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jueves, 11 de septiembre de 2014

Claves del negocio: Actúa como propietario, no olvides los costes y déjate llevar por el cliente

Muchos distribuidores son incapaces de tener una definición clara de su perfil de negocio, llegando a confundir con su enseña o enseñas a los compradores que acuden a sus establecimientos. Trabajar en el perfil de su negocio y ajustarlo al perfil de demanda de sus clientes se muestra como la vía más importante para alcanzar el éxito a largo plazo. Sin clientes no hay negocio. Ya hablé en otro artículo anterior cómo debíamos propiciar esa confluencia de perfiles (aquí).

Lo normal, es que los distribuidores de carácter local o regional tengan un conocimiento más preciso de sus clientes, de sus necesidades, de los localismos que influyen en sus decisiones, de forma que se ajustan mejor a sus necesidades. Los distribuidores con cobertura nacional son más reacios a ajustar sus establecimientos a los localismos y costumbres de cada zona, y esto les hace errar en muchas de las poblaciones donde se implantan.

Dicho esto, huir del café para todos, salvo que todos piensen que eres SU TIENDA.

La mayoría de los distribuidores locales nacieron en el último cuarto del siglo pasado, con escasos recursos, crecieron poco a poco y siempre trataron de adaptarse a sus potenciales clientes. Abrir una tienda es una cosa seria y sólo se abren cuando tienen muy claro el perfil defensivo de su nueva ubicación: locales únicos y sin posibilidad de que arribe nueva competencia en un radio de mercado prudente. Estas inversiones al ser escasas, deben ser unívocas y contribuir a la mejora a largo plazo de la rentabilidad del negocio. En un operador de pequeño o mediano tamaño no caben las estrategias de crecimiento a corto plazo, a sabiendas que el lugar elegido será pan para hoy y hambre para mañana.

Estos pequeños operadores tienen muy internalizado el concepto de PROPIEDAD, tanto en el accionariado ejecutivo como en sus trabajadores. Controlan el Gasto y sus Inversiones como si fuesen los de su propia casa, … lo que yo no haría en mi casa, no lo haría en la empresa. Además, tienen otra característica muy positiva, y es que al tener unos recursos limitados y al ser conscientes de que el proveedor les penaliza en costes de aprovisionamiento frente a los grandes distribuidores, están continuamente trabajando en agilizar procesos, minimizar costes y estructuras, simplificar la gestión del negocio, etc… Están continuamente trabajando en mejorar su competitividad.

Las ventajas competitivas nacen en los costes de proceso. El operador que más gaste en su proceso interno, en sus estructuras, en sus procesos de venta, más margen necesitará para rentabilizar su negocio y más penalizará a sus clientes. Por tanto, a igualdad de volumen de negocio – por expresar que tienen parecidos costes de aprovisionamiento – el operador triunfante será el que menos consuma en la totalidad de su proceso productivo.

Ajustarse al perfil de los clientes – conquistar su corazón -, acometer inversiones únicas, cuando surjan y sin ningún plan estratégico que te obligue cada año, gestionar como propietarios y estar continuamente trabajando en los costes de proceso son las CLAVES DEL ÉXITO. Si a esto, además, le unimos un alto volumen de negocio, este operador será imbatible.

El mejor plan estratégico es el que proponga una mejora continua y a largo plazo de la rentabilidad del negocio. Un plan estratégico basado en el crecimiento sólo del volumen de negocio estará a largo plazo condenado al fracaso, ya que por alcanzar sus objetivos hará incurrir a sus gestores en un alto porcentaje de errores o de entrar en proyectos de baja rentabilidad. Si a esto unimos un buen bono por un objetivo anual de ventas o aperturas o de stock options, el cóctel puede ser explosivo.

Cuando un operador nacional arriba a un nuevo mercado desconocido para él, intenta plantar su modelo de negocio y no se da cuenta de que a lo mejor éste no se adecua al perfil de sus nuevos clientes. Estos grandes operadores (nacionales o extranjeros) suelen disponer inicialmente de amplios recursos financieros y están dirigidos por ejecutivos salidos de las mejores escuelas de negocios, ejecutivos acostumbrados a generar valor a corto plazo - son lo que yo llamo sprinters - y en 2-3 años ponen en marcha sus ideas, mejoran financieramente la empresa a costa de asumir grandes riesgos y luego cuando no tienen otras mejoras que introducir, salen de la compañía.

Estos ejecutivos no son propietarios, trabajan a corto plazo y suelen estar amordazados por los planes estratégicos. Estos planes estratégicos – el imperativo institucional que diría Warren Buffett – le harán tomar decisiones erróneas, precipitadas, como pueden ser la adquisición con sobreprecio de alguna cadena local o competidor nacional, aperturas inadecuadas o poco maduras, etc…

Estos grandes ejecutivos suelen no asignar adecuadamente los recursos financieros que administran. Los excesos de liquidez, la caja excedentaria, no tiene porqué ser consumida cada año, haya o no haya buenos proyectos, sino que debe estar disponible para cuando surja un proyecto de inversión a un buen precio – único –.

Pensemos en EROSKI. Si no hubiese comprado Caprabo, qué adquisición podría realizar hoy con ese volumen de inversión que movilizó, o cuál sería hoy el precio de Caprabo. Creo que en el Sector se piensa que al menos fue una adquisición cara, inoportuna e inadecuada.
¿La Dirección de EROSKI asignó bien sus recursos? Posiblemente, el imperativo institucional que decía Warren Buffett los atrapó. Sus ejecutivos no entendieron que el mejor plan de negocio era el del crecimiento a largo plazo de la rentabilidad de la cooperativa.

Muchos de los operadores nacionales han nacido a raíz de adquisiciones de operadores más pequeños, de carácter local o regional, y esto al integrarse les ha generado unos desajustes importantes de perfil, entre el perfil de su oferta y el de la demanda de sus clientes. Estos desajustes, si no son reparados, traen consecuencias, como el cierre de tiendas o el traspaso de activos a otros operadores. No se trata, en la mayoría de los casos, de falta de demanda en el área de influencia del establecimiento, sino de desajuste respecto del mercado, lo que lo lleva a no alcanzar su punto de equilibrio.

Pensad sólo en lo ocurrido en Superdiplo, Ahold Spain, Dinosol (con Permira Funds), Supersol Spain (Maxima) y Dinosol Canarias. El perfil del cliente canario no era el mismo del madrileño, andaluz, extremeño,... ni por barrios dentro de cada ciudad. Se mantuvo en Península una enseña (Supersol), independientemente del tamaño y ubicación del establecimiento, de los servicios ofertados, del perfil socioeconómico de los clientes de cada área y todo bajo un entorno de percepción de precios altos por sus clientes. Lo que Ahold diseñó para vender 3.500 millones de euros, hoy sólo para la lituana Maxima (Supersol Spain) alcanza los 650 millones
¿Cuántos establecimientos se cerraron o traspasaron por este desajuste tan importante de perfil?

¿Qué podemos recomendar a los operadores con desajustes de PERFIL?

  1. Dejarse llevar por la corriente,… uno no puede cortar el flujo del río
  2. Investigar las necesidades de su demanda cercana
  3. Ajustarse como un guante a sus clientes, tienda a tienda,… conquistar su corazón… parece fácil ¿no? … no es tan fácil
¿Cómo podemos investigar las necesidades de la DEMANDA?
  • Por un lado, tenemos YA una demanda conocida – unos clientes – que representan nuestra cuota de mercado (los que nos visitan), tienen un perfil definido, así que dialoguemos con ellos e investiguemos sobre sus necesidades... qué necesitan, qué dejan de comprar, por qué …
  • Por otro lado, tenemos una demanda no satisfecha en nuestra área de influencia – clientes que no nos visitan –. Visitemos una muestra representativa de hogares y hagamos inventario de sus despensas, preguntemos dónde compran, por qué …
A partir de ahí, tendremos argumentos para ajustar nuestro perfil de tienda.

Si el ajustarnos al perfil de los clientes supone bajar la rentabilidad de nuestro negocio, trabajemos en lo primero, en los costes del proceso. Jamás intentemos cambiar los hábitos de nuestros clientes, siempre tenemos que dejarnos llevar por la corriente (la demanda). Las tiendas no determinan el perfil de los clientes, sino que son éstos los que determinan el perfil de las tiendas.

Bueno, espero que os haga reflexionar y que Warren Buffett no tenga que precisar mis expresiones sobre los conceptos de una inversión rentable a largo plazo.

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lunes, 1 de septiembre de 2014

La franquicia y sus contratos de adhesión

Suena fuerte ¿verdad?

Lo de contratos de adhesión viene de que son contratos donde la negociación entre las partes sobre su clausulado resulta prácticamente imposible, ya que el franquiciador lo ha estandarizado todo, la imagen comercial, la explotación, la formación, el contrato, el cálculo de garantías, la comunicación, etc... Sería realmente molesto y gravoso para el franquiciador tener contratos con centenares de franquiciados con clausulados diferentes sobre plazos de pago, condiciones económicas, garantías,...

Ya hablé en este artículo de los contratos de franquicia como contratos de parte y hoy voy a añadir algunas matizaciones. Realmente, cuando vas a franquiciar tu negocio tienes que pensar que dejas de ser libre y vas a realizar su explotación bajo el paraguas de la enseña, a la que consideras que te va a aportar valor.

Para los ya han tenido contactos con su futuro franquiciador y éste le ha hecho entrega del plan de negocio ven cada día más cerca la puesta en marcha de su tienda. Hasta ese momento al franquiciado, posiblemente, todavía no le han hecho llegar el borrador completo del contrato de la franquicia. Si acaso, el franquiciador le habrá facilitado la información precontractual a la que viene obligado con 20 días de antelación a la firma del Contrato (artº 3 del Real Decreto 201/2010, de 26 de febrero):
a) Datos de identificación del franquiciador: nombre o razón social, domicilio y datos de inscripción en el registro de franquiciadores, así como, cuando se trate de una compañía mercantil, capital social recogido en el último balance, con expresión de si se halla totalmente desembolsado o en qué proporción y datos de inscripción en el Registro Mercantil, cuando proceda.
Cuando se trate de franquiciadores extranjeros, además, los datos de inscripción en los registros de franquiciadores a que vengan obligados, de acuerdo con las leyes de su país o Estado de origen. De tratarse de franquiciado principal se incluirán, además, las circunstancias anteriores respecto de su propio franquiciador.
b) Acreditación de tener concedido para España, y en vigor, el título de propiedad o licencia de uso de la marca y signos distintivos de la entidad franquiciadora, y de los eventuales recursos judiciales interpuestos que puedan afectar a la titularidad o al uso de la marca, si los hubiere, con expresión, en todo caso, de la duración de la licencia.
c) Descripción general del sector de actividad objeto del negocio de franquicia, que abarcará los datos más importantes de aquél.
d) Experiencia de la empresa franquiciadora, que incluirá, entre otros datos, la fecha de creación de la empresa, las principales etapas de su evolución y el desarrollo de la red franquiciada.
e) Contenido y características de la franquicia y de su explotación, que comprenderá una explicación general del sistema del negocio objeto de la franquicia, las características del saber hacer y de la asistencia comercial o técnica permanente que el franquiciador suministrará a sus franquiciados, así como una estimación de las inversiones y gastos necesarios para la puesta en marcha de un negocio tipo. En el caso de que el franquiciador haga entrega al potencial franquiciado individual de previsiones de cifras de ventas o resultados de explotación del negocio, éstas deberán estar basadas en experiencias o estudios, que estén suficientemente fundamentados.
f) Estructura y extensión de la red en España, que incluirá la forma de organización de la red de franquicia y el número de establecimientos implantados en España, distinguiendo los explotados directamente por el franquiciador de los que operen bajo el régimen de cesión de franquicia, con indicación de la población en que se encuentren ubicados y el número de franquiciados que hayan dejado de pertenecer a la red en España en los dos últimos años, con expresión de si el cese se produjo por expiración del término contractual o por otras causas de extinción.
g) Elementos esenciales del acuerdo de franquicia, que recogerá los derechos y obligaciones de las respectivas partes, duración del contrato, condiciones de resolución y, en su caso, de renovación del mismo, contraprestaciones económicas, pactos de exclusivas, y limitaciones a la libre disponibilidad del franquiciado del negocio objeto de franquicia.
Si ya eres franquiciado de alguna enseña ¿te hicieron llegar esta información?

Si te la hicieron llegar, y el franquiciador cumplió con su obligación, la verdadera sorpresa fue cuando te entregaron el borrador definitivo del contrato, donde se desarrollaban los elementos esenciales del mismo. Algunas enseñas, no te facilitan este borrador hasta pocos días antes de la apertura, con lo que ya metidos en el ajo de la inversión, la formación, la contratación de trabajadores,... vas abocado a la aceptación de lo que te pongan por delante.

Yo tengo claro lo que son estos contratos y el porqué de estas cláusulas que muchas pueden tildarse de abusivas, pero esto no es óbice para que el franquiciado llegue realmente a comprender lo que se le presenta a la firma. Claro, esta labor no puede pensar el futuro franquiciado que se la va a explicar con pelos y señales el comercial o expansionista de la enseña franquiciadora. Le recomiendo que acuda a un consultor experto del sector en el que va a desarrollar su futuro negocio.

Durante este último año, fuí contratado por dos emprendedores a los que ayudé a tomar la decisión sobre la enseña más adecuada al perfil de su negocio, al análisis de su proyecto incluyendo el área contractual. Una vez analizados los contratos, y pese a que muchas de las cláusulas pudieran tildarse por otros como abusivas y susceptibles de negociación, yo sólo expresé comentarios sobre 20 cláusulas de uno y 60 de otro, sobre éstas había que discrepar y negociar con el franquiciador. Como podéis imaginar una de las enseñas fue más receptiva y pudimos mejorar 4-5 cláusulas y la otra fue inflexible, pero esto para mí no fue más que un ejercicio para que mis clientes llegasen a entender realmente a qué se enfrentaban.

Decir por último, que cuando se alcanzan los objetivos propuestos, no hay problemas con el contrato, y éstos sólo surgen cuando los mismos no se alcanzan. Las cláusulas indemnizatorias, la prohibición cambiar de franquiciador o de poder ceder el negocio pese a la incapacidad del franquiciador por hacer que el franquiciado tenga un negocio rentable, y otras peores aún pesarán en su momento como una losa de granito sobre el franquiciado.

A veces pienso que cuantas más cláusulas abusivas exprese un contrato de franquicia, mejor para el franquiciado, pues en algún momento, y en caso de grave conflicto, podría hacer valer la injusticia de tales abusos impuestos y aceptados. Si todos los contratos son iguales, nunca podrá el franquiciador expresar que hay negociación entre las partes, más bien lo que expresa es abuso de posición de dominio e imposición.

Futuro franquiciado
Puedes ser muy feliz firmando un contrato de franquicia sin tener conocimiento de lo que asumes y el negocio te puede salir bien o mal. Te recomiendo que seas consciente de las todas las condiciones que en los contratos te ofrecen los franquiciadores e introduzcas en tu ecuación de valoración la posibilidad de impacto de alguna de las cláusulas abusivas que cada uno de ellos expresó, para de esta forma tomar la decisión más oportuna.

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viernes, 29 de agosto de 2014

Las empresas del sector de la distribución y la manipulación contable

Este artículo lo publiqué en el mes de julio en mi blog "Mercadeando" en GranConsumo.tv. Por su temática y teniendo en cuenta el perfil de los lectores de este blog, creo que debe figurar en él su referencia. Os dejo una entrada al mismo y su enlace:


"Lo más fácil para dar unos resultados mayores de los realmente conseguidos en un ejercicio consiste en aumentar los márgenes, bien falseando al alza el valor del inventario o bien aumentando la previsión de atípicos y rapeles pendientes de cobrar de proveedores.  
Aumentar el precio de coste de los productos del inventario es bastante entretenido, aunque por ahí no van los tiros, sino más bien por el aumento de las unidades en almacén, o como se “hace” en ciertas compañías con la sección de textil y electro no reconociendo la depreciación por obsolescencia de su inventario. Recuerdo una compañía donde los márgenes de la sección de textil eran muy similares a los que se obtenían de su sistema a diario, apenas había pérdida, hasta que un día se descubrió la existencia de almacenes con restos de campañas con un 80% de mercancía invendible. Aumentar el valor de tu inventario un año te puede ayudar a pasar un mal ejercicio, pero tendrás el problema latente para el cierre del ejercicio siguiente, y luego qué hacer cuando el mercado no te dejó recuperar lo “ocultado”. Al final se convierte en una bola indigerible"... (continuar la lectura aquí)
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jueves, 21 de agosto de 2014

DIA: ¿Qué hago ahora con El Árbol?

Cuando DIA decidió adquirir a Grupo El Árbol es porque vio valor para añadir a su negocio. Sería un error muy grave haber realizado la adquisición sólo para aumentar su cuota de mercado en España y dar que hablar entre inversores después de la venta de DIA Francia.

Siempre tuve a Grupo El Árbol como un complemento perfecto para un operador regional que quisiera ampliar su radio de acción al ámbito nacional, aunque tenía muy claro que a El Árbol habría que apoyarlo con nuevos valores comerciales para hacer que su cifra de negocio por metro cuadrado de sala de ventas aumentase de los 2.590 euros a los 4.000 euros, si no la operación sería de destrucción de valor.

Las tiendas de El Árbol no las podemos agregar directamente al estándar de DIA, son establecimientos comercialmente distintos, aunque de base se dediquen a lo mismo: satisfacer las necesidades de manutención de los clientes de su área de influencia. Así que no es cuestión de cambio de rótulos y de ligeros retoques. Para DIA, El Árbol añade dos nuevas líneas de negocio, la de supermercado y la de cash & carry, y ambas con bajos niveles de productividad y nula rentabilidad. Todo el valor que se pueda extraer de El Árbol lo tiene que producir la acción que DIA acometa sobre estos activos.


Cash & Carry: 30 establecimientos “Max Descuento” con 30.925 m2
El concepto que tengo de ellos es que son de otra época. La mayoría no están adaptados a lo que demanda el cliente profesional actual. La superficie media, además, resulta pequeña en el 50% de los mismos para poder desarrollar el negocio con un mínimo de garantías de éxito (15 establecimientos tienen una superficie media de 684 m2). Sólo 6 tienen una superficie superior a los 1.400 m2 y podrían ser objetivo de algún operador de cash & carry, como Covalco o Miquel.

Éste es el el resumen de los establecimientos por provincia y la superficie instalada en cada una de éstas:

Pero para DIA, los cash plantean un problema adicional y es el surtido, poco asimilable al que actualmente mantienen en sus plataformas. No sería un gran problema si su volumen de facturación fuese alto, pero hablamos de unas ventas aproximadas de unos 80 millones de euros y una distinta visión de suministro de mercancías (no tienen la misma visión y escandallos de compra un mayorista puro y un operador con el foco puesto en la venta minorista).

De cualquier modo, DIA estará analizando este variopinto portfolio pudiendo destinar algunos establecimientos a Maxi DIA, algunos a la venta de activos y otros a su cierre directamente. No creo que DIA vaya a plantearse el desarrollo de cash abiertos al público en general, tipo SUPECO o SUPER CASH, con lo que abriría una nueva línea de negocio distinta y que representa el nivel más bajo del discount. Todavía, cabría otra acción sobre este portfolio como sería la cesión en franquicia (COFO), pero volvemos a lo anterior, es necesario volumen, surtido y visión comercial del formato.


Supermercados: 424 establecimientos “El Árbol” con 290.689 m2
De éstos, 129 tienen una superficie PGC menor de 500 m2 y media 382 m2 (19 son inferiores a 300m2 y media de 230 m2). Superiores a 1.000 m2 de superficie tienen 51 establecimientos y media 1.303 m2.

Lo más probable es que con una venta por m2 tan baja, la casi totalidad del portfolio actual de establecimientos esté en pérdidas. Si lo vemos sólo desde el punto de vista del Ebitda, probablemente el 75% del portfolio esté en pérdidas. Así que el reto para DIA es importante.

Respecto de la tipología de establecimientos, decir que son conceptos distintos de venta. El Árbol realiza venta asistida de todas las secciones de ultrafrescos y en DIA sólo podemos decir que lo realiza en la sección de Frutas y Verduras (al menos de forma similar). Desde luego, las participaciones de ultrafrescos de Grupo El Árbol son mayores, pero las habituales en el sector de supermercados con venta asistida. Pero que nadie piense que con esto DIA se posiciona al nivel de la gestión de frescos de Mercadona… son mundos distintos.

Si nos fijamos en los surtidos de Seca, las diferencias también son muy importantes, tanto en la presencia y peso relativo de Grandes Marcas y como en las de Marca de Distribuidor. En DIA la participación de la Marca de Distribuidor sobre el total PGC Seca es superior al 50% y en Grupo El Árbol del 24%. En El Árbol sus mensajes publicitarios inciden en la “libertad de elección”, frente a los de DIA que hablan de “la mejor relación calidad-precio del mercado” y para ello su estrategia se basa en la reducción de costes de servicio y en la amplitud de los surtidos de su marca propia. Son conceptos distintos de explotación de negocio.


¿Qué haría yo para generar valor?
  1. Reducir las estructuras generales consolidadas. Para ello habrá que analizar las de Grupo El Árbol y pasar muchas de sus actuales funciones a ser dirigidas por la dirección de DIA. El Árbol se convierte en una división de DIA, así que la poca estructura que mantendría sería la de algunos mandos intermedios, especialmente los centrados en el área de operaciones. Así que las áreas de administración, financiera, informática, recursos humanos sufrirían fuertes recortes, con mayor o menor incidencia en personal base y fuerte en dirección y mandos intermedios. Esto supone asumir unos costes de salida puntuales (excluido comité de dirección, alrededor de 3,5 millones de euros), pero a la larga representa una importante reducción de costes anuales (aprox. 100 efectivos y coste anual 3 millones de euros).
  2. Análisis de las plantillas comerciales, agregar volumen y mejorar el resultado conjunto. Con la compra de El Árbol, DIA accede a las plantillas comerciales de Euromadi. No descarto que, después de analizar los pros y contras de pertenecer a una central de compras, DIA pasase a formar parte como asociado de la central de compras Euromadi.
  3. Poner en venta la línea de cash & carry.
  4. Cerrar directamente, traspasar tiendas de enseña El Árbol a DIA, o intentar traspasar a COFO de DIA las tiendas que sean inviables, más bien por ser de reducido tamaño que por rentabilidad. Ya dejé apuntadas anteriormente las más probables. También hay en el portfolio alguna tienda de gran formato y que habría que intentar traspasar o cerrar. Hay tiendas en el portfolio de El Árbol que deben mantenerse bajo esa enseña, ya que no estarían en mercados objetivo de DIA por tipología de cliente.
  5. Revisar el posicionamiento logístico de “DIA+El Árbol” y reducir el número de plataformas (10 almacenes con 76.900 m2 de superficie aporta El Árbol), o reposicionar las funciones que cumple cada una de ellas.
  6. Analizar y racionalizar los surtidos de El Árbol, ya que habrá muchas referencias en alta que estarían incorporadas con tal de obtener atípicos de proveedores, pero que en un análisis global de rentabilidad deberían causar baja.
  7. Bajada de precios de venta generalizada del 4%-5% en las tiendas de El Árbol que pudiese hacer crecer sus ventas por m2 de sala de ventas un 30%.
Como podéis imaginar, no sólo con el desembolso del precio de compra DIA finaliza su inversión en El Árbol, sino que deberá destinar al menos unos 100.000 euros por cada establecimiento para reparaciones, muebles obsoletos, cambio de rótulos e informática,...

Los lectores que están en el sector de la distribución alimentaria no van a encontrar nada nuevo en este artículo, es más bien para los lectores del mundo de la inversión a los que estas reflexiones les pueden ayudar a analizar con mayor profundidad los retos que tiene por delante DIA y cómo la solución de éstos puede agregar valor a la compañía.

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lunes, 18 de agosto de 2014

El Sector de Gran Consumo pierde cuota y Mercadona gana

Mientras el sector del Gran Consumo caía en el primer semestre del año un 2,8% en cuota de valor, Mercadona la aumentaba un 0,6% y casi todo gracias al crecimiento que obtuvo en Frescos del 1%. Los descensos de mercado en Frescos (-4,6%) vienen propiciados por el avance de la participación de la distribución organizada (53% del gasto) frente los canales tradicionales. Por otro lado, la marca de distribución mantenía su cuota de penetración. Esa era la información más relevantes de la nota de prensa que difundió el 24 de julio Kantarwordpanel.

Pero aquí estamos hablando de cuotas de mercado del sector y no de crecimiento a superficie comparable (LFL) que nos podría dar más luz sobre los incrementos de penetración en Frescos de Mercadona, sobre todo a raíz de su giro estratégico en la explotación de estas secciones. Podríamos tener una aproximación al crecimiento real LFL de ésta, si tenemos en cuenta que abrió en este primer semestre del año una veintena de supermercados, lo que supuso un aumento de superficie comercial del 1,4%. Así que un nuevo año duro.

El día 16 de agosto visité a las 9:30 una tienda Mercadona en Almuñécar. La había visitado una semana antes y pensé que “les había cogido el toro”, pues estaban reponiendo con carritos de compra a las 11:00 de la mañana. Sin embargo, el día 16, la tienda estaba espectacularmente ejecutada y eso después de pasar por los dos días más importantes de venta del año. Felicité al jefe de tienda, había detrás un gran trabajo ¡enhorabuena! ¡os lo habéis currado esta noche!

Saqué estas tres fotos con el móvil de las secciones de frescos, que aunque son a distancia ilustran los cambios y poder de atracción que despliegan entre los clientes. Os dejo a vosotros la reflexión.

La Pescadería era espectacular. Hacía tiempo que no veía una exposición tan grandiosa y todo sin entrar en surtidos de alta gama, sólo los de compra diaria o más habitual. 

La Frutería, igualmente, dispuesta en la entrada de la tienda era una locomotora de vender. Me inclino por pensar que será la sección estrella en ventas de la tienda. 

La Carnicería, aunque tenía bastante público esperando sólo se veía un dependiente y compaginaba su trabajo con la charcutería. Pienso que debe mejorar en cuanto a la forma de venta. Tener todo el producto de venta asistida precortado, te ayuda a minimizar los costes de personal y a no depender de los carniceros especialistas, pero no a atender a la totalidad de clientes que visitan el centro. Hay zonas donde los clientes compran cuando les atiende un verdadero profesional y les corta la carne a la vista. Aquí tendrán que reflexionar los responsables de Mercadona, si quieren tener participaciones de venta superiores al 10% esta no es la forma, sí sólo quieren tener un 4%-5% de participación pues… que sigan así.

Después de esta última visita, pienso que Mercadona puede estar alcanzando con el nuevo modelo las participaciones medias en ventas del sector de las secciones de Pescadería, Panadería y Frutería, pero se encuentra muy lejos en las de Charcutería y Carnicería.


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