martes, 15 de abril de 2014

Costco se decantó por atacar a todo el mercado

Faltan pocos días para la apertura de Costco en Sevilla (ver aquí) y sus perspectivas de negocio empiezan a vislumbrarse. Inicialmente comenté en otros artículos que su cliente objetivo era parecido al de Makro, pero de base más amplia, ya que tendrían cabida pensionistas, funcionarios, profesionales liberales, etc…(aquí). Pero finalmente, se han decantado por el cliente finalista, la base más amplia posible, además con el refuerzo de los clientes provenientes de la intermediación, autónomos y profesionales.

Así que las especulaciones de algunos operadores sevillanos, de si les afectaría más o menos en su negocio, en función de que estuvieran más identificados con el canal mayorista o minorista, para mí empiezan a estar bastante claras.

Costco, quizás no tenga la profundidad del gran surtido de un gran hipermercado ni tampoco la de un centro comercial típico, pero les va a afectar. Pensad que el margen bruto medio de la enseña a nivel consolidado es del 10% y eso si se oferta en España deja a todos los operadores minoristas fuera del mercado. Así que se verán afectadas todas las enseñas minoristas que operan en Sevilla, tanto las más identificadas con la distribución alimentaria como las más generalistas. Por otro lado, los operadores mayoristas de Cash & Carry también pienso que se verán afectados, pero puede que en menor medida.

La venta media de un establecimiento tipo - de Costco - es de unos 118 millones de euros. Ese es el impacto máximo que preveo sobre el comercio local y comarcal, y de ahí a cada operador le corresponde una parte. Juan Roig ya lo dijo en su última comparecencia (aquí), Costco “...es un gran competidor y nos va a afectar, nos va a quitar ventas".

Los distribuidores minoristas que operan en el mercado sevillano ya han tomado posiciones. Unas son posiciones de “cara a la galería”, sin sustancia, pues hay enseñas que al calor de la palabra Cash lanzaron sus nuevos modelos de negocio cambiando sólo el rótulo de lo que eran ya de por sí supermercados inviables (estaban en la lista de próximos cierres). Otros han ido desarrollando y mejorando el modelo de Cash para la familia, lo que representa una línea inferior a los discount que cada vez proliferan más en el sector. Las variables de explotación de esta nueva generación de Cash abiertos al público en general para mí está clara (aquí). Sin embargo, los supermercados a los que sólo se les cambió el rótulo, bajaron inicialmente sus precios, y llenaron de palés y box los pasillos, no tienen ni la imagen ni los costes de explotación adaptados al formato, por lo que no les auguro un buen futuro a largo plazo.

La suerte está echada. Sólo hay que esperar que el cliente tome posicionamiento y decida quien debe sobrevivir en el mercado. 

¿Darán los clientes por bien empleada el pago de la cuota anual de afiliación?

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lunes, 14 de abril de 2014

Shopping Leeks: Plataforma de suministro horeca con mucho futuro


Esta mañana he estado con Álvaro Prado y algunos de sus socios en Shopping Leeks, viendo cómo llevan su proyecto de intermediación de suministro al canal horeca.

Desde los momentos iniciales del lanzamiento y el contacto anterior que tuve con ellos el verano pasado, el proyecto ha ido madurando y mejorando. El proyecto, digamos, es una plataforma virtual de suministro que está pensada para "facilitar la vida" en su quehacer diario al hostelero (aquí hablé de ello).

Ya les comenté, en este y otros contactos, que algunos distribuidores veían esta plataforma como una amenaza para sus negocios y se negarían a colaborar con ellos. Estos distribuidores, la verdad, es que no tienen visión de futuro, pues esta herramienta les amplia su capacidad de negocio, de acceso a unos clientes a los que posiblemente no pensaron en llegar nunca. Además, de indudablemente, los ahorros y sinergias que pueden producirse en sus negocios al no tener que mantener una frecuencia alta de visitas a estos establecimientos. Pero, la verdad, es que algunos de estos distribuidores se "criaron" en el mundo offline y les resultará muy difícil comprender la relevancia de este movimiento online.

Al mundo al que se enfrenta Shopping Leeks para sacar adelante su negocio, no es sólo al del fabricante y su relación con el cliente último (hostelero), sino que choca con unos canales de distribución anquilosados. Anquilosados están los grandes operadores del sector del Cash & Carry cuando aún no disponen ni de página web desde la que sus clientes puedan cursar un pedido (ni opción drive, ni delivery), como también lo están los pequeños distribuidores regionales que se creen dueños de sus pequeños reinos de taifas, amparados muchas veces con marcas que explotan con carácter exclusivista desde hece años. Pero lo de exclusivista, un día se va a acabar.

Shopping Leeks ya tiene un nutrido grupo de hosteleros que cursan sus pedidos a través de la plataforma, tanto españoles como extranjeros, y que en muchos casos gracias a la iniciativa de éstos se va ampliando el abanico de proveedores.

Muchos fabricantes, hoy, son ajenos al nacimiento de esta plataforma, y piensan que sus distribuidores se están batiendo en el mercado. Pero el mercado está cambiando, no es sólo off sino que se va introduciendo el on en todos los órdenes de la vida. No sé hasta qué punto es bueno para un fabricante dejar al margen iniciativas de este tipo como Shopping Leeks fuera de su radar de influencia, pero pienso que no lo hacen bien. Los clientes, los hosteleros, quieren dejar de ser esclavos de un sistema que les ha hecho dedicar muchas horas a trabajos rutinarios (atender proveedores) y dedicarlos a lo suyo, a dar ratos de placer y comidas a sus clientes.

A veces puedo parecer drástico, pero al tiempo. La tecnología móvil se impone, la información libre circula, las recomendaciones de un colega sobre un producto cobran relevancia, el tiempo de ocio es fundamental, la difusión de nuevos productos, la innovación, son fundamentales para llamar la atención, etc... y todo esto va dando cuerpo a un canal de suministro del sector horeca que muchos fabricantes y distribuidores hoy están despreciando. Quizás el mundo del suministro horeca empiece a cambiar cuando Costco publicite en "abierto" sus precios de venta y sus surtidos al público en general.

Señor fabricante, señor distribuidor: ¿Piensas que el mundo cambió? ¿Estás esperando a que un 10%-20% de tus clientes dejen de comprarte por tener alternativas más cómodas?

Me comentan en Shopping Leeks que están ultimando grandes acuerdos, con grandes operadores. Mientras algunos operadores parece que empiezan a ver la luz, otros se quedarán a oscuras, se quedarán fuera del mercado.

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domingo, 6 de abril de 2014

España S.A.: Cierre de ejercicio 2013

Como expresé en el artículo anterior (aquí), analizaría el cierre de ejercicio de las cuentas de nuestras Administraciones Públicas bajo dos ángulos. Aquí, en este artículo, hablaremos de nuestras cuentas públicas como si se tratase del análisis de las cuentas de una empresa privada o sociedad mercantil, con sus ingresos y sus gastos corrientes, su inversión, los resultados económicos que produce y lo que éstos representan sobre los agregados normalmente utilizados para indicarnos la calidad de los mismos.

¿Por qué no pensar que el Estado es una gran empresa que provee a los ciudadanos de una serie de servicios y que estos pagan a través de los impuestos?

Evolución de la cuentas de España S.A. de 1995 a 2013
Para entender el supuesto de análisis, debéis tener en cuenta que algunos de los agregados que se expresan no coinciden directamente con los que veíamos en la Contabilidad Nacional (aquí), pero de esa información se extrajeron.

Para situarnos en contexto, expresar que el PIB de 1995 a 2013 creció a una tasa compuesta de crecimiento anual (%CAGR) del 4,58%. Pasamos de los 456.495 millones de euros de 1995 al 1.022.988 millones de 2013 y para ello se destinaron 692.982 millones de euros para inversiones.

Total Ingresos: El valor de los impuestos, cotizaciones sociales y otros ingresos (recursos de la producción) ascendió en 1995 a 151.891 millones de euros, alcanzando en 2013 la cantidad de 363.667millones. La tasa compuesta de crecimiento anual (%CAGR) para ese período fue del 4,97%. El mayor volumen de ingresos se obtuvo en el ejercicio de 2007, donde ascendió a 408.940 millones de euros. En los dos últimos años, 2012 y 2013, se empezaron a obtener las primeras tasas positivas de crecimiento respecto al año anterior, con RH del 0,8% y 0,4% respectivamente, y todo gracias a fuertes subidas de precios en los últimos años en los servicios prestados (impuestos).

Total Gastos: El valor de las prestaciones sociales, gastos de personal, consumos (equivalente a otros gastos de gestión) y las transferencias y subvenciones netas hacia otras administraciones públicas o empresas como gasto productivo ascendió en 1995 a 145.456 millones de euros, alcanzando en 2013 la cantidad de 389.475 millones. La tasa compuesta de crecimiento anual (%CAGR) para ese período fue del 5,62%, como vemos superior a la de los Ingresos del 4,97%. El mayor volumen de gasto se realizó en el ejercicio de 2010, donde ascendió a 401.314 millones de euros. Gastar un 107% de los ingresos que obtienes en prestar servicios en los dos últimos ejercicios, no dice nada bueno de los gestores de esta empresa. Hay una nefasta política de gestión del gasto.

Ebitda: España S.A. obtuvo ebitda positivo de 1995 a 2008, con un % margen promedio del 12,9%. A partir de 2009, el ebitda se volvió negativo, pasando de los 47.549 millones de ese ejercicio a los 25.808 millones de 2013. En el 2013 el ebitda negativo volvió a subir respecto al de 2012, pasó de los 25.309 millones a los 25.808 millones (RH 1,97%). Mal podemos decir que va una empresa cuando sólo genera ebitda negativo, ya que además de necesitar nueva deuda para financiar ese ebitda necesita financiar el pago de intereses y las inversiones que se realizan.

Beneficio Ordinario: Sólo fue positivo en los ejercicios de 1997 a 2008, siendo el resto de años negativo. En 2013, el beneficio ordinario, las pérdidas ordinarias ascendieron a 49.927 millones de euros, superiores al ejercicio precedente. Esto vino motivado especialmente por el aumento de los gastos financieros netos que pasaron de los 20.935 millones de euros de 2012 a los 24.119 millones de 2013.

Saldo Presupuestario: Este saldo nace de descontar a los beneficios ordinarios el importe destinado a las inversiones netas de cada ejercicio. La sumatoria de saldos presupuestarios de 1995 a 2013 fue deficitaria en 609.972 millones de euros, lo que pone a la luz la impericia de nuestros administradores. Sólo tuvimos 3 ejercicios con superávit, de 2005 a 2007, ascendiendo su agregado a 55.610 millones de euros.

La evolución de la inversión en tasa compuesta de crecimiento anual de 1995 a 2013 fue del -0,28%, siendo la única partida presupuestaria con crecimiento negativo. En 2013, España S.A. destinó 22.312 millones de euros a inversión, incluidos los 4.661 millones de Ayudas a las Instituciones Financieras - el 6,1% de sus ingresos-, cuando históricamente destinó valores % de dos dígitos. Las Ayudas a las Entidades Financieras se realizaron entre los ejercicios de 2010 a 2013 y alcanzaron un monto conjunto de 49.258 millones de euros.

¿Qué diríamos de los gestores de una empresa que desde 1995 a 2013 destinó 692.982 millones de euros a inversión para obtener un crecimiento de su producción de 566.493 millones? ¿Realmente fue productivo tamaño nivel de inversión? ¿Y si además fue necesario aumentar la deuda en más de 665.000 millones?

Los mejores datos de ebitda la compañía los obtuvo en los ejercicios de 2005 a 2007, siendo la ratio Deuda/Ebitda de 6,6x, 5,3x y 4,9x respectivamente, ratios digamos aceptables. Para esos mismos años se necesitaban 33,7 años, 16,8 años y 18,4 años respectivamente para amortizar la Deuda PDE emitida. Actualmente, mientras no tengamos ebitda positivo y saldo presupuestario positivo no podemos decir que hay un plan razonable de viabilidad de España S.A. Si la empresa obtuviera de nuevo los resultados de 2007, para los valores de Deuda PDE actuales de 2013 (960.676 millones de euros), necesitaría 46,3 años para su amortización y la ratio Deuda/Ebitda sería de 12,3x. Pensad que la Deuda PDE es 2,6x los ingresos anuales de la Compañía. Inviable a todas luces. Nunca llegará a pagarse.

España S.A. necesita para despejar su futuro obtener primero ebitda positivo, con el que poder financiar el pago de intereses y los niveles de inversión requeridos. Esto supone unos niveles de mejora de resultados de más de 70.000 millones de euros, supone una mejora del 20% sobre los ingresos actuales de 2013.

¿Piensan que es cuestión de seguir aumentando los Ingresos a costa de subir el precio de sus servicios (los impuestos de sus contribuyentes)? ¿O más bien de trabajar en mejorar los gastos de funcionamiento del sistema?

Lo que sí es seguro es que la empresa con estas cuentas es inviable y si no entra en concurso de acreedores es porque hay aún ciertos acreedores que la siguen financiando. Que la sigan financiando, también plantea una interrogante ¿hasta cuándo? ¿a qué coste? ¿qué ocurrirá en cualquier nueva crisis de deuda?

Mi recomendación final como analista, sería NO INVERTIR EN ESTA SOCIEDAD: La dirección de la compañía no es adecuada y las decisiones que toman no atajan su mal.

Para los que están en ella invertidos, mi recomendación es que convoquen lo antes posible una Junta General de accionistas y nombren un nuevo Consejo de Administración que sepa encauzar la situación de la compañía.

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sábado, 5 de abril de 2014

Administraciones Públicas: Cierre de ejercicio 2013

El último artículo que escribí en este blog con opiniones sobre la situación de nuestra economía nacional trataba sobre el desempleo y fue sobre el mes de abril de 2013. Mi desgana y la poca influencia que mis opiniones podían tener para influenciar en nuestros políticos y su forma de administrar lo público, hizo que dejara de publicar sobre la misma. Ahora, con el cierre del ejercicio en nuestras Administraciones Públicas, vuelvo de nuevo a reflexionar sobre ello, dedicando sólo dos artículos. En este primero, hablaré de la evolución del gasto público de 2007 a 2013. El siguiente, tratará de la situación de nuestra España S.A., vista como una empresa, y la sostenibilidad de sus cuentas públicas a largo plazo.

Estructura del Gasto No Financiero y su evolución de 2007 a 2013
He utilizado los datos de Contabilidad Nacional provenientes del IGAE (aquí) y los he agregado por grupos de gasto para poder ver con mayor claridad los efectos que han tenido los ajustes y recortes realizados por nuestros Administradores.

El año 2007 fue el ejercicio en el que nuestra Administración obtuvo los mayores ingresos de su historia, ascendieron a 433.101 millones de euros. A partir de ahí, pese a las subidas de impuestos nominales y reducción de deducciones fiscales puestas en marcha, los ingresos disminuyeron hasta los 386.250 millones de 2013, un 10,8% inferiores a los de 2007 (%CAGR -1,9%). Entre 2012 y 2013 parece que empieza a vislumbrarse cierta tendencia al alza, quizás por las mejores expectativas económicas y mucha nueva detracción a contribuyentes. El problema de este aumento de ingresos es que siempre cae en mayor medida sobre la gran masa, sobre la clase media que es la que supone la gran bolsa para detraer dinero, y especialmente sobre la que tiene un puesto de trabajo al impactarle de lleno las subidas de IRPF. A los extremos, tanto a los contribuyentes de rentas muy bajas como a las muy altas, el valor de lo que se le puede “extraer” no representa un gran importe, para el desfase a financiar que presentan nuestras Administraciones Públicas.

Crear un sistema más justo, en el que los que más contribuyen no piensen que es confiscatorio y cambien de país de residencia, los autónomos y clase media salgan de las bolsas de fraude y el resto de ciudadanos ayuden a sostener, nos hace entrar en la valoración del Gasto, de lo que queremos sufragar con nuestros impuestos en primera instancia y lo que consideramos superfluo. Quizás ha llegado el momento de plantearnos como ciudadanos y contribuyentes si estamos dispuestos a pagar más impuestos para seguir sufragando este sistema de Administración de lo común, de lo de todos, antes de prescindir de la garantía de prestación “gratuita” de unos Servicios Públicos que los ciudadanos en general consideramos primarios: Sanidad, Justicia, Pensiones, Educación, etc… Por ahora, como veremos posteriormente, nuestros políticos como administradores de lo de todos, piensan que el entramado Administrativo y político en el que se sustenta (entes locales, autonomías, senado, congreso, empresas públicas, aparato político, etc…) no debe cambiar, y de ahí que los Gastos apenas hayan variado pese a los ajustes puestos en marcha en estos últimos años.

A/ Total Gasto No Financiero: De 412.362 millones de euros en 2007 (95,2% de los ingresos totales) a 458.489 millones en 2013 (118,7% de los ingresos totales). En los gastos están incluidas las partidas destinadas a sufragar las ayudas destinadas al rescate de las Instituciones Financieras (Cajas de Ahorros básicamente). Estas ayudas forman parte del Saldo No Financiero PDE (protocolo de déficit excesivo), aunque se autorizó su exclusión para el cálculo de los compromisos de consolidación pactados con nuestros socios de la zona euro.

a/ Total Gasto Corriente: De 192.604 millones de euros en 2007 (82,1% de los ingresos totales) a 260.282 millones en 2013 (112,1% de los ingresos totales). Insostenible.

  • Los Gastos de Funcionamiento del sistema administrativo, legal y de prestación de servicios (consumo y remuneraciones) crecieron desde 2007 un 5,8%, pasaron de los 163.177 millones a los 172.579 millones (+9.402 millones de euros), aunque muestran cierta tendencia decreciente en 2013 respecto a 2012 (-0,78%). En 2007 estos gastos representaron el 37,7% de los Ingresos Totales y en 2013 el 44,7%, así que su peso relativo aumentó en 7pp. Una gran decisión pesa sobre los contribuyentes para minorar estos gastos, o disminuir los servicios recibidos “gratuitamente”o mejorar la eficiencia del gasto, o desarmar parcialmente el aparato legislativo y administrativo de todo el estado español ¿están nuestros políticos dispuestos a disminuir su influencia y prebendas?
  • El agregado de Otros Gastos Corrientes que incluye beneficios sociales, intereses, subvenciones y otros creció un 35,1% desde 2007, especialmente por el aumento de los beneficios sociales (+33%) que incluye gastos por desempleo y pensiones entre otros. El peso relativo del agregado sobre Ingresos pasó de representar un 44,5% en 2007 hasta el 67,4% en 2013. Si analizamos cada partida respecto a los ingresos totales, vemos como los beneficios sociales pasaron del 34,3% al 51,2%, los intereses del 3,9% al 9% (de 16.940 millones a 34.919 millones), las transferencias del 3,6% al 4,4% y las subvenciones del 2,6% al 2,7%. Disminuir el gasto en prestaciones sociales será posible en la medida en que disminuyan las tasas de desempleo. Disminuir el gasto financiero requiere de menores tasas de interés (ahora estamos en mínimos históricos) o disminuir el principal de la deuda para lo que se requieren de superávits año tras año. Esto a todas luces es insostenible

Aquí tenemos los contribuyentes, sustentadores del sistema, una gran decisión que tomar: O mantener las partidas dedicadas a beneficios sociales y servicios básicos o recortar gastos de funcionamiento especialmente los concernientes al aparato legislativo, administrativo y estatal, subvenciones y otros gastos; o bien, recortar beneficios sociales y servicios básicos y seguir dejando que el sistema funcione tal cual. Por ahora, la decisión ha sido seguir hipotecando generaciones futuras de contribuyentes para mantener el estatus actual. Urge que nuestros políticos pregunten a la ciudadanía qué quieren, cómo y si siguen dispuestos a seguir sufragando con sus impuestos el sistema actual.

b/ Total Gasto de Capital: De 56.581 millones de euros en 2007 (13,1% de los ingresos totales) a 25.628 millones en 2013 (6,6% de los ingresos totales). La reducción importante fue sobre la inversión.

  • La inversión pública pasó de los 42.587 millones de euros de 2007 (9,8% de los ingresos totales) a los 15.167 millones de 2013 (3,9% de los ingresos). Gran parte de la reducción de gasto que esgrime nuestra Administración, realmente fue reducción de las partidas destinadas a la inversión. La inversión cuando está bien realizada, es productiva y eficiente, supone mejoras futuras de competitividad; pero en España, en los últimos años y en muchas ocasiones, fue muy improductiva y caprichosa, se trataba de gastar por gastar.
  • Las transferencias de capital y los destinados a la adquisición de activos sólo disminuyeron 3.533 millones de euros, se pasó de los 13.994 millones de 2007 a los 10.461 millones de 2013 (-25,2%).

Saldo Presupuestario No Financiero: Pasó del superávit de 2007 de 20.739 millones de euros (4,8% de los ingresos) al Déficit de 2013 de 72.239 millones (18,7% de los ingresos). Si al Déficit de 2013 le descontamos los 4.661 millones destinados a ayudas a instituciones financieras, el Déficit quedaría en 67.578 millones (17,5% de los ingresos y 6,6% sobre el PIB). Es decir, nuestra Administración gastó en 2013 un 18,7% más que ingresó ¿es sostenible?

Saldo Primario No Financiero: Corresponde al saldo no financiero excluyendo los gastos financieros destinados al pago de la deuda. Es el primer paso hacia la consolidación es la obtención de superávit primario, pues es equivalente al flujo de caja libre en la empresa, teniendo como primer objetivo atender el servicio de la deuda (intereses y amortización). 

Pero realmente, el objetivo del artículo era conocer el esfuerzo que había hecho nuestra Administración para contener y recortar el Gasto. Para ello, de las partidas de Gasto vamos a descontar las cantidades influenciadas por el ciclo económico y otros, como las destinadas a Beneficios Sociales, Intereses, Inversiones y las Ayudas a las Instituciones Financieras y observamos que, de verdad, el gasto aumentó en 1.755 millones de euros. Pasamos de los 204.086 millones de 2007 (el 47,1% de los ingresos) a los 205.841 millones de euros (53,3% de los ingresos).

¿Piensas que nuestros políticos y sus Administraciones respectivas están realmente luchando para recortar el Gasto? ¿O más bien, pretenden el mantenimiento del estatus actual?

Respecto a la Deuda PDE (aquí), deciros que al cierre del ejercicio de 2007 ascendía a 382.307 millones de euros y en 2013 alcanzó los 960.676 millones (2,49x los ingresos de 2013). Si hablamos de Pasivos en circulación, la deuda real, ésta ya sobrepasó en 2013 los 1,3 billones de euros. ¿Hay un plan financiero de amortización? Creo que nuestros políticos no piensan en que hay que pagarla, simplemente en vivir con ella eternamente. La Deuda, sin superávits resulta impagable, y España sólo tuvo superávits desde 1995 en los años de 2005 a 2007 y por importe agregado de 55.629 millones de euros. En los años 2008 a 2013 el importe de los déficits fue de 547.578 millones de euros y la Deuda PDE aumentó en 578.369 millones (se financiaron déficits presupuestarios y digamos otros impagos). 

Los ciudadanos, contribuyentes para el sostenimiento del sistema debemos tomar partido, expresar libremente nuestra opinión en las urnas, en una consulta especial o referéndum, y no quedar secuestrados de las decisiones interesadas de nuestros políticos. Es el momento de decidir y dejar de hipotecar a las generaciones futuras.

Los ciudadanos, muchos, pecamos de incautos. En lugar de elegir buenos y experimentados administradores elegimos a noveles sin experiencia en la gestión económica, optamos por los demagogos partidistas; así que no podemos quejarnos, sino “apencar” con las consecuencias y seguir financiando con nuestros impuestos su impericia y descontrol.

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lunes, 31 de marzo de 2014

Mercadona: Juan Roig no ve negocio en el e-commerce


Con estas frases Juan resume su visión de este canal de negocio: "La venta online en Mercadona da muchas pérdidas. No sabemos repercutir al cliente su coste”. “Somos conscientes de que nuestra página web de venta online no es muy atractiva”. (aquí).

En España, la venta de este canal en distribución alimentaria es bastante exigua, apenas alcanza el 1% del negocio, siendo su líder Mercadona. Pienso que este bajo nivel de participación, en gran parte, es debido a la falta de decisión de sus principales operadores de entrar en un negocio que les da “miedo”. Saben que una vez empiecen a jugar en este mercado las decisiones y la actividad pueden ser frenéticas, las decisiones de los clientes pueden cambiar de manera instantánea, la respuesta de sus competidores a cualquier campaña también,... así que prefieren no entrar en un mercado tan dinámico. Y si a esto unimos que las barreras de entrada pueden reducirse si detrás de un proyecto online cuentas con un buen suministrador, o una buena forma de acercar la demanda de tus clientes a tus fuentes de suministro, tan poco les motiva acelerar el desarrollo de este mercado.

Pensar que este negocio puede desarrollarse con una simple página web y utilizar los puntos de venta actuales para preparar y enviar los pedidos generados, es no conocer el funcionamiento de los negocios de esta nueva era. Desarrollar un negocio nuevo con herramientas del siglo pasado no es el mejor camino. Pensad sólo en Amazon y su nueva apuesta por la distribución online de frescos “amazon fresh”.

Tampoco podemos olvidar que el mundo online y offline son mundos paralelos, vividos en planos distintos y que pretenden dar servicio a una misma base de clientes: usabilidad de la plataforma versus recorridos de compra, atención personal versus realidad aumentada,... Pasamos de la comunicación del boca a boca, del boca a oreja, al me gusta, recomiendo, comento, etc… de las redes sociales. En este nuevo mundo, palabras como movilidad, interacción, comunicación, accesibilidad a la información, conocimiento, velocidad y seguridad forman parte de las variables que convergen en nuestros clientes y el operador no puede dejar de tenerlas en cuenta en la relación que mantiene con estos.

Cuando nació Juan Roig no existía internet. Para comprar un producto había que acudir a una tienda o al productor directamente. Hoy nuestros hijos, y gran parte de nuestros clientes, nacieron con internet y muchos ya nacen con un smartphone o tablet en la mano. Hoy, lo más próximo que tienes para comprar lo tienes en la palma de la mano. Si esto no es capaz de comprenderlo Juan Roig y trabajar para estar en este entorno, posiblemente su negocio no esté concebido para vivir dos generaciones más.

Mercadona siempre fue una empresa puntera, siempre estuvo en vanguardia de los avances del sector. Los primeros scanner para facilitar el cierre de la compra, los implantó Mercadona en sus tiendas. No entiendo por qué teme tanto Juan a entrar a desarrollar el canal online.

Con el desarrollo del modelo SPB de gran supermercado de Mercadona, su cliente tipo era lo que yo llamaba “cliente emergente”. Se trataba de un cliente con este perfil: de cierto nivel cultural, la pareja pasaba la mayor parte del día en el trabajo, tenía poco tiempo para comprar, se desplazaba en coche a la tienda y se proclamaba como cliente inteligente. Estos clientes convivían con los de corte más tradicional y de proximidad que acudían a las tiendas por sus buenos precios, aunque no adquirieran allí los productos ultrafrescos. A muchos de estos clientes emergentes tampoco les gustaba la propuesta de ultrafrescos que se ofertaba en estos establecimientos.

En Mercadona, se han dado cuenta de que hoy no pueden seguir creciendo a superficie comparable si no llenan con más productos el carro de compra de sus clientes. De ahí, la apuesta por el cambio de modelo de explotación de ultrafrescos, pasando algunas secciones del puro libre servicio a la venta asistida ¿acaso no tiene un coste adicional la propuesta? ¿será trasladable el coste del servicio al precio? ¿será trasladable el coste de formación y gestión al precio? Creo que no. Pero hablamos de una ampliación de la base de clientes, del mercado, o de la parte del presupuesto de gasto que los clientes destinan a la enseña.

Hoy el público emergente al que se enfrenta Mercadona en algunos aspectos es diferente. Este cliente tiene más tiempo libre, pues en muchos hogares sólo trabaja una persona, dispone de herramientas tecnológicas de información a bajo coste, medios de entretenimiento y relación social a distancia que antes no existían, es capaz de analizar y maximizar el valor de su gasto gracias a los innumerables comparadores de precios, etc… Posiblemente, hoy, el cliente más tradicional no sea capaz de manejar ciertas herramientas tecnológicas, pero una gran mayoría de clientes en el rango de 18 a 35 años de edad sí lo sean. Cuando pasen 10 años, esos clientes de hoy seguirán manejando nuevas herramientas y los que estaban en un rango de edad mayor posiblemente habrán aprendido a utilizarlas. Y qué decir de los que venían de atrás, los que tenían 8 años solamente cuando empecé el párrafo. ¿Por qué desprecia Mercadona este potencial de mercado? ¿Cuántos clientes desvían parte de sus compras a otras plataformas de mejor usabilidad? Dentro de cinco años ¿dirá Juan Roig que se equivocó? ¿Piensa que habrá otra tecnología que lo sustituirá y no merece la pena ahora entrar en él?

Pienso que Mercadona está perdiendo una oportunidad de oro para liderar este nuevo mercado y de investigar unos nuevos modos de gestión de mercancías. Tienen capacidad tecnológica, tienen estructuras logísticas, tienen el mayor volumen de negocio del sector, tienen capacidad financiera para experimentar en el negocio,... y si lo desarrollan pueden crear unas barreras defensivas con el modelo que generen que será difícil de sobrepasar para otros.

Desconozco el modelo de automatización de un almacén en el que piensa Juan Roig para su e-commerce, pero le dejo aquí un modelo que ya se utiliza en Francia para los Drive:

Satisfacer las necesidades del Rey, prescribirles su mejor opción de compra, siempre fue una máxima de Mercadona. ¿Podrá Mercadona obviar estas nuevas motivaciones de compra de los clientes? Si Mercadona desarrollara una plataforma líder ¿aumentaría su cuota de mercado?

Y por último, Juan, no puedo decirte cuál es el mejor camino, si el e-Mercadona en toda su amplitud o el Mercadona Drive en versión reducida o de carga… se parecen, pero no es lo mismo.

Espero que Mercadona reaccione a tiempo y lidere el cambio necesario en el sector, sus clientes aún le esperan.


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