Retos del negocio: La Omnicanalidad
Mercadona 2025 ¿Quién robó mi cartera? Preparación de pedidos: On y Off mejor disociados Experiencia omnicanal, básica para el negocio
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Focaliza tu empresa a las necesidades del cliente

focaliza en el cliente
No tiene futuro la empresa que no focaliza su negocio en atender las necesidades de sus clientes, de producto y de servicio, demandas en sentido amplio. Todas las empresas, de una u otra forma, dicen estar alineadas con ese objetivo supremo, pero realmente pocas están realmente alineadas en todos sus departamentos para tal fin.

Hace años, estuve un tiempo colaborando con una empresa que desarrollaba su negocio en las líneas de bazar (bazar ligero). Muchos de sus productos provenían de países del este o subdesarrollados, lo que complicaba en demasía sus operaciones corrientes. Su principal objetivo como empresa, que se exponía en la entrada a almacén y oficinas, era “Siempre clientes satisfechos”.


Las normas internas de control no pueden alargar los plazos para disponer de la mercancía


Los departamentos comerciales, de compras, ventas y marketing, todos pregonaban que lo importante era atender la demanda de sus clientes, pero de una u otra forma este fin perdía parte de su eficacia por las normas internas de control y aseguramiento de operaciones de la compañía. 

  • Los departamentos de administración funcionaban con cierto retraso, desfase, desde que la mercancía entraba en el almacén hasta que ésta estaba disponible para la venta. 
  • La gestión de incidencias, también, retrasaba la resolución de conflictos con los proveedores y esto afectaba realmente al perfecto engranaje de la cadena de suministro. 
  • Al tener un volumen relevante de operaciones de importación, la gestión documental y de anticipos de pago, tardaba varios días en gestionarse, lo que al final provocaba unos días más añadidos al tiempo de tramitación del pedido.


Para asegurar una operación de venta debe estar el producto disponible en el almacén


El departamento de ventas, para no perder una oportunidad de venta, accionaba colecciones de productos cuando aún estaban los contenedores en aduanas, y no estaba clara la fecha de recepción en almacén, lo que creaba clientes insatisfechos al tener que prorrogar los envios hasta que el producto estaba disponible en almacén. A veces, llegaban productos deteriorados en los contenedores y mermaba las cantidades disponibles para la venta, venta muchas veces ya comprometida. Al final, clientes insatisfechos.

La empresa estaba cambiando su sistema informático de almacén. De no tener ubicaciones definidas, pasó a tener cada producto una ubicación de picking y de reserva y un reaprovisionamiento manual de picking. Estamos a finales de los 80’ y principios de los 90’ y estos programas eran aún muy básicos, de difícil conjunción con otros sistemas, lo que se traducía en tiempos muertos o de indisponibilidad de los productos recepcionados por falta de ubicación.


Los sistemas de reaprovisionamiento están para atender la demanda de los clientes


El aprovisionamiento del almacén se basaba en un cadenciero heredado de la etapa anterior a la mecanización de la empresa. No se utilizaban los medios que el software de gestión de almacén para los pedidos brindaba, basados en un punto de pedido y unos días de cobertura de ventas. El rígido cadenciero no solventaba las roturas de mercancía que se producían entre los días de pedido, provocadas muchas veces por las oscilaciones incontroladas de la demanda.

En estos años, los medios disponibles y la mentalidad empresarial no eran proclives a compartir información con los proveedores, lo que impedía la colaboración aguas arriba en la cadena de suministro para minimizar los períodos de rotura de producto. Hoy, la mejor forma de evitar roturas de stocks es compartir información sobre la demanda y establecer stocks de seguridad compartidos.


El transporte forma parte de la cadena de valor


Las agencias de transportes no nos aseguraban días de entrega definidos, pudiendo oscilar la llegada al cliente 2 ó 3 días, lo que dificultaba el seguimiento de los pedidos y un análisis de satisfacción de los clientes.

En los 80’, esto era la práctica habitual, aunque había empresas que ya trabajaban verdaderamente orientadas hacia el cliente. Minimizar los días de disponibilidad de la mercancía, desde que se cursa el pedido hasta que ésta pueda estar en casa del cliente, es la clave para la supervivencia de las empresas, pues sólo las que mantengan un mejor nivel de servicio quedarán en la mente de los clientes.

Trabajar sólo en tener un buen lead time de suministro con tus proveedores, seleccionar productos y proveedores con altos niveles de servicio, y luego añadir por tu gestión interna y de expedición de mercancías un 30%-40% al lead time obtenido es nocivo para tu empresa y lo único que provoca es pérdida de ventas y de días de financiación operativa del negocio. 

Moraleja:
La empresa desapareció a los pocos años. La luchas internas, el dejar de pensar en las necesidades del cliente, allanó el camino para la entrada de competidores más eficientes.


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Preparación de pedidos: ON y OFF mejor disociados

palés frente a cajones de preparación e-commerce
Las mejores plataformas de suministro creadas para atender la demanda de las tiendas físicas no son útiles para la preparación de pedidos para clientes de e-commerce. Pasamos de preparar pedidos en cajas, retráctiles, box y palés a pedidos en unidades de consumo final. Da igual que hablemos de procesos automatizados como de carácter manual. Esto afecta no sólo a las áreas de preparación de pedidos y expediciones, sino también a los formatos en que se recepcionan los productos. 


En este artículo hablaré de producto y embalaje.

En e-commerce, puede minimizarse el coste de los embalajes en mayor medida que en la distribución tradicional, ya que no es necesario que el proveedor realice un gran derroche sobre el envoltorio y caja de expedición para transporte, pues lo relevante es el producto o dosis destinada al consumo final. Así que en lugar de utilizar por ej. cajas normalizadas de 24 unds. y agruparse éstas en palés de expedición, podría trabajarse directamente con las unds. de consumo final sobre el palé con etiquetas con código GS1-128. Bueno, dependerá bastante de la tipología de producto y del volumen de ventas de nuestra tienda online. Igualmente, esto ocurre en las tiendas físicas con los box o medios palés que se insertan directamente en el lineal, pero todo depende del volumen de ventas.

Al final, de lo que se trata, es de provocar ahorros en el embalaje y la manipulación de los productos y de que estos reviertan en el coste total. Tenemos que ampliar la visión de coste, no sólo se trata de coste de compra, sino de coste de toda la cadena de valor. Cada tipología de negocio -online u offline- tiene un agregado de costes distinto, siendo necesario que el distribuidor abra la negociación con todas las partes implicadas, desde el proveedor hasta el transporte que lo acerca al cliente final. Hay que tener una visión del coste total de cada producto y no guiarnos exclusivamente por el precio de adquisición unitario.

Los distribuidores dedicados exclusivamente a la venta al cliente finalista, igualmente, podrían obtener los beneficios del anonimato de los embalajes, aunque en menor medida, ya que la dispersión de puntos de venta y bajos volúmenes de ventas de su surtido no les ayuda a desprenderse de las cajas de expedición normalizadas del fabricante y pasar a palé o box directo al lineal. Los operadores que en mayor medida utilizan esta opción son los discounters y Mercadona, sólo basta ver la implantación de sus tiendas. El resto de operadores de supermercados, utilizan estos formatos de volumen en celulosa, refrescos, pastas, cereales, arroces, aceites, etc…, pero sólo con las marcas de mayor rotación.

Los distribuidores dedicados a la venta mayorista, ya sea cash and carry o distribución tradicional, necesitan en cierta medida la comunicación que establece el embalaje y las unidades de su agrupación, al ir destinados a intermediarios de escaso volumen que lo aproximan al consumidor final.

Los operadores omnicanal tienen un verdadero problema, ya que esto trastoca totalmente los sistemas de recepción de mercancías y preparación de pedidos en las plataformas, provocando una difícil convivencia en las mismas. Por ello, muchos operadores con base de negocio físico preparan pedidos en sus propias tiendas, y esto provoca altos costes de manipulación. La solución a los costes de manipulación, se encuentra en la especialización de las plataformas, según el destinatario de los envíos o en la puesta en marcha de áreas de trabajo diferenciadas dentro de los almacenes.

De cualquier forma, dependiendo del sector donde se desarrolle el negocio omnicanal podría haber productos comunes y áreas de preparación compartidas que es importantísimo identificar, si se trabaja bajo una misma plataforma.


PD.- Dejo para otro artículo profundizar en los modos de preparación de pedidos, los recorridos y los procesos que la optimizan.


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Mercadona 2025 ¿quién robó mi cartera?

Mercadona 2025, Mercadona e-commerce
El e-commerce avanza a tasas de crecimiento elevadas, y aunque en nuestro sector del gran consumo en España su peso sea irrelevante, si los grandes operadores no actúan a tiempo podrían estar en el futuro fuera del mercado. Mientras, operadores multiproducto como Amazon no dejan de ampliar catálogo, líneas de negocio, todo en pos de crear los hábitos de compra de sus clientes del futuro.


Esta semana S. MCCOY desde El Confidencial nos dejaba una reflexión interesante sobre el e-commerce de productos de gran consumo, hacia dónde apuntaba Amazon y el impacto en los líderes del sector en España, especialmente Mercadona.

Los argumentos del artículo de S. MCCOY, los comparto. Objetivo de Jeff Bezos: crear hábitos de consumo y que los consumidores interioricen que en Amazon se encuentran todas sus necesidades de avituallamiento. Para Bezos, ganar o perder dinero cuando se adentra en un nuevo canal de negocio no es lo primero.

Para situarnos en contexto os dejo estas notas:

  • El gasto de los españoles en la cesta de la compra es de unos 89.057 millones de euros. Si excluimos los ultrafrescos, estaríamos hablando de unos 45.000 millones.
  • Facturación neta de Mercadona y de Amazon: 18.442 millones de euros frente a 88.988 millones de dólares. Carrefour a nivel mundial factura 74.706 millones de euros y Wal-Mart 485.651 millones de dólares. Amazon tiene expectativas de crecimiento de +20% en su facturación y el resto no.
  • La capitalización de Amazon es de 202.534 millones de dólares frente a mi estimación de valoración de Mercadona de 8.450 millones de euros. Desigual potencia de fuego y unas apuestas de los inversores por las expectativas de negocio futuro de Amazon.
  • El e-commerce de la cesta de la compra en España representa sólo un 0,6% del mercado potencial.

La rentabilidad que podría obtener Amazon con la venta de productos de Seca en España (no entraría inicialmente en ultrafrescos) sería inexcusablemente negativa, pero estaría generando tráfico (hábitos de compra) para el resto de sus líneas de negocio.

Juan Roig piensa que este negocio de e-commerce no es rentable per se, ya que actualmente los clientes trabajan para el operador cuando cargan su carrito y asumen la logística del envío, lo que supone una parte muy importante del gasto de operación. 

Mercadona no ve un nuevo escenario para la operatoria, como serían almacenes dedicados en exclusiva al canal, preparación propia de pedidos y envío a clientes, pese representar unas menores inversiones por unidad de transacción realizada. Tengo claro que solamente los costes de envío pueden suponer alrededor del 8%-10% del pedido y que el cliente no está dispuesto a asumirlos directamente, y que además irán productos de alto peso y baja rentabilidad (agua,refrescos,... leche) si tus PVP’s son los mismos que los de tu tienda física. Pero Juan no percibe, pienso, que en algún momento los clientes se podrían poner en “huelga de brazos caídos” y pensar que se lo den todo hecho, y ahí entra en juego el e-commerce.


Amazon apuesta por las compras recurrentes del gran consumo

La venta de productos alimentarios entran dentro de la categoría de las compras recurrentes, lo que propicia el que el cliente, si tiene una buena experiencia, repita las mismas sin mayor problema: es la apuesta de Amazon. 

Estas compras recurrentes, al ir destinadas en su mayor parte a cubrir las necesidades de suministro de necesidades energéticas y de alimentos de los consumidores, tienen que obtener primero la calificación de “aptas” por parte de éstos. En el caso de Amazon, y centrado en la alimentación recurrente, se tendría que apoyar en grandes marcas de fabricantes, ya que no dispone aún del reconocimiento de los clientes para sus marcas propias. En el caso de Mercadona, el camino ya lo tiene hecho, pues es el proveedor que mantiene un mayor nivel de penetración de surtido a la venta (su mix de surtido es el más eficiente y provoca ventas de 9.395 €/m2 de sala).


La “huelga de brazos caídos” o algo similar ya se viene produciendo en China 

¿Quién lo iba a pensar hace 10 años? 

Lo ilustra perfectamente esta imagen y la noticia de The Wall Street JournalEl auge de las compras en línea en China toma por sorpresa a las multinacionales”, fabricantes y distribuidores de gran consumo (brick & mortar).

Ventas de PGC en E-commerce frente Retail en China

«Las empresas de bienes de consumo en general fueron demasiado lentas a la hora de reaccionar a los cambios en el mercado chino... El éxodo de las tiendas ha trastornado a minoristas en todo el mundo… En China, sin embargo, la transición hacia Internet ocurrió con mayor fuerza, en parte debido a la velocidad de penetración de los teléfonos inteligentes». 

El e-commerce va a hacer que el escenario de suministro de mercancía hacia los hogares cambie tarde o temprano. La mayoría de los operadores españoles de gran consumo siguen centrando su actividad en abrir tiendas físicas, pese a la disminución de la población que se nos viene encima, y piensan que esto del e-commerce no va con ellos. Pero qué queréis que os diga, nada hay mejor para ganarse la confianza de tus clientes que una buena experiencia de compra y un surtido de productos reconocido, precisamente el de las compras recurrentes.

En el artículo anterior “Regular Shop, el e-commerce inglés llega a España” ya hablé de estas compras recurrentes y expuse, hablando de Drive, un escenario de costes de operatoria e-commerce que puede servir de reflexión para la puesta en marcha de estos almacenes independientes. 

Esperemos que nuestros grandes operadores nacionales en 2025 no se pregunten ¿quién robó mi cartera? y pongan lo antes posible manos a la obra.


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Experiencia omnicanal, básica para el negocio

experiencia de compra omnicanal
Desarrollar una verdadera experiencia de compra omnicanal para nuestros clientes no es tarea fácil. Tener en el centro de la experiencia al cliente y envolver ésta de motivos que traspasen las fronteras para la toma de decisión de compra requiere de un esfuerzo especial de transversalidad y comunicación para los retailers.

Lo primero, sería comprender que los clientes están perdiendo la percepción de canales y entienden que el e-commerce no es más que una prolongación de la tienda física del operador o viceversa. Cada espacio de compra tiene sus ventajas e inconvenientes. En las tiendas físicas hay un espacio limitado de exposición y de surtido, mientras en la virtual éste se amplía (long tail) hasta donde la gestión de los surtidos lo posibilita de forma eficiente (almacén y organización de abastecimiento directo). En las tiendas físicas el producto se puede palpar, en la virtual sólo te lo puedes imaginar después de recibir una gran dosis de información.

Teniendo en cuenta estas diferencias básicas, la conjunción de tienda física y virtual se vuelve imprescindible para poder rematar el acto de compra, especialmente en productos desconocidos por los clientes. Las compras repetitivas de productos estandarizados no requieren de la proximidad que proporciona la tienda física, sino que se convierten en verdaderas commodities. Pensad hasta qué punto en la distribución alimentaria una lata de Coca-Cola no es un commodity y el cliente cuando compra online no necesita mantener relación visual con el producto, ni información adicional del vendedor. Éste no es el caso cuando lo que se pretende es adquirir un artículo de bazar pesado o de la sección de electro.


Información y experiencia de compra


Pensad, también, en la información que dispensa el canal online y que muchas veces es difícil llevar al mundo físico. La información en la tienda virtual adquiere el carácter de permanente, siempre se encuentra disponible con un golpe de tic, mientras en la tienda física necesitas un vendedor especializado que muchas veces no es siempre el mismo, el mejor formado o el que conoce la información que demanda el cliente. Así que en la medida en la que esa información permanente y accesible de la web se mantenga accesible a los clientes de la tienda física a través de pantallas interactivas, pda’s en la tienda, o en las aplicaciones que capte el teléfono móvil del cliente, facilitaremos su toma de decisión de compra.


La publicidad en el punto de venta no es información y no genera experiencia de compra


Algunos operadores de tiendas físicas confunden la publicidad con la información que necesita el cliente para tomar su decisión de compra e invaden los espacios comerciales de pantallas con anuncios publicitarios. Estas pantallas realmente influyen muy poco en la decisión de compra, a veces molestan más que ayudan, pues el cliente ya está en el establecimiento y lo que hay que hacer es dotarlo de las armas necesarias para que pueda rematar su compra inteligente. Como decía antes, en las commodities no es necesario una gran dosis de información para que el cliente tome la decisión de compra, sin embargo ésta es necesaria cuando se trata de productos de compra no recurrente.

Así que nuestro cliente una vez en nuestra tienda física o virtual, debe tener las opciones propias que brinda la comunicación. Puede comprar online, solicitar que le envíen el pedido a casa o recogerlo en un punto de recogida (click & collect) en una tienda física o en cualquier otro punto. Igualmente, el cliente puede ir a la tienda física, ver un producto y decidirse por otro similar que no se encuentra en ésta, pero que está disponible en el catálogo digital. La tienda física tiene que tener acceso al mundo virtual y rematar la compra, al final es una venta de la compañía, perdiéndose las fronteras entre las ventas de la tienda física y la virtual.

Es necesario que el cliente perciba las tiendas física o virtual como una unidad, siendo capaces de darle en cada espacio de relación (cada canal de venta) una experiencia de compra satisfactoria, realmente omnicanal, que lo fidelice. Lo importante, tras la experiencia rematar actos de compra

¿Seguirá teniendo sentido hablar de ventas por m2 de superficie de sala de ventas?

¿Las ventas realizadas en la tienda física que corresponden al canal online a quién se imputan?


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Gran Consumo: Básicos de gestión económica del surtido

Cálculo de la Rentabilidad del surtido
En el artículo “Focaliza en los básicos de tu negocio” hablaba de cómo cada operador intenta diferenciarse de sus competidores, muchas veces sin tener en cuenta las demandas de sus clientes y de cómo éstos "erre que erre": buenos precios, calidad en la oferta comercial, atención y respuesta inmediata, compra ágil, surtido coherente, facilidad de acceso, aparcamiento… Esos son los valores comerciales básicos de cualquier negocio.

Ahora, voy a comentar los valores básicos que enmarcan la gestión económica del negocio y que afecta directamente al surtido, a la oferta de mercancías en las tiendas. En ocasiones, hay que aplicar estos básicos cuando se compuso el surtido de nuestro establecimiento sin un histórico de venta, a simple ojímetro y con la mejor voluntad, y en otras cuando analizamos cómo mejorar la rentabilidad de nuestro surtido. En la base de todo subyace la necesidad de mejorar el surtido y así atender de la mejor forma posible las demandas de nuestros clientes. Pensad que un artículo sin venta en un período nos indica que no es de interés para nuestros clientes.

La mayoría del software de gestión que se utiliza en nuestro negocio ya incorpora estos listados, pero en muchas ocasiones están deslavazados y no cruzan la información de forma adecuada. Lo que comentaré, es tan básico que ya lo utilizaba en los años 80 cuando llegó la primera mecanización al negocio de la distribución alimentaria.

Pensemos en un listado de artículos con columnas de Stock en unidades, Precio de Costo, Venta en unidades y valor, Familia o Sección y Proveedor. Desde este listado podemos analizar y depurar nuestro surtido, a nuestros proveedores, mejorar la gestión del circulante y del margen de la empresa.


  • Stocks. Tenemos unidades, coste medio y valoración. El inventario es un activo circulante, de corto plazo en nuestro balance, pero es una inversión de carácter permanente. Hay que estar continuamente trabajando en minimizar su valor sin desatender la demanda.

  • Ventas. Tenemos unidades y precios medios de venta. Desde ahí podemos extraer, enlazando con los costes, el margen de cada artículo, de cada proveedor, de cada familia o categoría o sección. Como es lógico, también obtenemos el coste de la venta.

Listados básicos de gestión económica del surtido:


  • Valor de Inventario y Días de Cobertura. En nuestro sector no debemos trabajar con unos días de cobertura superiores al plazo de pago a proveedores. Si un producto no rota a la velocidad de su plazo de pago hay que actuar, bien disminuyendo su exposición en el lineal o llegando incluso a darle de baja.

  • Margen por artículo, por proveedor y por sección. Desde ahí podemos analizar si estamos trabajando en la consecución de los objetivos propuestos, dónde flaquea nuestra política de margen, en qué proveedores se centra la mejora o en qué sección.

  • Aportación al margen de cada artículo, de cada proveedor o de cada familia. Esto es básico para determinar el 80-20 de nuestro surtido basado en la rentabilidad. Observaremos cómo son sólo unos pocos proveedores, artículos o familias los que aportan la mayor parte de nuestro margen.
Aportación al MG = % Venta s/ total X % Margen


  • Artículos con Stock negativo. Se trata, normalmente, de errores de facturación, de entradas erróneas de mercancía o traspasos entre almacenes de la propia compañía, incluso de un mal inventario. Nos marca los artículos a regularizar o incluir en el inventario permanente.
  • Artículos con Venta negativa. Marcan problemas… ¡alerta!

  • Proveedores con días de cobertura superiores a su plazo de pago. Nuestro objetivo como retailers es trabajar con financiación cedida del proveedor y no financiar el surtido a la venta de éstos.

  • Análisis de rentabilidad del surtido, por artículo, por proveedor o por familia. Hay que clasificar el surtido de mayor a menor rentabilidad, por artículo, proveedor y familia.
Rentabilidad = Rotación X Margen

Muchos negocios analizan diariamente gran cantidad de datos sobre el surtido, pero en ocasiones se olvidan de cruzar la información y dotar de sentido empresarial a los mismos, de forma que nos faciliten la toma de decisiones en pos de la mejora de atención a nuestros clientes y rentabilidad del negocio. Si trabajas con los comentados mejorará de forma inmediata la rentabilidad de tu empresa.

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