutería y pescadería para así mejorar su poder atracción y experiencia de cliente. De igual modo, desde la experiencia adquirida con Schlecker-Clarel, mejorará las secciones de perfumería (marca Bonté), cuidado personal e íntimo y zona de infantil.


evolución de ventas y ebitda en DIA Iberia 2014

No parece haber un plan de remodeling proyectado por DIA, ni tiempo para su ejecución. Lo cierto, es que se irán incorporando tiendas que tengan un perfil de cliente más proclive para este desarrollo. Creo que irán aprendiendo y evaluando los resultados.

Mercadona ya acometió un plan similar, con buenos resultados, ya que el el 1er. semestre de 2014 mantenía su cuota de mercado en consumo envasado y aumentaba en frescos, de forma que mejoraba en el total de cuota un 0,6%.

Pero en esto de mejorar los frescos está toda la distribución organizada. No se trata sólo de expresar buenas palabras, son los hechos y el potencial de influencia en los sectores primarios y control de la cadena de valor las que marcarán las diferencias.

DIA dice que aumentar espacios para ultrafrescos de venta asistida, crear de nuevo estas zonas, no tiene que implicar incrementos de plantilla en los centros. Yo creo que no sabe de qué habla. Si quieres ser un operador relevante en ultrafrescos tienes que tener buenos profesionales, dependientes bien formados, no simples “despachadores”. Cortar un buen jamón serrano a cuchillo, saber cómo se ataca una masa de jamón cocido Campofrío para minimizar la pérdida, saber cómo se limpia una pintarroja, cómo se corta un simple pollo,... no se aprende en tres tardes.

Los operadores que explotan ya secciones de venta asistida, tienen claro las implicaciones. El poder de atracción de tu negocio aumenta, el poder realizar otras ventas a clientes que antes no se desplazaban a tu centro a estas compras y las realizaban en especialistas o mercados de abastos aumentan, pero saben también que como dicen en mi pueblo… “a neto neto” queda más bien poco

La gestión de productos ultrafrescos es bastante compleja y hay pocos operadores que cuando imputan sus costes de personal, consumo de energía y amortización de mobiliario son capaces de obtener beneficio. De ahí que la mayoría de operadores con unos frescos muy desarrollados, tengan niveles de precios de venta altos en el conjunto de la sala de ventas. Y es que la productividad en estas secciones es menor que en la Seca y los costes de manipulación mayores, siendo al final los financiadores de las mismas el resto de los productos de la sala de ventas.

Mercadona ha optado, como decía antes, por la venta asistida en estas secciones. Sin embargo, en carnicería aunque mejoren sus ventas la sección se encuentra pobre, falta de buenos profesionales. Pensad en la venta media de una tienda Mercadona, unos 12,5 millones de euros y un % de participación de carnicería del 12%, pues serían necesarios unos 7 carniceros a jornada completa para atender ese volumen de ventas. La opción de Juan Roig ha sido mantener un bajo perfil profesional, ofrecer producto precortado y seguir potenciando el libre servicio. Sus razones tendrá.

Hay establecimientos donde puede tener sentido la venta de ultrafrescos asistidos, a plena potencia, pero en otros hay que plantearse cuál es el perfil de mis clientes. Si éstos cocinan, si son recién casados, si la pareja trabaja, si… y en función de esas variables decidir. Es cierto que en las zonas de clientela de mayor edad y con hábitos del siglo pasado, la venta asistida se convierte en imprescindible.

Hace años que el desarrollo de los discount (DIA, LIDL y Aldi) y Mercadona impusieron la venta en libre servicio y ello dio vida a los pequeños especialistas alrededor de estos centros, pero eso potenció el cambio de hábitos de muchos clientes hacia el libre servicio y que ya no valoran el producto de venta asistida. Es mi caso, pocas comidas en casa, así que de carnicería lo básico (pechuga, lomo de cerdo o filete de ternera en bandeja y avío para el puchero) y de charcutería los sobres envasados (chorizo, salchichón, jamón cocido, cuña de queso, etc…).

Me temo que muchos se pueden volver a equivocar. Captar el negocio de esos clientes que demandan una venta asistida puede tener unos costes superiores a los resultados esperados.

Bueno, en un par de años tendremos los resultados de la iniciativa de DIA a la vista. Mejorarán la venta de frescos seguro, mejorarán ligeramente las ventas de la tienda, pero ello no implica que mejore la rentabilidad del negocio.

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Puede ser de interés el artículo "DIA presentó resultados 2014 y no da pistas"



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La importancia de actualizar el Surtido en Gran Consumo

Carrefour Express Luis Montoto 46 Sevilla
El surtido de tu establecimiento es uno de los factores más relevantes para la captación de clientes, para el mantenimiento de su fidelidad, para la rentabilidad de tu negocio y su financiación, para la implantación en la tienda y para la optimización de los procesos logísticos. El surtido, además, afectará a otros factores relevantes en la decisión de tus clientes, como el posicionamiento de precios, marcas a la venta, calidad de la oferta comercial y hasta la política de ofertas.

Así que el surtido está en la base del negocio y es previo a cualquier otro aspecto de tu plan estratégico, ya que marcará tu posicionamiento en el mercado. Comentaré las notas básicas que enmarcan la gestión del surtido y las acciones a realizar para su revisión o actualización continua.


Definición y objetivos del surtido


El surtido es el conjunto de productos que se ofrecen a los clientes:

  • Pueden estar dispuestos para la venta o requerir manipulación
  • Cubren y satisfacen necesidades de los clientes
  • Nos ayudan a conseguir nuestros objetivos de ventas y beneficios
  • Es un ente vivo y se encuentra en continua revisión
Para confeccionar un surtido debemos tener en cuenta:

  • El mercado. Tenemos que adaptarnos a las exigencias de los clientes, a la oferta de los competidores y a las vías suministro a que tengamos acceso.
  • La clientela potencial: número de habitantes en el área de influencia, la composición familiar, el nivel de renta, el perfil socio-económico, los motivos de los viajes de compra, etc...
  • La financiación espontánea que nos brindan los proveedores.
  • Nuestra capacidad financiera, si hay que financiar el surtido.
  • Los márgenes de aportación de cada producto


Parámetros del surtido


  • Amplitud: Es el número de líneas, categorías o familias de productos que se venden en la tienda (congelados, lácteos, refrescos,…).
  • Profundidad: Es el número de referencias que se comercializan dentro de cada línea o categoría (línea de lácteos: leche fresca, entera, desnatada,…).
  • Coherencia u homogeneidad de las diferentes clases de productos en cuanto a sus utilizaciones finales. Hay que vigilar los huecos de gama o de familia, la repetición de referencias o formatos que no añaden nada al surtido,…


¿Qué es el surtido básico?


Es aquél que sirve para alcanzar los objetivos mínimos previamente fijados, sobre la aportación del surtido a la rentabilidad del establecimiento y el grado de satisfacción de las necesidades de los clientes

Como ocurre en muchos órdenes de la vida, la Ley de Pareto se cumple en mayor o menor grado, dependiendo del tipo de negocio:

  • El 80% de los ingresos provienen del 20% de los clientes
  • El 20% de las referencias producen el 80% de las ventas
  • El 20% de las ref. producen el 80% del beneficio
  • El 20% de las ref. es culpable del 80% del stock
  • El 20% de las ref. es culpable de 80% de la Pérdida

Definir este surtido básico, en el argot el cluster-1 o surtido base, es vital para luego ir definiendo clusters de mayor tamaño o funcionalidad según la tipología del cliente o el tamaño de la tienda. A partir del cluster-1 añadiremos nuevas líneas (amplitud, por ej. línea productos de importación) o mayor profundidad en el surtido (más referencias en cada línea) que conformarán los clusters superiores del negocio.


¿Qué hacer para revisar el surtido?


Si venimos trabajando en una empresa con un surtido ya definido y que por el paso del tiempo se teme que esté deteriorado, por una mala praxis comercial en su gestión diaria o por un cambio en las tipologías de clientes a los que atendemos, deberíamos olvidarnos de quiénes somos o lo que nos gustaría tener en el surtido y poner en marcha estas acciones que nos ayuden en su actualización:

  • Analizar datos del sector, participación de familias o categorías de productos, nuevas tendencias, etc… Incorporar nuevas tipologías de productos que marcan tendencia y nos ayudan a aumentar el valor añadido de la categoría y por ende la rentabilidad del negocio. Para ello, los informes de las consultoras Nielsen, Symphony IRI o los resúmenes o análisis que publican los medios del sector como InfoRetail o Canaldis nos serán de utilidad, como también el análisis de la Encuesta de Presupuestos Familiares y su evolución que publica el INE.
Para analizar las altas de nuevas referencias os recomiendo la lectura del artículo “Innovación en gran consumo y alta de nuevos productos o proveedores”.

  • Trabajar con la información interna disponible y analizar la rentabilidad del surtido, de cada artículo, de cada proveedor, de cada categoría, de cada familia, etc… Estableceremos nuestro ranking de rentabilidad para trabajar en mejorar la parte alta del ranking y actuar sobre las partes intermedias y bajas. Lo más probable es que descubramos que hay un exceso de surtido de bajísima o nula rentabilidad (los primeros a revisar, los de “cero venta” en una semana o mes) y tengamos que tomar decisiones urgentes. De igual modo, descubriremos que muchos proveedores en lugar de potenciar nuestra rentabilidad lo que hacen es mermarla y tengamos que actuar sobre las variables que la afectan.

Ind. Rentabilidad = Rotación x Margen x Días cedidos de financiación (1)











  • Analizar los surtidos de la competencia, hacer benchmarking de los operadores líderes del sector que muestran las mejores prácticas, los que más aceptación tienen entre los clientes por los surtidos que comercializan y transferir éstos a nuestro negocio.
  • Analizar los cambios que el paso del tiempo ha producido en nuestra base de clientes: perfil socio-económico, edad, niveles de renta, número de personas de media en cada vivienda, uso de nuevas tecnologías, formación, influencia de grupos étnicos, etc… Analizar estos aspectos (lo normal es cuando se realiza el estudio de mercado de un nuevo establecimiento) con cierta frecuencia (cada 3-5 años) con herramientas de geomarketing (os recomiendo argongra) nos situará en las variaciones de los potenciales perfiles de nuestros clientes y hará que trabajemos en adaptar los surtidos a la realidad de los mismos. 

Hoy, estas herramientas de geomarketing (análisis externo) al igual que el big data (análisis interno) se muestran imprescindibles para adaptar nuestros surtidos a las exigencias de los clientes de nuestra área de influencia.

Espero que estas recomendaciones os ayuden a mejorar la rentabilidad vuestro negocio y la satisfacción de los clientes.

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(1) Margen: La mejor aproximación sería la “diferencia entre los ingresos totales del producto y el coste total hasta su puesta en el punto de venta, pero podríamos utilizar “el margen total incluido atípicos” si pensamos que el coste de aproximación es el mismo para todos los productos en % sobre ventas por proceder de nuestro almacén central.


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La importancia del Cuaderno de Venta

cuaderno de negocio
El Cuaderno de Venta, o Cuaderno de Negocio como gusta llamar algunos, es el documento que describe de forma resumida el negocio que se pretende vender, traspasar, o hacerlo participar en un proceso de integración dentro de su sector. Realizar un Cuaderno de Venta no implica, en muchos casos, mantener una posición vendedora por parte de sus accionistas, sino que puede ser utilizado como arma estratégica para el análisis de valor de la empresa en cuestión.

Lo normal, es que la confección del Cuaderno de Venta se encargue a empresas especialistas en operaciones corporativas, o a bancos de inversión que intervienen normalmente en procesos de compraventa de negocio.

Sin embargo, mi recomendación como experto en el sector de la distribución alimentaria es que la confección del cuaderno se encomiende a asesores que conozcan bien el sector. Hay que tener en cuenta, que una parte importante del trabajo consiste en expresar las variables estratégicas en las que se desenvuelve el negocio, sus puntos fuertes y débiles dentro de su entorno competitivo, y esto quien mejor lo puede expresar es quien conoce la explotación comercial de estos negocio.

Recuerdo la dificultad extrema del último cuaderno que realicé para Mavafer Consultores, pues el “idioma” de expresión y explotación de los negocios de la parte vendedora era muy particular y no encajaba con los modos habituales de explotación comunes del sector. Este hecho, había llevado a la empresa vendedora a rondas de venta anteriores siempre fallidas y todo porque los intermediarios que participaron no fueron capaces de transmitir en el cuaderno los elementos esenciales de este negocio y hacerlos homologables a lo habitual del sector.

Decir, por último, que gracias al Cuaderno de Negocio que realicé la empresa pudo ser presentada a potenciales inversores del propio sector, despertando la curiosidad de uno de ellos con el que finalmente se fusionó.

Vender un negocio, dar entrada a un nuevo partícipe, no es tarea fácil y más cuando se trata de un operador de tu mismo mercado que conoce perfectamente donde te desenvuelves. Así que valorizar tus puntos fuertes, o hacer ver los que para otros no son relevantes y para tu negocio lo son, se convierte en una de las piezas más importantes a desarrollar en tu Cuaderno de Negocio.

En muchas ocasiones, el cuaderno no se elabora con ánimo de poner en negocio en venta, sino como una forma de mantener actualizados los activos comerciales de que dispone la empresa y la evolución de la cuota de participación en el mercado donde se desarrolla. Es más información para socios y accionistas actuales que para potenciales compradores o socios.

La estructura de Cuaderno de Venta que suelo utilizar en nuestro sector recoge los siguientes apartados:

1. Presentación de la empresa

  • Cronología
  • Información financiera relevante
  • Organigrama y resumen de personal por área de negocio


2. Plataformas de suministro

  • Información básica sobre las plataformas

3. Resumen de puntos de venta

  • Establecimientos por línea de negocio
  • Superficie de venta por línea de negocio
  • Mapa de localización de centros

4. Información básica de puntos de venta

  • Puntos de venta propios
    • Láminas de detalle de cada punto de venta (o sólo relevantes)
  • Puntos de venta asociados y/o franquiciados
    • Láminas de detalle de cada punto de venta (o sólo relevantes)

5. Proyectos (CP y LP)

  • Proyectos en ejecución para apertura inmediata
  • Proyectos a medio-largo plazo

El Cuaderno de Venta no es un documento de libre circulación, sino de uso confidencial y restringido. Sólo saldrá fuera del ámbito de la propiedad de la empresa cuando se haya tomado la decisión de hacerlo público a potenciales interesados y siempre bajo contrato o aceptación de Acuerdo de Confidencialidad

Recomiendo que en esta fase de comunicación del proceso de compraventa no se haga llegar una información prolija, sino que se exprese la necesaria para que un potencial inversor se sitúe en las variables del negocio y se despierte su interés. La información expresada debe ser cierta, ser parte resumida de la que se expondrá en fases más avanzadas del proceso, ya que compromete todo lo que se exprese en el dicho documento.

Soy de la opinión, de que el Cuaderno de Venta en estas fases previas no debe expresar más que la información que un buen analista competidor sería capaz de encontrar sobre la empresa en los distintos registros públicos, sobre todo en lo que atañe a la información financiera. Respecto de las variables comerciales de los puntos de venta, sí se incluye una información más sensible, como la que atañe a las variables resumidas de los contratos de arrendamiento y otros activos afectos al negocio.

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Puede ser de interés el artículo ¿Por qué valorar mi empresa?
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En Mavafer Consultores somos expertos en valoración de empresas del sector de la distribución alimentaria, es donde mejor podemos expresar nuestro valor añadido, ya que somos especialistas del sector y conocedores de su desarrollo. Si necesitas una valoración y un cuaderno de venta, ponte en contacto... te esperamos.


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Presupuesto base cero, imprescindible para tu supervivencia

diferencial competitivo de Mercadona

Trabaja siempre en aumentar tu M.O.A.T. (*)

La mayor ventaja competitiva de una empresa nace de sus costes de proceso. Es la diferencia entre los costes de los competidores oferentes del mercado y los tuyos propios los que te facilitarán que te instales en una zona de confort y rentabilidad a salvaguarda de los primeros vaivenes del mercado. Si además, tu empresa es capaz de proyectar hacia sus clientes una potente imagen de marca por la que éstos estén dispuestos a pagar un plus de precio adicional, entonces… chapeau.

Esto que parece bastante obvio, pues… cuesta. Las empresas año tras año presupuestan y gastan como si no tuvieran que luchar con el mercado, sino contra ellas mismas. Olvidan que cuando un mercado, por ineficiente, presenta altos márgenes (potencialidad de beneficios) se convierte en objetivo de operadores extranjeros acostumbrados a trabajar con menores costes de proceso.

Los costes medios más bajos entre los operadores de supermercados en nuestro país los marca Mercadona, con sus históricos 22,1% sobre ventas. Otros operadores, también íntegramente dedicados a súper, como Ahorramás y Lidl se mantienen en los 27,3% y los 24,5% respectivamente (datos ejercicio 2013). En el caso de Lidl y Mercadona siguen mejorando su cuota en el mercado, uno abriendo brecha con una imagen de productos de calidad frente a la antaño de precio bajo y la otra mejorando su apuesta por los frescos.

Mejorar la percepción de calidad del negocio, en productos y en el propio establecimiento, no está reñido con una contención de costes. Esto es lo que viene ocurriendo en Lidl que mantiene sus costes en el 24,5% desde hace varios ejercicios.

La media de costes de proceso del sector de supermercados está por encima del 28% de las ventas, teniendo algunos operadores relevantes por encima incluso del 30%. Éstos, cada vez, se ven más aislados y sus ventas languidecen a superficie comparable, o presentan unas ratios bajas de “ventas x m2” de sala de venta.

A la vista de la relevancia que los costes de proceso adquieren en nuestro negocio y de las implicaciones en la supervivencia a largo plazo de las empresas, no se entiende por qué no se dedican de lleno a trabajar en su reducción.

La mayoría de las empresas, todas, realizan año tras año sus presupuestos de gastos en base a los datos históricos y extrapolan posteriormente en función de tasas de crecimiento o consignas emanadas por la dirección. Digamos que esta forma de presupuestación es la que hay que desterrar, ya que es como si no hubiesen ocurrido innovaciones tecnológicas que nos permiten controlar el negocio con mejores herramientas.


Presupuesto base cero: despilfarro cero.

Cada período presupuestario debería iniciarse desde cero. Empezar el presupuesto desde los cimientos del negocio, revisar las funciones y tareas que se realizan, las asignaciones de gastos pero siempre con la vista puesta en los rendimientos que produce. Hacer estos procesos no es un problema del departamento financiero o del de control de gestión, sino de la totalidad de los responsables de la compañía, con su consejero delegado o director general liderando el proceso. Se trata de movimientos estratégicos que marcarán el devenir de la empresa.

Entrar en el análisis de coste-beneficio te hará ver otros caminos, otra estructura de dirección que supondrá un cambio en las formas con las que venían desarrollándose hasta ese momento los trabajos en la empresa.

Con lo expresado, no he querido más que adentraros en la la metodología de implantación del presupuesto base cero, del que hablé en el artículo “El presupuesto base cero”.

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(*) Warren Buffett, inversor de reconocido éxito, invierte a largo plazo en compañías que tengan lo que él llama MOAT. Al moat yo lo llamo socavón o foso, y expresa el diferencial competitivo que una empresa tiene respecto a la media de su sector.


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Gran consumo: Los clientes quieren conversar

cliente offline y cliente online
En la medida en que evoluciona el concepto de tienda y pasa de ser un lugar físico a otro digital siempre disponible para el consumidor y accesible desde la palma de la mano, los elementos de la comunicación con el cliente están evolucionando. 


El posicionamiento de la marca o enseña adquiere un carácter estratégico vital. El mundo digital ya no deambula separado del mundo físico. El cliente está omnipresente y preparado para iniciar la conversación, pero ¿están los operadores preparados para escucharlos?.



El concepto de Tienda, de hace unos pocos años, ha quedado desbordado. 


Las áreas de influencia de un comercio online (el mercado potencial) ya no se miden por la distancia, sino por la capacidad de comunicación e interrelación que éste mantenga con sus clientes, de cómo reacciona ante sus exigencias y les hace llegar sus productos. Que la tienda más próxima de artículos de electrónica de mi pueblo esté en un polígono industrial a 600 km. de distancia, como Amazon, dice mucho del poder de las nuevas tecnologías y sus medios de comunicación.

El concepto de tienda se ha ampliado. Se ha convertido en un lugar físico o digital que los clientes utilizan para colmar sus necesidades de suministro, dirigiéndose con cualquier medio disponible, esperando una respuesta única del mismo. En función de la experiencia de compra que obtenga del establecimiento como un todo, la atención que le dispensen, el nivel de precios que obtenga, la calidad de los productos expuestos, el nivel de respuesta ante eventualidades de la relación, la calidad del servicio, etc… en definitiva, de cómo le resuelvan el problema de sus suministros, gozaremos como distribuidores de su fidelidad online y offline.

Así que nos encontramos con dos áreas de influencia que comparten los clientes. Una global y sin límites (la tienda online) y otra de proximidad (las tiendas físicas). Los clientes del área primaria de influencia de la tienda física, son los mismos que realizan sus compras en nuestra tienda digital. Por tanto, es importante que la fortaleza de las marcas o enseñas parta desde las propias experiencias de compra de la tienda física, es parte de la identidad de las mismas.


En la medida en que transitamos de esta multicanalidad a la omnicanalidad estaremos captando mayor grado de atención y fidelidad de nuestros clientes


La multicanalidad como respuesta de las marcas (enseñas) a las necesidades de suministro está ya superada. No se pueden separar las estrategias de marketing del mundo físico y del mundo digital, ya que el cliente muchas veces es el mismo. Comprar online y recoger en la tienda física, buscar online y comprar en la tienda física, comprar online y realizar una devolución en la tienda física, etc… son comportamientos habituales de muchos de nuestros clientes. 

Como operadores globales de las necesidades de suministro de nuestros clientes, tenemos que dar una respuesta integrada, una respuesta única de experiencia de compra. Para ello, es necesario integrar la identificación de los clientes, sus hábitos de compra, sus históricos, todo bajo un mismo código de identificación… haya comprado online o no. 

Si ya es cliente de nuestra tienda física y está identificado, hay que ofrecerle un espacio digital que lo integre desde el mundo físico en el que se desenvolvía con anterioridad. Debemos de ser capaces de que el cliente no distinga entre el mundo online y el mundo físico, al fin y al cabo, es la misma enseña. En este caso, el uso de las tarjetas de fidelización utilizadas en el mundo físico, se muestran vitales para seguir el rastro de sus hábitos de consumo cuando transitan a la esfera digital. De igual modo en sentido inverso, así que cuando transitamos de pure player digital al mundo de las tiendas físicas, debemos ofrecer el uso de la tarjeta de fidelización y así recoger sus comportamientos de compra en nuestra base de datos.


El lineal habla. Ahora se le exige conversación.

pantallas informativas

El lineal, la sala de venta, habla con los clientes, pero hasta ahora esta comunicación era de carácter unidireccional. Pocos operadores han integrado elementos bidireccionales, y es más, muchos confunden las pantallas digitales que se instalan en las tiendas con esta demandada conversación. Muchas de estas pantallas digitales no son más que exposiciones digitalizadas del folleto o cartelería en vigor, sólo que en vez de expresarlas en papel tintado o rotulado se realiza sobre una pantalla de TV. Sigue siendo un mensaje unidireccional.

La conversación en las tiendas físicas se puede desarrollar a través de los trabajadores del establecimiento, o bien a través de pantallas interactivas de consulta. Si se trata de pantallas interactivas, tienen que tener un menú adecuado de respuestas al entorno o la zona de la sala de venta donde se incluyen. No se pueden instalar complejas pantallas para cualquier demanda de información. En última instancia, siempre tiene que estar la opción de llamar a un dependiente del establecimiento. Mantener o no una buena conversación digital con los clientes, dependerá en última instancia de los niveles de privacidad que el cliente nos autorice. Si el cliente se identifica de alguna forma en la tienda física, podremos complementar y dar más valor añadido a su experiencia de compra al integrar su “recorrido digital”.

Cuando el cliente establece una conversación desde su ordenador, tablet o smartphone, a través de la tienda online o a través de las redes sociales, espera obtener respuestas unívocas a su demanda de información, y está en manos del operador el conseguir una experiencia memorable si consigue previamente la identificación del interlocutor.

Hay que establecer un paralelismo entre las acciones de merchandising del mundo digital y el físico. Hace pocos días comentaba cómo provocar disrupciones en los clientes, en su modo “piloto automático” de compra, con las cabeceras de góndola y con la venta cruzada y complementaria (cross-selling), para intentar aumentar su cesta de la compra. Estas acciones tienen que ser extrapoladas al mundo digital, a nuestro e-commerce, con los elementos tecnológicos, los medios de comunicación y manejo de información de que se disponen. Entended, que una venta cruzada en el mundo digital no es más que el producto que nos ofrece el e-commerce complementario de nuestro objetivo de compra. Ya estamos acostumbrados, vamos a comprar una tablet y nos ofrecen la funda o un cargador. Pero este mundo digital es más amplio aún, desde nuestra consulta para la compra de la tablet, y si desistimos de su adquisición, estaremos bombardeados un tiempo con publicidad o e-mails que nos recordarán que el producto sigue en la tienda esperándonos.

Hasta ahora, los operadores de la distribución alimentaria vienen haciendo oídos sordos a las demandas de los clientes. Páginas webs, e-commerces, muchas veces obsoletas, casi del siglo pasado, no invitan a mantener una experiencia de compra memorable. Sólo con mirar el despliegue de familias o la propuesta de estructura de la tienda online, se aprecia como éstas no están pensadas para el cliente y su forma natural de realizar la compra.

Si todavía no hubo apuesta en nuestro país por el e-commerce en distribución alimentaria ¿qué va a ser de la omnicanalidad?


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