Todos los operadores quieren ser "el mejor en frescos"

No se si es cuestión de modas o de falta de visión de lo que demandan nuestros clientes. Ahora, todos los operadores piensan en clave de “frescos” y de volver algunos a la venta asistida que ya tenían prácticamente abandonada. Pero, realmente, el cliente apenas cambió de costumbres, seguía yendo a los mercados de abastos y a las tiendas especialistas de proximidad a buscar la atención y forma de venta que ya en algunas tiendas de grandes operadores había prácticamente desaparecido.

Recuerdo como hace 10 ó 15 años, los responsables de frescos de nuestros supermercados eran, además de vendedores, compradores y gestores de sus secciones. Estos responsables de sección, en muchos casos con un gran conocimiento del producto y escaso nivel de cálculo, fueron perfectamente entrenados y se les facilitaron herramientas para tener perfectamente controlados sus márgenes. Era lo que nunca debió de perderse de estas secciones, la responsabilidad en la gestión, en la consecución de las cifras de ventas y los márgenes objetivo.

Al principio, decían desde la dirección de muchas empresas que lo moderno y más económico era la venta en libre servicio (recuerdo cómo desaparecieron en los ‘90 las carnicerías asistidas de Continente). Disminuían los costes de manipulación del producto, los costes de personal de la sección y se liberaba a la dirección de la presión de la formación continua y exigencias salariales de los buenos profesionales. Hoy se dan cuenta que las ventas de frescos (ultrafrescos) fueron en descenso y que alrededor de sus grandes establecimientos empezaron a instalarse los especialistas (muchas veces autónomos) que vendían a menores precios que en sus establecimientos, con productos de mejor calidad y sobre todo de “corte local” o de consumo tradicional o de toda la vida.

Los formatos de venta en libre servicio, también, propiciaron la venta de envases de gran formato o al menos de un formato superior a las necesidades de los hogares. Hoy, nuestros hogares en España tienen una media de 2,6 personas y con tendencia a seguir disminuyendo, estimándose que hacia 2025 sólo habrá 2 personas por hogar. Así que comprar en menores cantidades, o mas bien comprar lo que justamente se necesita también está en la base de esta tendencia de nuestros clientes. Con el libre servicio uno decide cuántas piezas comprar y no venir obligado a comprar una bolsa de naranjas o patatas de 3 kilos.

Pero en esta nueva política hay distribuidores que les coge mejor posicionados que a otros. Juan Roig, ya expresó que Mercadona volvería a implantar la venta asistida en las secciones de carnicería y charcutería y que los responsables de las secciones de ultrafrescos volverían a gestionar con criterios profesionales sus secciones. Mercadona ha asumido el reto, invertir en la remodelación de sus tiendas y en la formación de personal para darles de nuevo este enfoque.

Ahorramás nunca perdió su impronta de origen de negocio y la gestión de sus frescos es de las mejor valoradas por sus clientes. De ahí que esas secciones hayan constituido su valor diferencial frente al resto de operadores y les haya hecho alcanzar unos ratios de rentabilidad y venta por m2 de superficie de sala de venta muy superior a la media del sector.

Caso parecido al de Mercadona sería el de DIA. Este operador se ha caracterizado por mantener unas bajas ventas de ultrafrescos, pues todas sus secciones eran en libre servicio. Para mí, estas secciones eran las que podían ofrecer a DIA capacidad de crecimiento, pero hasta ahora no se han pronunciado al respecto. Lo cierto, es que DIA en España empieza a tener agotada su base de crecimiento de negocio como operador de base alimentaria (posiblemente con Clarel crezcan algo sus expectativas generales, pero no olvidemos que Schlecker era un negocio de 300 millones de euros de venta). En su Salida a Bolsa expresaron estas participaciones de frescos tradicionales, bazar, productos de gran consumo y marca propia:

Así que estamos a la espera de los movimientos del Sr. Currás.

Algunos operadores, al “toque de corneta” de Mercadona, se apuntan con más ánimo a la que parece ser la última tendencia, incluso El Corte Inglés (aquí). Muchos operadores no habían olvidado que esta era su mejor defensa frente a Mercadona, caso de Juan Fornés; aunque otros sólo la desarrollaban de “boquilla”, pues ya habían expulsado de sus empresas a los trabajadores que tenían conocimiento del producto y capacidad de gestión. Hoy de lo que habla Juan Roig es de jugar en otra división.

La gestión del fresco que viene no es sólo producto local y venta asistida. Hay que jugar en otra división, hay que establecer lazos permanentes con el sector primario productor, colaborar con ellos, ayudarles en la gestión técnica, en la organización de sus explotaciones, en la selección de semillas, en hacerlas rentables y competitivas en este mundo globalizado. Controlar, gestionar y guiar a estos nuevos productores del siglo XXI es el principal reto de los operadores que quieran llegar a ser los campeones del sector.

¿Están preparados los operadores para asumir este reto?

Creo que la mayor parte de los operadores dirán que piensan en local, en lo tradicional, pero seguirán sin acercarse a conocer las necesidades reales del sector productor y a colaborar en su desarrollo.

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Pueden ser de interés los artículos anteriores:
- Breve manual de "Gestión de la Carnicería"
- Mercadona cambia de estrategia en frescos
- Gestión Comercial y de Control de la Sección de Carnicería
- Escandallos de Carnicería
- Gestionando una Pescadería

Mercadona cambia de estrategia en Frescos

Este título viene a raíz del cambio de estrategia en la gestión de la sección de frescos que parece poner en marcha Mercadona y que se inicia en la sección de frutas y verduras. Os dejo este enlace con la noticia publicada en AECOC.

A Mercadona no sabemos si la experiencia le resultará positiva o no, lo cierto es que no va descaminada. Os hago este comentario porque algo parecido puse en marcha en un hipermercado que gestioné en el 2000.

Os dejo nota de la respuesta que di a un amigo esta mañana cuando me pasó la nota de prensa:

Te he entresacado las palabras claves, o las fases criticas de la gestión que quieren poner en marcha.

• La liquidación de fruta y verdura para renovar por completo el género cada día e intentar desperdiciar la menor cantidad posible
• Libertad total a cada responsable de sección para que gestione la venta y los pedidos de fruta y verdura como si se tratase de una microempresa
• Ellos son los que conocen su tienda y sus clientes 
• Los responsables de las secciones toman decisiones y asumen los riesgos
• La liquidación del producto al día depende de la entrada de nuevos pedidos, lo que permite ofrecer al cliente el producto «con su máxima frescura» 

En el 2000 llegué a la empresa y vi cómo se gestionaban los Ultrafrescos. Expliqué en mi período de formación cómo mejorar la gestión, sección por sección, y no me atendieron,... Normal acababa de incorporarme a la compañía. Pero yo lo puse en práctica en cuanto accedí al cargo de director de centro y me exigían resultados. 

La práctica que quieren imponer es la misma que puse en marcha en la sección de Pescadería de mi centro, con toda la lógica de la gestión de un comerciante.

El pescado se recibía de la Central con unos PVP's recomendados que generaban un 35%-40% de margen bruto de entrada. Nosotros, según chequeo realizado a diario en la plaza de abastos y nuestro plan promocional interno, remarcábamos al alza y a la baja, hasta obtener un margen medio teórico del 28%-30%. A media jornada demarcábamos lo que veíamos en exceso y anotábamos. Por la noche, se hacía inventario físico a ojo, de los restos que quedaban en la mesa de la sección... casi nada.

Se controlaban las ventas por los PLU 's de las balanzas (kilos y euros), ya que la información no llegaba al sistema informático (desconexión) y ya teníamos toda la información necesaria: Entradas / Salidas / Stock / Costes... Con los datos de ventas confeccionábamos pedidos a 3 días vista, teníamos un cadenciero totalmente real.

Como os dije anteriormente, controlábamos la demarca y su efecto en el margen teórico según la entrada de mercancía. Pues, lo normal es que sólo perdiéramos entre el margen teórico y el real de cierre diario 3%-5% que teniendo en cuenta el tipo de producto, me daba por satisfecho.

Así que cerrábamos con unos márgenes mensuales del 22%-25%, los más altos de la compañía. Esto sirvió para que me llamaran al orden desde la Dirección, pues creían que manipulaba o hacía cosas extrañas. Cuando lo expliqué, dijeron sigue, pero no se extrapoló a otros hipers porque no había cultura de gestión ni en la Central ni en los Centros.

PD.- Imagino que habrán entrenado a sus jefes de sección, le habrán dado herramientas de gestión y se jugarán sus incentivos con los resultados.

Un cordial saludo. Paco.

Los objetivos no dejan de ser los mismos que implanté:

• Retener al mayor número de clientes
• Aumentar tráfico de clientes
• Imagen de frescura que se traslada a todas las secciones
• Estar en precios de mercado y compitiendo con los pequeñas fruterías de barrio
• Conseguir objetivos de margen
• Aumentar ventas

Para ello Mercadona ha tenido que formar a sus responsables de sección y dotarles de "armas" de control y gestión. Si esto no lo hizo, será un fracaso.