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lunes, 1 de septiembre de 2014

La franquicia y sus contratos de adhesión

Suena fuerte ¿verdad?

Lo de contratos de adhesión viene de que son contratos donde la negociación entre las partes sobre su clausulado resulta prácticamente imposible, ya que el franquiciador lo ha estandarizado todo, la imagen comercial, la explotación, la formación, el contrato, el cálculo de garantías, la comunicación, etc... Sería realmente molesto y gravoso para el franquiciador tener contratos con centenares de franquiciados con clausulados diferentes sobre plazos de pago, condiciones económicas, garantías,...

Ya hablé en este artículo de los contratos de franquicia como contratos de parte y hoy voy a añadir algunas matizaciones. Realmente, cuando vas a franquiciar tu negocio tienes que pensar que dejas de ser libre y vas a realizar su explotación bajo el paraguas de la enseña, a la que consideras que te va a aportar valor.

Para los ya han tenido contactos con su futuro franquiciador y éste le ha hecho entrega del plan de negocio ven cada día más cerca la puesta en marcha de su tienda. Hasta ese momento al franquiciado, posiblemente, todavía no le han hecho llegar el borrador completo del contrato de la franquicia. Si acaso, el franquiciador le habrá facilitado la información precontractual a la que viene obligado con 20 días de antelación a la firma del Contrato (artº 3 del Real Decreto 201/2010, de 26 de febrero):
a) Datos de identificación del franquiciador: nombre o razón social, domicilio y datos de inscripción en el registro de franquiciadores, así como, cuando se trate de una compañía mercantil, capital social recogido en el último balance, con expresión de si se halla totalmente desembolsado o en qué proporción y datos de inscripción en el Registro Mercantil, cuando proceda.
Cuando se trate de franquiciadores extranjeros, además, los datos de inscripción en los registros de franquiciadores a que vengan obligados, de acuerdo con las leyes de su país o Estado de origen. De tratarse de franquiciado principal se incluirán, además, las circunstancias anteriores respecto de su propio franquiciador.
b) Acreditación de tener concedido para España, y en vigor, el título de propiedad o licencia de uso de la marca y signos distintivos de la entidad franquiciadora, y de los eventuales recursos judiciales interpuestos que puedan afectar a la titularidad o al uso de la marca, si los hubiere, con expresión, en todo caso, de la duración de la licencia.
c) Descripción general del sector de actividad objeto del negocio de franquicia, que abarcará los datos más importantes de aquél.
d) Experiencia de la empresa franquiciadora, que incluirá, entre otros datos, la fecha de creación de la empresa, las principales etapas de su evolución y el desarrollo de la red franquiciada.
e) Contenido y características de la franquicia y de su explotación, que comprenderá una explicación general del sistema del negocio objeto de la franquicia, las características del saber hacer y de la asistencia comercial o técnica permanente que el franquiciador suministrará a sus franquiciados, así como una estimación de las inversiones y gastos necesarios para la puesta en marcha de un negocio tipo. En el caso de que el franquiciador haga entrega al potencial franquiciado individual de previsiones de cifras de ventas o resultados de explotación del negocio, éstas deberán estar basadas en experiencias o estudios, que estén suficientemente fundamentados.
f) Estructura y extensión de la red en España, que incluirá la forma de organización de la red de franquicia y el número de establecimientos implantados en España, distinguiendo los explotados directamente por el franquiciador de los que operen bajo el régimen de cesión de franquicia, con indicación de la población en que se encuentren ubicados y el número de franquiciados que hayan dejado de pertenecer a la red en España en los dos últimos años, con expresión de si el cese se produjo por expiración del término contractual o por otras causas de extinción.
g) Elementos esenciales del acuerdo de franquicia, que recogerá los derechos y obligaciones de las respectivas partes, duración del contrato, condiciones de resolución y, en su caso, de renovación del mismo, contraprestaciones económicas, pactos de exclusivas, y limitaciones a la libre disponibilidad del franquiciado del negocio objeto de franquicia.
Si ya eres franquiciado de alguna enseña ¿te hicieron llegar esta información?

Si te la hicieron llegar, y el franquiciador cumplió con su obligación, la verdadera sorpresa fue cuando te entregaron el borrador definitivo del contrato, donde se desarrollaban los elementos esenciales del mismo. Algunas enseñas, no te facilitan este borrador hasta pocos días antes de la apertura, con lo que ya metidos en el ajo de la inversión, la formación, la contratación de trabajadores,... vas abocado a la aceptación de lo que te pongan por delante.

Yo tengo claro lo que son estos contratos y el porqué de estas cláusulas que muchas pueden tildarse de abusivas, pero esto no es óbice para que el franquiciado llegue realmente a comprender lo que se le presenta a la firma. Claro, esta labor no puede pensar el futuro franquiciado que se la va a explicar con pelos y señales el comercial o expansionista de la enseña franquiciadora. Le recomiendo que acuda a un consultor experto del sector en el que va a desarrollar su futuro negocio.

Durante este último año, fuí contratado por dos emprendedores a los que ayudé a tomar la decisión sobre la enseña más adecuada al perfil de su negocio, al análisis de su proyecto incluyendo el área contractual. Una vez analizados los contratos, y pese a que muchas de las cláusulas pudieran tildarse por otros como abusivas y susceptibles de negociación, yo sólo expresé comentarios sobre 20 cláusulas de uno y 60 de otro, sobre éstas había que discrepar y negociar con el franquiciador. Como podéis imaginar una de las enseñas fue más receptiva y pudimos mejorar 4-5 cláusulas y la otra fue inflexible, pero esto para mí no fue más que un ejercicio para que mis clientes llegasen a entender realmente a qué se enfrentaban.

Decir por último, que cuando se alcanzan los objetivos propuestos, no hay problemas con el contrato, y éstos sólo surgen cuando los mismos no se alcanzan. Las cláusulas indemnizatorias, la prohibición cambiar de franquiciador o de poder ceder el negocio pese a la incapacidad del franquiciador por hacer que el franquiciado tenga un negocio rentable, y otras peores aún pesarán en su momento como una losa de granito sobre el franquiciado.

A veces pienso que cuantas más cláusulas abusivas exprese un contrato de franquicia, mejor para el franquiciado, pues en algún momento, y en caso de grave conflicto, podría hacer valer la injusticia de tales abusos impuestos y aceptados. Si todos los contratos son iguales, nunca podrá el franquiciador expresar que hay negociación entre las partes, más bien lo que expresa es abuso de posición de dominio e imposición.

Futuro franquiciado
Puedes ser muy feliz firmando un contrato de franquicia sin tener conocimiento de lo que asumes y el negocio te puede salir bien o mal. Te recomiendo que seas consciente de las todas las condiciones que en los contratos te ofrecen los franquiciadores e introduzcas en tu ecuación de valoración la posibilidad de impacto de alguna de las cláusulas abusivas que cada uno de ellos expresó, para de esta forma tomar la decisión más oportuna.

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viernes, 29 de agosto de 2014

Las empresas del sector de la distribución y la manipulación contable

Este artículo lo publiqué en el mes de julio en mi blog "Mercadeando" en GranConsumo.tv. Por su temática y teniendo en cuenta el perfil de los lectores de este blog, creo que debe figurar en él su referencia. Os dejo una entrada al mismo y su enlace:


"Lo más fácil para dar unos resultados mayores de los realmente conseguidos en un ejercicio consiste en aumentar los márgenes, bien falseando al alza el valor del inventario o bien aumentando la previsión de atípicos y rapeles pendientes de cobrar de proveedores.  
Aumentar el precio de coste de los productos del inventario es bastante entretenido, aunque por ahí no van los tiros, sino más bien por el aumento de las unidades en almacén, o como se “hace” en ciertas compañías con la sección de textil y electro no reconociendo la depreciación por obsolescencia de su inventario. Recuerdo una compañía donde los márgenes de la sección de textil eran muy similares a los que se obtenían de su sistema a diario, apenas había pérdida, hasta que un día se descubrió la existencia de almacenes con restos de campañas con un 80% de mercancía invendible. Aumentar el valor de tu inventario un año te puede ayudar a pasar un mal ejercicio, pero tendrás el problema latente para el cierre del ejercicio siguiente, y luego qué hacer cuando el mercado no te dejó recuperar lo “ocultado”. Al final se convierte en una bola indigerible"... (continuar la lectura aquí)
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jueves, 21 de agosto de 2014

DIA: ¿Qué hago ahora con El Árbol?

Cuando DIA decidió adquirir a Grupo El Árbol es porque vio valor para añadir a su negocio. Sería un error muy grave haber realizado la adquisición sólo para aumentar su cuota de mercado en España y dar que hablar entre inversores después de la venta de DIA Francia.

Siempre tuve a Grupo El Árbol como un complemento perfecto para un operador regional que quisiera ampliar su radio de acción al ámbito nacional, aunque tenía muy claro que a El Árbol habría que apoyarlo con nuevos valores comerciales para hacer que su cifra de negocio por metro cuadrado de sala de ventas aumentase de los 2.590 euros a los 4.000 euros, si no la operación sería de destrucción de valor.

Las tiendas de El Árbol no las podemos agregar directamente al estándar de DIA, son establecimientos comercialmente distintos, aunque de base se dediquen a lo mismo: satisfacer las necesidades de manutención de los clientes de su área de influencia. Así que no es cuestión de cambio de rótulos y de ligeros retoques. Para DIA, El Árbol añade dos nuevas líneas de negocio, la de supermercado y la de cash & carry, y ambas con bajos niveles de productividad y nula rentabilidad. Todo el valor que se pueda extraer de El Árbol lo tiene que producir la acción que DIA acometa sobre estos activos.


Cash & Carry: 30 establecimientos “Max Descuento” con 30.925 m2
El concepto que tengo de ellos es que son de otra época. La mayoría no están adaptados a lo que demanda el cliente profesional actual. La superficie media, además, resulta pequeña en el 50% de los mismos para poder desarrollar el negocio con un mínimo de garantías de éxito (15 establecimientos tienen una superficie media de 684 m2). Sólo 6 tienen una superficie superior a los 1.400 m2 y podrían ser objetivo de algún operador de cash & carry, como Covalco o Miquel.

Éste es el el resumen de los establecimientos por provincia y la superficie instalada en cada una de éstas:

Pero para DIA, los cash plantean un problema adicional y es el surtido, poco asimilable al que actualmente mantienen en sus plataformas. No sería un gran problema si su volumen de facturación fuese alto, pero hablamos de unas ventas aproximadas de unos 80 millones de euros y una distinta visión de suministro de mercancías (no tienen la misma visión y escandallos de compra un mayorista puro y un operador con el foco puesto en la venta minorista).

De cualquier modo, DIA estará analizando este variopinto portfolio pudiendo destinar algunos establecimientos a Maxi DIA, algunos a la venta de activos y otros a su cierre directamente. No creo que DIA vaya a plantearse el desarrollo de cash abiertos al público en general, tipo SUPECO o SUPER CASH, con lo que abriría una nueva línea de negocio distinta y que representa el nivel más bajo del discount. Todavía, cabría otra acción sobre este portfolio como sería la cesión en franquicia (COFO), pero volvemos a lo anterior, es necesario volumen, surtido y visión comercial del formato.


Supermercados: 424 establecimientos “El Árbol” con 290.689 m2
De éstos, 129 tienen una superficie PGC menor de 500 m2 y media 382 m2 (19 son inferiores a 300m2 y media de 230 m2). Superiores a 1.000 m2 de superficie tienen 51 establecimientos y media 1.303 m2.

Lo más probable es que con una venta por m2 tan baja, la casi totalidad del portfolio actual de establecimientos esté en pérdidas. Si lo vemos sólo desde el punto de vista del Ebitda, probablemente el 75% del portfolio esté en pérdidas. Así que el reto para DIA es importante.

Respecto de la tipología de establecimientos, decir que son conceptos distintos de venta. El Árbol realiza venta asistida de todas las secciones de ultrafrescos y en DIA sólo podemos decir que lo realiza en la sección de Frutas y Verduras (al menos de forma similar). Desde luego, las participaciones de ultrafrescos de Grupo El Árbol son mayores, pero las habituales en el sector de supermercados con venta asistida. Pero que nadie piense que con esto DIA se posiciona al nivel de la gestión de frescos de Mercadona… son mundos distintos.

Si nos fijamos en los surtidos de Seca, las diferencias también son muy importantes, tanto en la presencia y peso relativo de Grandes Marcas y como en las de Marca de Distribuidor. En DIA la participación de la Marca de Distribuidor sobre el total PGC Seca es superior al 50% y en Grupo El Árbol del 24%. En El Árbol sus mensajes publicitarios inciden en la “libertad de elección”, frente a los de DIA que hablan de “la mejor relación calidad-precio del mercado” y para ello su estrategia se basa en la reducción de costes de servicio y en la amplitud de los surtidos de su marca propia. Son conceptos distintos de explotación de negocio.


¿Qué haría yo para generar valor?
  1. Reducir las estructuras generales consolidadas. Para ello habrá que analizar las de Grupo El Árbol y pasar muchas de sus actuales funciones a ser dirigidas por la dirección de DIA. El Árbol se convierte en una división de DIA, así que la poca estructura que mantendría sería la de algunos mandos intermedios, especialmente los centrados en el área de operaciones. Así que las áreas de administración, financiera, informática, recursos humanos sufrirían fuertes recortes, con mayor o menor incidencia en personal base y fuerte en dirección y mandos intermedios. Esto supone asumir unos costes de salida puntuales (excluido comité de dirección, alrededor de 3,5 millones de euros), pero a la larga representa una importante reducción de costes anuales (aprox. 100 efectivos y coste anual 3 millones de euros).
  2. Análisis de las plantillas comerciales, agregar volumen y mejorar el resultado conjunto. Con la compra de El Árbol, DIA accede a las plantillas comerciales de Euromadi. No descarto que, después de analizar los pros y contras de pertenecer a una central de compras, DIA pasase a formar parte como asociado de la central de compras Euromadi.
  3. Poner en venta la línea de cash & carry.
  4. Cerrar directamente, traspasar tiendas de enseña El Árbol a DIA, o intentar traspasar a COFO de DIA las tiendas que sean inviables, más bien por ser de reducido tamaño que por rentabilidad. Ya dejé apuntadas anteriormente las más probables. También hay en el portfolio alguna tienda de gran formato y que habría que intentar traspasar o cerrar. Hay tiendas en el portfolio de El Árbol que deben mantenerse bajo esa enseña, ya que no estarían en mercados objetivo de DIA por tipología de cliente.
  5. Revisar el posicionamiento logístico de “DIA+El Árbol” y reducir el número de plataformas (10 almacenes con 76.900 m2 de superficie aporta El Árbol), o reposicionar las funciones que cumple cada una de ellas.
  6. Analizar y racionalizar los surtidos de El Árbol, ya que habrá muchas referencias en alta que estarían incorporadas con tal de obtener atípicos de proveedores, pero que en un análisis global de rentabilidad deberían causar baja.
  7. Bajada de precios de venta generalizada del 4%-5% en las tiendas de El Árbol que pudiese hacer crecer sus ventas por m2 de sala de ventas un 30%.
Como podéis imaginar, no sólo con el desembolso del precio de compra DIA finaliza su inversión en El Árbol, sino que deberá destinar al menos unos 100.000 euros por cada establecimiento para reparaciones, muebles obsoletos, cambio de rótulos e informática,...

Los lectores que están en el sector de la distribución alimentaria no van a encontrar nada nuevo en este artículo, es más bien para los lectores del mundo de la inversión a los que estas reflexiones les pueden ayudar a analizar con mayor profundidad los retos que tiene por delante DIA y cómo la solución de éstos puede agregar valor a la compañía.

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Puede ser de interés la lectura de otros artículos publicados:

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lunes, 18 de agosto de 2014

El Sector de Gran Consumo pierde cuota y Mercadona gana

Mientras el sector del Gran Consumo caía en el primer semestre del año un 2,8% en cuota de valor, Mercadona la aumentaba un 0,6% y casi todo gracias al crecimiento que obtuvo en Frescos del 1%. Los descensos de mercado en Frescos (-4,6%) vienen propiciados por el avance de la participación de la distribución organizada (53% del gasto) frente los canales tradicionales. Por otro lado, la marca de distribución mantenía su cuota de penetración. Esa era la información más relevantes de la nota de prensa que difundió el 24 de julio Kantarwordpanel.

Pero aquí estamos hablando de cuotas de mercado del sector y no de crecimiento a superficie comparable (LFL) que nos podría dar más luz sobre los incrementos de penetración en Frescos de Mercadona, sobre todo a raíz de su giro estratégico en la explotación de estas secciones. Podríamos tener una aproximación al crecimiento real LFL de ésta, si tenemos en cuenta que abrió en este primer semestre del año una veintena de supermercados, lo que supuso un aumento de superficie comercial del 1,4%. Así que un nuevo año duro.

El día 16 de agosto visité a las 9:30 una tienda Mercadona en Almuñécar. La había visitado una semana antes y pensé que “les había cogido el toro”, pues estaban reponiendo con carritos de compra a las 11:00 de la mañana. Sin embargo, el día 16, la tienda estaba espectacularmente ejecutada y eso después de pasar por los dos días más importantes de venta del año. Felicité al jefe de tienda, había detrás un gran trabajo ¡enhorabuena! ¡os lo habéis currado esta noche!

Saqué estas tres fotos con el móvil de las secciones de frescos, que aunque son a distancia ilustran los cambios y poder de atracción que despliegan entre los clientes. Os dejo a vosotros la reflexión.

La Pescadería era espectacular. Hacía tiempo que no veía una exposición tan grandiosa y todo sin entrar en surtidos de alta gama, sólo los de compra diaria o más habitual. 

La Frutería, igualmente, dispuesta en la entrada de la tienda era una locomotora de vender. Me inclino por pensar que será la sección estrella en ventas de la tienda. 

La Carnicería, aunque tenía bastante público esperando sólo se veía un dependiente y compaginaba su trabajo con la charcutería. Pienso que debe mejorar en cuanto a la forma de venta. Tener todo el producto de venta asistida precortado, te ayuda a minimizar los costes de personal y a no depender de los carniceros especialistas, pero no a atender a la totalidad de clientes que visitan el centro. Hay zonas donde los clientes compran cuando les atiende un verdadero profesional y les corta la carne a la vista. Aquí tendrán que reflexionar los responsables de Mercadona, si quieren tener participaciones de venta superiores al 10% esta no es la forma, sí sólo quieren tener un 4%-5% de participación pues… que sigan así.

Después de esta última visita, pienso que Mercadona puede estar alcanzando con el nuevo modelo las participaciones medias en ventas del sector de las secciones de Pescadería, Panadería y Frutería, pero se encuentra muy lejos en las de Charcutería y Carnicería.


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domingo, 3 de agosto de 2014

Buscando nuevo valor en DIA

Los resultados publicados del 2º trimestre del año y su acumulado semestral parece que no han gustado a los mercados. Pienso que lo que ocurre es que no hay una visión clara de la evolución futura de la compañía después de sus últimos movimientos corporativos y peor aún después del default técnico de Argentina.

Antes de la presentación de sus resultados tuvimos noticias positivas, como la venta de DIA FRANCE a Carrefour por un valor de empresa 600 millones de euros a finales de junio y la compra de Grupo El Árbol por un monto total de 158,3 millones a primeros de julio. Las dos operaciones están pendientes de aprobación de sus respectivas autoridades nacionales de competencia (CNC en España). Saldrán adelante sin problemas, quizás deban desprenderse de algún activo, pero seguro que los intervinientes los tuvieron en cuenta al evaluar su operación. 

DIA cotiza últimamente por debajo de los 6,2€ y parece que se encamina al soporte de medio plazo de 5,90 euros. A los precios actuales, se encuentra por debajo de los previos al comunicado de la puesta en venta de DIA FRANCE y con peor comportamiento incluso que su índice de referencia.

Sobre la venta de DIA FRANCE (opción y derecho de exclusividad):
Ya se encuentra clasificada en sus cuentas como una actividad interrumpida, aportando 147,7 millones de euros al resultado consolidado del 2º T’2014. Estos beneficios de carácter extraordinario provienen, básicamente, del efecto fiscal de la diferencia temporaria que surge ante la inminente salida del perímetro de consolidación del Grupo. En los Resultados Consolidados publicados del 1er. semestre de 2014 se expresan Pérdidas antes de Impuestos de las operaciones interrumpidas de 51,581 millones de euros y un Impuesto sobre beneficios (ingreso) de 174,761 millones, lo que nos eleva al Resultado de Operaciones Interrumpidas a 123,18 millones de euros (ver imagen posterior).

Es difícil precisar aún cuál será el impacto real en sus resultados y situación patrimonial, ya que no está cerrada la negociación del precio del equity a pagar por Carrefour. Se conoce el valor de empresa (600 millones), pero está pendiente el ajuste de los importes a asumir de deuda financiera neta y de fondo de maniobra operativo. Me inclino por un precio de equity de unos 275 millones de euros, a tenor del descalabro que publican como resultado por enajenación de instrumentos financieros en las cuenta de la matriz DIA España (-693,03 millones de euros). 

Respecto de Grupo El Árbol deciros que es aún un proyecto. La empresa tuvo pérdidas en los últimos ejercicios y sólo aportará valor en función del plan de negocio que trace DIA para ésta (recomiendo este artículo). Con esta apuesta DIA entra en algunos terrenos desconocidos: más apuesta por la marca nacional, más venta asistida en secciones de ultrafrescos y un canal nuevo de ventas como es el de cash & carry. Así que la adquisición introduce más incertidumbre en la valoración de las acciones de DIA.


Resultados del 1er. semestre de 2014:
Estos resultados reexpresados quieren presentarnos con los negocios actuales y que continuarán en el futuro la realidad del consolidado de la compañía.

Ventas:
Las ventas en esta empresa hay que mirarlas con lupa, ya que hay un trasiego constante entre tiendas propias (COCO) y tiendas propias cedidas a franquiciados (COFO), además de las ventas que se realizan como mayorista a franquiciados. Así que lo mejor es fijarse en la venta a superficie comparable ( o LFL) bajo enseña, es decir ventas de salida de caja independientemente de que sean tiendas franquiciadas o propias. La evolución de estas ventas LFL nos dan una medida del impacto de la política comercial que realiza DIA en el mercado, aunque no podemos perder de vista la evolución general del consumo alimentario de cada país, los tipos de cambio y la variación de precios de los productos de alimentación y bebidas.

Las ventas no van bien, se mire por donde se mire:

IBERIA: Las ventas brutas bajo enseña a superficie comparable (LFL) descienden el 5% en el semestre, pese a la aportación de las nuevas tiendas Clarel que en su primer trimestre comparable - el segundo - sólo crecían un 0,3% (en el 1er. trim.’2013 solo computaron dos meses). Crecer Clarel sólo en el 2º trimestre un 0,3% (77,8 millones a 78,1 millones) y tener 95 tiendas más (de 1.130 tiendas a 1.225) que en el mismo período del ejercicio anterior debería ser motivo para una breve explicación por parte de DIA. Puede que sea debido a que transformó 270 tiendas en ese trimestre y perdieron días de venta, pero es necesario la aclaración.

Si tenemos en cuenta las aperturas y cierres de tiendas, las ventas brutas bajo enseña (no LFL) en el 1er. semestre decrecen en España un 0,8% y en Portugal un 5,5%. Iberia en conjunto decrece en venta bruta un 1,5% y en venta neta el 1,9%.

Comentario sobre Portugal:
El ejercicio de 2013 finalizó con ligeros descensos en venta bruta y algo más abultados en venta neta (< 2%). En el 1er.T’2014 descendió respecto al mismo período de 2013 un 7,2% en venta bruta bajo enseña, quedando el descenso en un 5,5% para el 1er.S’2014. Portugal va mal en ventas. La crisis y más que probable intervención por las autoridades (BCE) del Banco Espíritu Santo no hará más que deprimir y paralizar la salida de la crisis de su economía… y afectará.

EMERGENTES: La venta LFL en moneda local en estos tres países en el 1er. semestre crece un 19% respecto al mismo período del ejercicio anterior, pero deberíamos tener en cuenta las tasas interanuales de inflación para “alimentos y bebidas no alcohólicas” para tener una perspectiva de su crecimiento real: Brasil +7%; Argentina +20,3%; Shanghai +3,7%.

En Emergentes hay 220 tiendas más (+14,67%) que en el 1er. S’2013, lo que desvirtúa en parte los comentarios que realice al no disponer de mejor información:
  • Shanghai en moneda local, la venta bruta bajo enseña crece un 5,2% y 6,3% en venta neta. Así que el crecimiento es muy bajo para el semestre si tenemos en cuenta el nivel de inflación de precios. Pienso que en cualquier momento puede ser una actividad interrumpida y puesta en venta.
  • Brasil en moneda local, la venta bruta bajo enseña crece un 13,7% y 13,85% en venta neta. Tendríamos un crecimiento de 6,5% adicional a la inflación, pero ¿cuánto se debe a nuevas aperturas?
  • Argentina en moneda local, la venta bruta bajo enseña crece un 50,9% y 51,4% en venta neta. Tendríamos un crecimiento de un 30,6% adicional a la inflación publicada por el Gobierno (¿?), pero ¿cuánto se debe a nuevas aperturas?
A la vista de la influencia del nivel de precios y del diferencial de tiendas entre los dos períodos es difícil expresar que la fórmula DIA está aumentando su nivel de influencia entre sus clientes a superficie constante (LFL).

Como países emergentes fuera del área del euro, los tipos de cambio afectan a los resultados de DIA al expresarlos en euros y pueden ganar o perder peso relativo en el resultado consolidado. Pero esto era algo asumido y más teniendo en cuenta que se trata de países cuyo objetivo cambiario es la devaluación permanente para mantenerse competitivos con sus exportaciones. ¿Qué se puede esperar de Argentina después del default? La diferencia entre la cotización oficial del dólar en Argentina y el mercado negro es del 60%, así que atención… (recomiendo este artículo).

Margen bruto: 21,47% s/ventas.
Crece 26 pb. sobre el periodo comparable anterior, lo que podría ser debido a los mejores márgenes de Clarel, aunque su peso relativo en las ventas totales es bajo. Este influjo de Clarel sí podría tener mejor reflejo en España, donde DIA obtiene por este mismo concepto un 27,10% y crece 83 pb. sobre el mismo semestre del año anterior.

Gastos de personal: 8,24% s/ventas.
Crece 15 pb. sobre el periodo comparable anterior y de la misma forma Clarel puede que tenga algo que ver en el diferencial. En España, también aumenta el coste de personal en 0,32 pb. (actual 10,59% s/ventas) que posiblemente refleje el exceso de estructura central después de clasificar como interrumpidas las operaciones en Francia.

Otros gastos de explotación: 7,17% s/ventas.
Crece 1 pb. sobre el periodo comparable anterior. Sigue la contención de gastos y en gran parte debido al espectacular incremento de tiendas COFO (tiendas contratadas inicialmente para ser explotadas directamente por DIA y luego cedidas a franquiciados) que pasan de las 887 unds. del 1er. S’2013 a las 1.416 unds. del 1er.S’2014. En España, pese a la influencia de Clarel, disminuye en 0,13 pb.

Amortización y Deterioro: 2,36% y 0,08% s/ventas.
Siguen contenidos, sin apenas variación. La amortización aumenta 3 pb. y el deterioro disminuye 3 pb. Sólo el 24% del deterioro (768.000 euros) es achacable a España.

Resultado de explotación: 3,62% s/ventas.
Crece 10 pb. sobre el periodo comparable anterior y alcanza los 137,26 millones de euros una vez separada Francia. En el 1er. S’2013 y con sólo Beijing y Turquía como interrumpidas éste ascendió a 129,7 millones de euros (2,7% s/ventas). En España, el resultado de explotación alcanzó los 111,89 millones de euros (5,54% s/ventas) y creció 73 pb. sobre el 1er. S’2013.

Resultado financiero: 0,49% s/ventas.
Crece 16 pb. sobre el periodo comparable anterior (RH 42,32%). La reciente reestructuración de deuda llevada a cabo se ha negociado con costes inferiores, lo que repercutirá en el resultado futuro de la empresa.

Resultado antes de impuestos: 3,13% s/ventas.
Disminuye 6 pb. sobre el periodo comparable anterior, lo que representa un 4,42% menos de ingresos (118,6 millones euros frente a 124,08 millones). En el 1er. S’2013 y con sólo Beijing y Turquía como interrumpidas éste ascendió a 113,6 millones de euros (2,3% s/ventas). En España, el resultado antes de impuestos fue de unas pérdidas de 592,1 millones de euros, debido a las pérdidas por la venta de DIA France de 693,03 millones de euros incluidos en el resultado financiero. Si excluimos estas pérdidas, el resultado antes de impuestos de España sería de 100,93 millones (5% s/ventas) frente a los 91,6 millones del 1er. S’2013 (4,43% s/ventas).

Resultado procedente de operaciones continuadas: 2,32% s/ventas.
Mejora 7 pb. sobre el periodo comparable anterior, debido a un descenso en la carga fiscal del 16,09%. Su importe asciende a 88,08 millones euros (RH 0,42%). En el 1er. S’2013 y con sólo Beijing y Turquía como interrumpidas éste ascendió a 73,95 millones de euros (1,52% s/ventas).

Resultado consolidado: 5,58% s/ventas.
Durante este ejercicio debido a las operaciones corporativas comentadas no será representativo. Ya os dejé un comentario sobre su resultado al hablar de la venta de DIA France.


Circulante Operativo:
No creo que este sea el mejor momento para entrar a reflexionar sobre la financiación a corto plazo de DIA, ya que hasta que no se cierren las operaciones corporativas en marcha es difícil hablar con propiedad. Seguro que su dirección financiera lo tiene más claro.

Sólo comentar que, ya que DIA se financia como muchas empresas del sector de la financiación que le ceden sus acreedores de servicios y de mercaderías, la venta de Francia al estar ya expresada de forma separada arroja una pérdida de financiación operativa de 158,8 millones de euros en el comparativo semestral que deberá ser asumida por DIA.


Si analizamos el peso relativo de cada epígrafe en función de las ventas, se observa que en 2014 necesita más existencias para realizar una unidad de venta (más inversión permanente), al igual que en la financiación de sus clientes, mientras que disminuye la financiación que le ceden sus acreedores. Es decir, han empeorado en los días de su período medio de maduración. Os recuerdo que las ventas de Francia por m2 de sala de ventas eran muy superiores a las de España y Portugal.

Los más puristas dirían que mejora el Fondo de Maniobra y la solvencia… Bueno, depende de cómo se mire. Lo cierto es que el circulante operativo es una financiación permanente y gratuita y al disminuir el volumen de negocio, disminuye. Tampoco podemos dejar de ver que estas operaciones en Francia llevaban varios años generando pérdidas y absorbiendo medios financieros. Lo mejor es volumen con rentabilidad.


Flujos de efectivo de explotación.
Para los inversores, el aumento continuo de éstos denota la buena salud de una compañía. En este semestre y en este ejercicio, estos flujos no serán muy representativos, pues le afectan de forma importante las operaciones en marcha y la influencia que proyectan sobre la financiación de circulante comentada anteriormente.

Durante el 1er. S’2013 DIA generó 96,18 millones de euros, mientras que en este 1er. S’2014 ha cedido 116,85 millones.


RESUMEN:
  • Portugal no marcha, pero sigue siendo rentable. Las ventas en descenso al igual que sus beneficios que pasan de los 35 millones de 2010 a los 29,6 de 2013.
  • Shanghai sigue en pérdidas importantes (14,4 millones de euros) para unas ventas de 168,8 millones de euros.
  • Argentina. Problema a la vista y posible foco de pérdidas a corto plazo. Resultado sobre ventas en 2013 del 0,45%.
  • Brasil presenta resultados positivos de 10 millones de euros en 2013, aunque hubo mejores ejercicios. Resultado sobre ventas en 2013 del 0,70%.
  • España tiene que ser su gran apuesta, pero por el negocio que dominan, las tiendas DIA Maxi y DIA Market. El proyecto de DIA Fresh está en vía muerta y como explotación propia no es rentable. Clarel por su parte tiene que demostrar con resultados las expectativas que despertó y no tenemos comunicación de sus resultados individualizados. Se cambió el modelo de Schlecker, se redujo la parte de no alimentación y bazar y se introdujo alimentación ¿responde el cliente?
  • El Árbol, de inicio una rémora. Mantenerlo congelado hasta que se tenga un plan de negocio para su desarrollo. Consumirá medios financieros inicialmente y en 2014 no aportará resultados positivos.
Durante este 1er. semestre, el 66,5% de las ventas brutas bajo enseña provenían de Iberia y el 87% del Ebitda ajustado generado. En España se invirtió el 67,6% del capex consumido en el semestre.

¿Es adecuado seguir consumiendo capex en Shanghai y en Argentina?


Dejo para otro día comentaros cuál sería mi plan sobre Grupo El Árbol.

Recomendación: 
Tener a mano la información sobre este semestre registrada en CNMV http://www.cnmv.es/Portal/consultas/IFI/ListaIFI.aspx?nif=A28164754

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