Todos los operadores quieren ser "el mejor en frescos"

No se si es cuestión de modas o de falta de visión de lo que demandan nuestros clientes. Ahora, todos los operadores piensan en clave de “frescos” y de volver algunos a la venta asistida que ya tenían prácticamente abandonada. Pero, realmente, el cliente apenas cambió de costumbres, seguía yendo a los mercados de abastos y a las tiendas especialistas de proximidad a buscar la atención y forma de venta que ya en algunas tiendas de grandes operadores había prácticamente desaparecido.

Recuerdo como hace 10 ó 15 años, los responsables de frescos de nuestros supermercados eran, además de vendedores, compradores y gestores de sus secciones. Estos responsables de sección, en muchos casos con un gran conocimiento del producto y escaso nivel de cálculo, fueron perfectamente entrenados y se les facilitaron herramientas para tener perfectamente controlados sus márgenes. Era lo que nunca debió de perderse de estas secciones, la responsabilidad en la gestión, en la consecución de las cifras de ventas y los márgenes objetivo.

Al principio, decían desde la dirección de muchas empresas que lo moderno y más económico era la venta en libre servicio (recuerdo cómo desaparecieron en los ‘90 las carnicerías asistidas de Continente). Disminuían los costes de manipulación del producto, los costes de personal de la sección y se liberaba a la dirección de la presión de la formación continua y exigencias salariales de los buenos profesionales. Hoy se dan cuenta que las ventas de frescos (ultrafrescos) fueron en descenso y que alrededor de sus grandes establecimientos empezaron a instalarse los especialistas (muchas veces autónomos) que vendían a menores precios que en sus establecimientos, con productos de mejor calidad y sobre todo de “corte local” o de consumo tradicional o de toda la vida.

Los formatos de venta en libre servicio, también, propiciaron la venta de envases de gran formato o al menos de un formato superior a las necesidades de los hogares. Hoy, nuestros hogares en España tienen una media de 2,6 personas y con tendencia a seguir disminuyendo, estimándose que hacia 2025 sólo habrá 2 personas por hogar. Así que comprar en menores cantidades, o mas bien comprar lo que justamente se necesita también está en la base de esta tendencia de nuestros clientes. Con el libre servicio uno decide cuántas piezas comprar y no venir obligado a comprar una bolsa de naranjas o patatas de 3 kilos.

Pero en esta nueva política hay distribuidores que les coge mejor posicionados que a otros. Juan Roig, ya expresó que Mercadona volvería a implantar la venta asistida en las secciones de carnicería y charcutería y que los responsables de las secciones de ultrafrescos volverían a gestionar con criterios profesionales sus secciones. Mercadona ha asumido el reto, invertir en la remodelación de sus tiendas y en la formación de personal para darles de nuevo este enfoque.

Ahorramás nunca perdió su impronta de origen de negocio y la gestión de sus frescos es de las mejor valoradas por sus clientes. De ahí que esas secciones hayan constituido su valor diferencial frente al resto de operadores y les haya hecho alcanzar unos ratios de rentabilidad y venta por m2 de superficie de sala de venta muy superior a la media del sector.

Caso parecido al de Mercadona sería el de DIA. Este operador se ha caracterizado por mantener unas bajas ventas de ultrafrescos, pues todas sus secciones eran en libre servicio. Para mí, estas secciones eran las que podían ofrecer a DIA capacidad de crecimiento, pero hasta ahora no se han pronunciado al respecto. Lo cierto, es que DIA en España empieza a tener agotada su base de crecimiento de negocio como operador de base alimentaria (posiblemente con Clarel crezcan algo sus expectativas generales, pero no olvidemos que Schlecker era un negocio de 300 millones de euros de venta). En su Salida a Bolsa expresaron estas participaciones de frescos tradicionales, bazar, productos de gran consumo y marca propia:

Así que estamos a la espera de los movimientos del Sr. Currás.

Algunos operadores, al “toque de corneta” de Mercadona, se apuntan con más ánimo a la que parece ser la última tendencia, incluso El Corte Inglés (aquí). Muchos operadores no habían olvidado que esta era su mejor defensa frente a Mercadona, caso de Juan Fornés; aunque otros sólo la desarrollaban de “boquilla”, pues ya habían expulsado de sus empresas a los trabajadores que tenían conocimiento del producto y capacidad de gestión. Hoy de lo que habla Juan Roig es de jugar en otra división.

La gestión del fresco que viene no es sólo producto local y venta asistida. Hay que jugar en otra división, hay que establecer lazos permanentes con el sector primario productor, colaborar con ellos, ayudarles en la gestión técnica, en la organización de sus explotaciones, en la selección de semillas, en hacerlas rentables y competitivas en este mundo globalizado. Controlar, gestionar y guiar a estos nuevos productores del siglo XXI es el principal reto de los operadores que quieran llegar a ser los campeones del sector.

¿Están preparados los operadores para asumir este reto?

Creo que la mayor parte de los operadores dirán que piensan en local, en lo tradicional, pero seguirán sin acercarse a conocer las necesidades reales del sector productor y a colaborar en su desarrollo.

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Pueden ser de interés los artículos anteriores:
- Breve manual de "Gestión de la Carnicería"
- Mercadona cambia de estrategia en frescos
- Gestión Comercial y de Control de la Sección de Carnicería
- Escandallos de Carnicería
- Gestionando una Pescadería

Gestionando la Pescadería de un hipermercado

En abril de 2001 tuve que hacerme cargo de la gestión de la sección de pescadería del hipermercado que regentaba. Hasta ese momento no tuve nunca necesidad de involucrarme en la gestión de esa sección, ya que estaba arrendaba a un especialista. El fresco me tiraba y estaba muy metido en la gestión del resto de secciones de ultrafresco que se explotaban en el hipermercado (carnicería, charcutería y frutería), por lo que pensé que sería otra más a la que aplicar un poco de sensatez y estar muy pendiente de sus variables de explotación.

Al tratarse de la sección más fresca de la tienda (mucha nada en agua), tenía claro que había que montar un control exhaustivo – un marcaje estrecho – de los productos vendidos y en stock para poder realizar el pedido diario, adecuado a la rotación de nuestras ventas. El pedido era n+2, del lunes para el miércoles, así que había que afinar. También deciros que el software de la tienda no tenía conectadas las balanzas, aunque sí se disponían de códigos individuales para cada producto.

Al no disponer de datos suficientes en nuestro programa de gestión se montaron hojas de cálculo para el control de la sección, haciendo seguimiento a las entradas de mercancías, a las ventas desde las balanzas, a los stocks, a los productos no aptos para la venta y a las demarcas de precio diario por cada referencia.

En esta hoja de cálculo quedaba reflejada la posición de stocks teórica y la que resultaba realmente al realizar conteo físico, ya que nos era muy difícil pesar la mercancía en la Recepción (se recibía de nuestra plataforma de pescadería). Esta diferencia había que intentar que no sobrepasase el 4% - 5%, incluyendo en la misma las partes de mercancías que no se pueden vender propias de los escandallos de despiece (no había códigos diferenciados para los productos a la venta que provienen de despiece, tal y como explicaba en la sección de carnicería y sus costes estándar).

Los PVP's diarios se establecían en función de los hábitos de la zona y los costos recibidos, teniendo como norma el que el % de Beneficio Bruto medio sobre ventas según los productos recibidos se aproximase al 30%. Es decir, calculábamos el % de margen teórico si se vendiese toda la mercancía recibida a los precios propuestos.

De esta forma, tenía en mi mano todos los elementos de control que necesitaba para obtener los mejores resultados. Tenía un margen teórico diario, conocía el valor de mis entradas diarias de mercancía y el valor de las ventas, la demarca de precio y de producto, el stock teórico y real, así que lo que había que hacer es ir acotando las diferencias con el cierre del margen de explotación semanal (stock inicial+compras-stock final-ventas).

Importante en todo el proceso, era el tener una previsión de las ventas diarias de la sección y así poder establecer el coste de venta previsto y su distribución por referencias, necesario para poder realizar el pedido (n+2).

Este seguimiento dejó a la luz algunas carencias de gestión comercial de la central de compras, como las faltas de peso de muchos de los productos que se decía venían normalizados desde las Lonjas, de los productos que se adquirían elaborados y se vendían en la mesa que perdían peso (fileteados de merluza o rosada) y los congelados que se descongelaban para su venta (también perdían peso). Con esto, se les puso coto.

Ante la inacción comercial del departamento comercial de Pescadería de la Central se puso en marcha el "Día de la Lonja" , los "Mejores precios de la Lonja",... en un día de la semana intermedio ( Miércoles o Jueves ). Además, se potenciaron los Sábados con el "Día del Marisco".

A nivel de comunicación de las acciones (al no ser provistas por el Dpto. de Marketing) se realizaron en el centro carteles de fácil montaje para la Entrada de la tienda y para la Sección de Pescadería.

Afinando nuestra gestión, vimos que había que conseguir para mejorar nuestras ventas que los productos de piscifactoría y los que se adquirían Congelados –sin problemas- fuesen adquiriendo peso en la sección. Así podíamos aislarnos del factor atmosférico en cierta medida (temporal en la mar) que a veces nos dejaba muy escasos de producto. Entre los productos que pensamos que había que dedicar mejor atención, destacar:

• El Salmón 1-2kg debe ser una estrella de la sección – precios atractivos, recetas para preparación de marinado,...
• El Marisco Cocido, teníamos que ser reconocidos en la población como el establecimiento que tenía el Marisco más barato y de mejor calidad.

Además, y gracias al seguimiento diario del mercado que nos rodeaba y a la gestión tan estrecha de la sección quedaron a la luz otros asuntos que resolver desde la Central:

• Necesidad de incorporar la referencia más importante para nuestra zona de influencia como era el Filete de Rosada o Filete de Pinza (de 3 a 4 cajas diarias) y  el Cangrejo Vivo de desembocadura.
• Los servicios de pescado para dos días que a veces se realizaban. Esto creaba problemas especialmente con la venta de Pescado Azul, con la reposición de las faltas por ventas o por no reposición de días anteriores, además de provocar unas mermas extras por mantener pescado un día más en stock.

Ni que decir tiene, que esta gestión no podría haberla realizado sin que se involucrase totalmente la Jefa de Sección y sus ganas de mejorar continuamente. Por mi parte, hice lo que estaba en mi mano como gestor del hipermercado, ya que entre un boquerón y una sardina era capaz de discernir, pero no mucho más allá.

Creo que las hojas de cálculo son bastante explícitas, por lo que no voy a añadir ningún comentario. Espero que las disfrutéis.

Puedes bajarte las hojas de cálculo de gestión de pescadería subscribiéndote a la lista de e-mail:

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Hasta aquí parecería que la gestión de la Sección era la adecuada, las ventas respondían (6% de participación en las ventas de un híper compacto), el margen también (21%-25% sobre ventas) y la plantilla de trabajadores ajustada. Pues no, hacia el mes de junio la dirección me llamó al orden. No sabían lo que hacía con los precios que generaban esos márgenes y se lo tomaron en principio como una manipulación inadecuada (el resto de centros tenían márgenes medios del 12%), hasta que les reenvié todos los e-mail donde les explicaba los pasos que se iban dando y sus resultados. ¡Qué pena, nadie los leía! ¿Cuánto dinero costó a la compañía no adoptar medidas parecidas para el resto de sus centros?

Escandallos de Carnicería

Como os dije en el artículo anterior "Gestión Comercial y Control de la Sección de Carnicería", había encontrado una minita de oro que contiene muchos documentos que en su día me sirvieron para la gestión de las tiendas que tuve bajo mi cargo hace años.

Hoy os voy a dejar una copia del archivo con los escandallos de carnicería más usuales (escandallos de pollo, ternera y cerdo) y que utilizaba hace más de diez años para el cálculo de precios en mis supermercados. Sé que hoy en día, en muchas de las carnicerías de los Operadores de distribución alimentaria apenas se realiza despiece, pero otros muchos sí, y creo que esto representa una ventaja competitiva importante cuando dispones de personal adecuado para realizar la tarea.

En el libro excel que os acompaño, además de los escandallos comentados tenéis al final un seguimiento teórico de las compras, ya que mantener stocks en esta sección superiores a tres días de venta es alimentar en exceso a las mermas de vuestra carnicería. También lleváis un margen medio teórico, el mismo que os describía en el artículo anterior.

Creo que las hojas de cálculo son bastante explícitas, por lo que no voy a añadir ningún comentario. Espero que las disfrutéis.

Puedes bajarte el archivo excel de los escandallos subscribiéndote a la lista de e-mail:

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Puede resultar interesante la lectura de:
- Breve manual de Gestión de la Carnicería complementario del artículo de hoy y del comentado anteriormente en la entrada.
- Escandallos de elaborados propios de carnicería
- Gestiona tus Carnicerías como una sección de Seca