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Gestionando la Pescadería de un hipermercado

En abril de 2001 tuve que hacerme cargo de la gestión de la sección de pescadería del hipermercado que regentaba. Hasta ese momento no tuve nunca necesidad de involucrarme en la gestión de esa sección, ya que estaba arrendaba a un especialista. El fresco me tiraba y estaba muy metido en la gestión del resto de secciones de ultrafresco que se explotaban en el hipermercado (carnicería, charcutería y frutería), por lo que pensé que sería otra más a la que aplicar un poco de sensatez y estar muy pendiente de sus variables de explotación.

Al tratarse de la sección más fresca de la tienda (mucha nada en agua), tenía claro que había que montar un control exhaustivo – un marcaje estrecho – de los productos vendidos y en stock para poder realizar el pedido diario, adecuado a la rotación de nuestras ventas. El pedido era n+2, del lunes para el miércoles, así que había que afinar. También deciros que el software de la tienda no tenía conectadas las balanzas, aunque sí se disponían de códigos individuales para cada producto.

Al no disponer de datos suficientes en nuestro programa de gestión se montaron hojas de cálculo para el control de la sección, haciendo seguimiento a las entradas de mercancías, a las ventas desde las balanzas, a los stocks, a los productos no aptos para la venta y a las demarcas de precio diario por cada referencia.

En esta hoja de cálculo quedaba reflejada la posición de stocks teórica y la que resultaba realmente al realizar conteo físico, ya que nos era muy difícil pesar la mercancía en la Recepción (se recibía de nuestra plataforma de pescadería). Esta diferencia había que intentar que no sobrepasase el 4% - 5%, incluyendo en la misma las partes de mercancías que no se pueden vender propias de los escandallos de despiece (no había códigos diferenciados para los productos a la venta que provienen de despiece, tal y como explicaba en la sección de carnicería y sus costes estándar).

Los PVP's diarios se establecían en función de los hábitos de la zona y los costos recibidos, teniendo como norma el que el % de Beneficio Bruto medio sobre ventas según los productos recibidos se aproximase al 30%. Es decir, calculábamos el % de margen teórico si se vendiese toda la mercancía recibida a los precios propuestos.

De esta forma, tenía en mi mano todos los elementos de control que necesitaba para obtener los mejores resultados. Tenía un margen teórico diario, conocía el valor de mis entradas diarias de mercancía y el valor de las ventas, la demarca de precio y de producto, el stock teórico y real, así que lo que había que hacer es ir acotando las diferencias con el cierre del margen de explotación semanal (stock inicial+compras-stock final-ventas).

Importante en todo el proceso, era el tener una previsión de las ventas diarias de la sección y así poder establecer el coste de venta previsto y su distribución por referencias, necesario para poder realizar el pedido (n+2).

Este seguimiento dejó a la luz algunas carencias de gestión comercial de la central de compras, como las faltas de peso de muchos de los productos que se decía venían normalizados desde las Lonjas, de los productos que se adquirían elaborados y se vendían en la mesa que perdían peso (fileteados de merluza o rosada) y los congelados que se descongelaban para su venta (también perdían peso). Con esto, se les puso coto.

Ante la inacción comercial del departamento comercial de Pescadería de la Central se puso en marcha el "Día de la Lonja" , los "Mejores precios de la Lonja",... en un día de la semana intermedio ( Miércoles o Jueves ). Además, se potenciaron los Sábados con el "Día del Marisco".

A nivel de comunicación de las acciones (al no ser provistas por el Dpto. de Marketing) se realizaron en el centro carteles de fácil montaje para la Entrada de la tienda y para la Sección de Pescadería.

Afinando nuestra gestión, vimos que había que conseguir para mejorar nuestras ventas que los productos de piscifactoría y los que se adquirían Congelados –sin problemas- fuesen adquiriendo peso en la sección. Así podíamos aislarnos del factor atmosférico en cierta medida (temporal en la mar) que a veces nos dejaba muy escasos de producto. Entre los productos que pensamos que había que dedicar mejor atención, destacar:
  • El Salmón 1-2kg debe ser una estrella de la sección – precios atractivos, recetas para preparación de marinado,...
  • El Marisco Cocido, teníamos que ser reconocidos en la población como el establecimiento que tenía el Marisco más barato y de mejor calidad.
Además, y gracias al seguimiento diario del mercado que nos rodeaba y a la gestión tan estrecha de la sección quedaron a la luz otros asuntos que resolver desde la Central:
  • Necesidad de incorporar la referencia más importante para nuestra zona de influencia como era el Filete de Rosada o Filete de Pinza (de 3 a 4 cajas diarias) y  el Cangrejo Vivo de desembocadura.
  • Los servicios de pescado para dos días que a veces se realizaban. Esto creaba problemas especialmente con la venta de Pescado Azul, con la reposición de las faltas por ventas o por no reposición de días anteriores, además de provocar unas mermas extras por mantener pescado un día más en stock.
Ni que decir tiene, que esta gestión no podría haberla realizado sin que se involucrase totalmente la Jefa de Sección y sus ganas de mejorar continuamente. Por mi parte, hice lo que estaba en mi mano como gestor del hipermercado, ya que entre un boquerón y una sardina era capaz de discernir, pero no mucho más allá.

Creo que las hojas de cálculo son bastante explícitas, por lo que no voy a añadir ningún comentario. Espero que las disfrutéis.





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Hasta aquí parecería que la gestión de la Sección era la adecuada, las ventas respondían (6% de participación en las ventas de un híper compacto), el margen también (21%-25% sobre ventas) y la plantilla de trabajadores ajustada. Pues no, hacia el mes de junio la dirección me llamó al orden. No sabían lo que hacía con los precios que generaban esos márgenes y se lo tomaron en principio como una manipulación inadecuada (el resto de centros tenían márgenes medios del 12%), hasta que les reenvié todos los e-mail donde les explicaba los pasos que se iban dando y sus resultados. ¡Qué pena, nadie los leía! ¿Cuánto dinero costó a la compañía no adoptar medidas parecidas para el resto de sus centros?

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