Mercadona 2025 ¿quién robó mi cartera?

El e-commerce avanza a tasas de crecimiento elevadas, y aunque en nuestro sector del gran consumo en España su peso sea irrelevante, si los grandes operadores no actúan a tiempo podrían estar en el futuro fuera del mercado. Mientras, operadores multiproducto como Amazon no dejan de ampliar catálogo, líneas de negocio, todo en pos de crear los hábitos de compra de sus clientes del futuro.

Esta semana S. MCCOY desde El Confidencial nos dejaba una reflexión interesante sobre el e-commerce de productos de gran consumo, hacia dónde apuntaba Amazon y el impacto en los líderes del sector en España, especialmente Mercadona.

Los argumentos del artículo de S. MCCOY, los comparto. Objetivo de Jeff Bezos: crear hábitos de consumo y que los consumidores interioricen que en Amazon se encuentran todas sus necesidades de avituallamiento. Para Bezos, ganar o perder dinero cuando se adentra en un nuevo canal de negocio no es lo primero.

Para situarnos en contexto os dejo estas notas:

• El gasto de los españoles en la cesta de la compra es de unos 89.057 millones de euros. Si excluimos los ultrafrescos, estaríamos hablando de unos 45.000 millones.
• Facturación neta de Mercadona y de Amazon: 18.442 millones de euros frente a 88.988 millones de dólares. Carrefour a nivel mundial factura 74.706 millones de euros y Wal-Mart 485.651 millones de dólares. Amazon tiene expectativas de crecimiento de +20% en su facturación y el resto no.
• La capitalización de Amazon es de 202.534 millones de dólares frente a mi estimación de valoración de Mercadona de 8.450 millones de euros. Desigual potencia de fuego y unas apuestas de los inversores por las expectativas de negocio futuro de Amazon.
• El e-commerce de la cesta de la compra en España representa sólo un 0,6% del mercado potencial.

La rentabilidad que podría obtener Amazon con la venta de productos de Seca en España (no entraría inicialmente en ultrafrescos) sería inexcusablemente negativa, pero estaría generando tráfico (hábitos de compra) para el resto de sus líneas de negocio.

Juan Roig piensa que este negocio de e-commerce no es rentable per se, ya que actualmente los clientes trabajan para el operador cuando cargan su carrito y asumen la logística del envío, lo que supone una parte muy importante del gasto de operación. 

Mercadona no ve un nuevo escenario para la operatoria, como serían almacenes dedicados en exclusiva al canal, preparación propia de pedidos y envío a clientes, pese representar unas menores inversiones por unidad de transacción realizada. Tengo claro que solamente los costes de envío pueden suponer alrededor del 8%-10% del pedido y que el cliente no está dispuesto a asumirlos directamente, y que además irán productos de alto peso y baja rentabilidad (agua,refrescos,... leche) si tus PVP’s son los mismos que los de tu tienda física. Pero Juan no percibe, pienso, que en algún momento los clientes se podrían poner en “huelga de brazos caídos” y pensar que se lo den todo hecho, y ahí entra en juego el e-commerce.

Amazon apuesta por las compras recurrentes del gran consumo

La venta de productos alimentarios entran dentro de la categoría de las compras recurrentes, lo que propicia el que el cliente, si tiene una buena experiencia, repita las mismas sin mayor problema: es la apuesta de Amazon. 

Estas compras recurrentes, al ir destinadas en su mayor parte a cubrir las necesidades de suministro de necesidades energéticas y de alimentos de los consumidores, tienen que obtener primero la calificación de “aptas” por parte de éstos. En el caso de Amazon, y centrado en la alimentación recurrente, se tendría que apoyar en grandes marcas de fabricantes, ya que no dispone aún del reconocimiento de los clientes para sus marcas propias. En el caso de Mercadona, el camino ya lo tiene hecho, pues es el proveedor que mantiene un mayor nivel de penetración de surtido a la venta (su mix de surtido es el más eficiente y provoca ventas de 9.395 €/m2 de sala).

La “huelga de brazos caídos” o algo similar ya se viene produciendo en China 

¿Quién lo iba a pensar hace 10 años? 

Lo ilustra perfectamente esta imagen y la noticia de The Wall Street Journal “El auge de las compras en línea en China toma por sorpresa a las multinacionales”, fabricantes y distribuidores de gran consumo (brick & mortar).

«Las empresas de bienes de consumo en general fueron demasiado lentas a la hora de reaccionar a los cambios en el mercado chino... El éxodo de las tiendas ha trastornado a minoristas en todo el mundo… En China, sin embargo, la transición hacia Internet ocurrió con mayor fuerza, en parte debido a la velocidad de penetración de los teléfonos inteligentes». 

El e-commerce va a hacer que el escenario de suministro de mercancía hacia los hogares cambie tarde o temprano. La mayoría de los operadores españoles de gran consumo siguen centrando su actividad en abrir tiendas físicas, pese a la disminución de la población que se nos viene encima, y piensan que esto del e-commerce no va con ellos. Pero qué queréis que os diga, nada hay mejor para ganarse la confianza de tus clientes que una buena experiencia de compra y un surtido de productos reconocido, precisamente el de las compras recurrentes.

En el artículo anterior “Regular Shop, el e-commerce inglés llega a España” ya hablé de estas compras recurrentes y expuse, hablando de Drive, un escenario de costes de operatoria e-commerce que puede servir de reflexión para la puesta en marcha de estos almacenes independientes. 

Esperemos que nuestros grandes operadores nacionales en 2025 no se pregunten ¿quién robó mi cartera? y pongan lo antes posible manos a la obra.

Los 5 artículos más leídos en el 2014

Ya se acaba el año y voy a hacer balance: El blog “progresa adecuadamente” y crece un 25%. 

Fue visitado durante este año por 29.000 usuarios que vieron 68.000 páginas, según Google Analytics. Sin la fidelidad de sus lectores esto no se hubiese alcanzado, lo que agradezco públicamente. Tened en cuenta que el blog es la mejor vía para comunicar los trabajos que se dispensan desde Mavafer Consultores S.L.

Durante este año, PRnoticias (ditrendia) empezó a realizar seguimiento del blog. En diciembre de 2014 está situado en el 9º lugar de su ranking General y en su apartado de Calidad en el 5º. El Observatorio de la Blogosfera de Marketing, durante el año, seleccionó dos artículos del blog entre los diez mejores de la blogosfera (meses de julio y octubre). También fue uno de los blogs nominados para los Premios de la Blogosfera de Marketing 2014.

Uno pone todo el empeño que puede, pero hay artículos que llaman más la atención de los lectores del blog que otros. Muchas veces, el mensaje que se transmite es el que el lector estaba esperando y de ahí el éxito del artículo. Otras veces, es un análisis elaborado, contrastado y una opinión expresada que lleva al lector a un terreno desconocido o que le hace ver otra perspectiva y que le sirve de contraste con su opinión.

Dicho esto, los 5 artículos más leídos del 2014 fueron:

Mercadona: Juan Roig no ve negocio en el e-commerce

Con estas frases Juan resume su visión de este canal de negocio: "La venta online en Mercadona da muchas pérdidas. No sabemos repercutir al cliente su coste”. “Somos conscientes de que nuestra página web de venta online no es muy atractiva”

Mercadona se preocupa por los costes y no ve que pierde clientes por falta de desarrollo en e-commerce ¿a qué espera Juan Roig para liderar el mercado?

Eroski: Situación y vías de salida

La situación del Grupo Eroski es bastante compleja. Las ventas no han crecido en los últimos años y el peso desmesurado de su deuda desde la adquisición de Caprabo no la dejan “respirar” y sus problemas legales con los inversores de sus "preferentes" pesan (aportaciones financieras subordinadas). La banca acreedora la insta a desinvertir y desde este blog analizo las vías de salida que se le presentan.

Mercadona ¿cuánto vale?

Mercadona sigue creciendo, pese a los signos de agotamiento de modelo. Mi valoración se aproxima a los 10.000 millones de euros ¿qué opinas?

La marca de distribuidor cada día más importante en la rentabilidad de nuestros negocios

La marca de distribuidor (MDD) sigue creciendo en el sector de la distribución alimentaria, aunque muestra ya signos de agotamiento. En España ya representa el 51% de las unidades que van en la cesta de la compra. En el artículo explico cómo calcular la rentabilidad de tu surtido, es clave para tu negocio.

Dealz abre en Madrid y continúa su plan de expansión

Resulta paradójico que cuando en España el sector de la distribución se queda sin nichos de mercado que explotar, y ya todos hablan de exceso de oferta en el sector, llega una empresa de origen británico Poundland (Dealz en Irlanda) y abre una nueva vía de negocio. En España, ni vemos el e-commerce, ni su derivada drive, ni los club de ventas (Costco)…aquí no vemos nada.

Los dos artículos más leídos del blog son actualmente:

• Escandallos de carnicería
• Supeco, El Cash de la Familia abrió en Chiclana

Si quieres conocer cómo nació el blog “Desde mi atalaya”, además de servirte de guía si vas a poner en marcha el tuyo propio, te recomiendo que leas “¿Quién soy? Reputación y Marca Personal”.

Y por ahora, nada más. 

Te deseo que pases una Feliz Navidad y que el 2015 te venga “cargaíto” de proyectos.

Costco se decantó por atacar a todo el mercado

Faltan pocos días para la apertura de Costco en Sevilla (ver aquí) y sus perspectivas de negocio empiezan a vislumbrarse. Inicialmente comenté en otros artículos que su cliente objetivo era parecido al de Makro, pero de base más amplia, ya que tendrían cabida pensionistas, funcionarios, profesionales liberales, etc…(aquí). Pero finalmente, se han decantado por el cliente finalista, la base más amplia posible, además con el refuerzo de los clientes provenientes de la intermediación, autónomos y profesionales.

Así que las especulaciones de algunos operadores sevillanos, de si les afectaría más o menos en su negocio, en función de que estuvieran más identificados con el canal mayorista o minorista, para mí empiezan a estar bastante claras.

Costco, quizás no tenga la profundidad de surtido de un gran hipermercado ni tampoco la de un centro comercial típico, pero les va a afectar. Pensad que el margen bruto medio de la enseña a nivel consolidado es del 10% y eso si se oferta en España deja a todos los operadores minoristas fuera del mercado. Así que se verán afectadas todas las enseñas minoristas que operan en Sevilla, tanto las de gran consumo como las especialistas. Por otro lado, los operadores mayoristas de Cash & Carry también pienso que se verán afectados, pero puede que en menor medida.

La venta media de un establecimiento tipo - de Costco - es de unos 118 millones de euros. Ese es el impacto máximo que preveo sobre el comercio local y comarcal, y de ahí a cada operador le corresponde una parte. Juan Roig ya lo dijo en su última comparecencia (aquí), Costco “...es un gran competidor y nos va a afectar, nos va a quitar ventas".

Los distribuidores minoristas que operan en el mercado sevillano ya han tomado posiciones. Unas son posiciones de “cara a la galería”, sin sustancia, pues hay enseñas que al calor de la palabra Cash lanzaron sus nuevos modelos de negocio cambiando sólo el rótulo de lo que eran ya de por sí supermercados inviables (estaban en la lista de próximos cierres). Otros han ido desarrollando y mejorando el modelo de Cash para la familia, lo que representa una línea inferior a los discount que cada vez proliferan más en el sector. Las variables de explotación de esta nueva generación de Cash abiertos al público en general para mí está clara y los comenté en "Los Cash para la Familia, formato en crecimiento". Sin embargo, los supermercados a los que sólo se les cambió el rótulo, bajaron inicialmente sus precios, y llenaron de palés y box los pasillos, no tienen ni la imagen ni los costes de explotación adaptados al formato, por lo que no les auguro un buen futuro a largo plazo.

La suerte está echada. Sólo hay que esperar que el cliente tome posicionamiento y decida quien debe sobrevivir en el mercado. 

¿Darán los clientes por bien empleada el pago de la cuota anual de afiliación?

Mercadona: Juan Roig no ve negocio en el e-commerce

Con estas frases, Juan resume su visión de este canal de negocio: 

"La venta online en Mercadona da muchas pérdidas. No sabemos repercutir al cliente su coste”. 

“Somos conscientes de que nuestra página web de venta online no es muy atractiva”. (aquí).

En España, la venta de distribución alimentaria en e-commerce es bastante exigua, apenas alcanza el 1% del negocio, siendo su líder Mercadona. Pienso que este bajo nivel de participación, en gran parte, es debido a la falta de decisión de sus principales operadores de entrar en un negocio que les da “miedo”. Saben que una vez empiecen a jugar en este mercado las decisiones y la actividad pueden ser frenéticas, las decisiones de los clientes pueden cambiar de manera instantánea, la respuesta de sus competidores a cualquier campaña también,... así que prefieren no entrar en un mercado tan dinámico. Y si a esto unimos que las barreras de entrada pueden reducirse si detrás de un proyecto online cuentas con un buen suministrador, o una buena forma de acercar la demanda de tus clientes a tus fuentes de suministro, tan poco les motiva acelerar el desarrollo de este mercado.

Pensar que un negocio de e-commerce puede desarrollarse con una simple página web y utilizar los puntos de venta actuales para preparar y enviar los pedidos generados, es no conocer el funcionamiento de los negocios de esta nueva era. Desarrollar un negocio online, nuevo, con herramientas del siglo pasado no es el mejor camino. Pensad sólo en Amazon y su nueva apuesta por la distribución online de frescos “amazon fresh”.

Tampoco podemos olvidar que el mundo online y offline son mundos paralelos, vividos en planos distintos y que pretenden dar servicio a una misma base de clientes: usabilidad de la plataforma versus recorridos de compra, atención personal versus realidad aumentada,... Pasamos de la comunicación del boca a boca, del boca a oreja, al me gusta, recomiendo, comento, etc… de las redes sociales. En este nuevo mundo, palabras como movilidad, interacción, comunicación, accesibilidad a la información, conocimiento, velocidad y seguridad forman parte de las variables que convergen en nuestros clientes y el operador no puede dejar de tenerlas en cuenta en la relación que mantiene con estos.

Cuando Juan Roig nación no existía internet. Para comprar un producto había que acudir a una tienda o al productor directamente. Hoy nuestros hijos, y gran parte de nuestros clientes, nacieron con internet y muchos ya nacen con un smartphone o tablet en la mano. Hoy, lo más próximo que tienes para comprar lo tienes en la palma de la mano. Si esto no es capaz de comprenderlo Juan Roig y trabajar para estar en este entorno, posiblemente su negocio no esté concebido para vivir dos generaciones más.

Mercadona siempre fue una empresa puntera, siempre estuvo en vanguardia de los avances del sector. Los primeros scanner para facilitar el cierre de la compra, los implantó Mercadona en sus tiendas. No entiendo por qué teme tanto Juan a entrar a desarrollar el canal online.

Con el desarrollo del modelo SPB de gran supermercado de Mercadona, su cliente tipo era lo que yo llamaba “cliente emergente”. Se trataba de un cliente con este perfil: de cierto nivel cultural, la pareja pasaba la mayor parte del día en el trabajo, tenía poco tiempo para comprar, se desplazaba en coche a la tienda y se proclamaba como cliente inteligente. Estos clientes convivían con los de corte más tradicional y de proximidad que acudían a las tiendas por sus buenos precios, aunque no adquirieran allí los productos ultrafrescos. A muchos de estos clientes emergentes tampoco les gustaba la propuesta de ultrafrescos que se ofertaba en estos establecimientos.

En Mercadona, se han dado cuenta de que hoy no pueden seguir creciendo a superficie comparable si no llenan con más productos el carro de compra de sus clientes. De ahí, la apuesta por el cambio de modelo de explotación de ultrafrescos, pasando algunas secciones del puro libre servicio a la venta asistida ¿acaso no tiene un coste adicional la propuesta? ¿será trasladable el coste del servicio al precio? ¿será trasladable el coste de formación y gestión al precio? Creo que no. Pero hablamos de una ampliación de la base de clientes, del mercado, o de la parte del presupuesto de gasto que los clientes destinan a la enseña.

Hoy el público emergente al que se enfrenta Mercadona en algunos aspectos es diferente. Este cliente tiene más tiempo libre, pues en muchos hogares sólo trabaja una persona, dispone de herramientas tecnológicas de información a bajo coste, medios de entretenimiento y relación social a distancia que antes no existían, es capaz de analizar y maximizar el valor de su gasto gracias a los innumerables comparadores de precios, etc… Posiblemente, hoy, el cliente más tradicional no sea capaz de manejar ciertas herramientas tecnológicas, pero una gran mayoría de clientes en el rango de 18 a 35 años de edad sí lo sean. Cuando pasen 10 años, esos clientes de hoy seguirán manejando nuevas herramientas y los que estaban en un rango de edad mayor posiblemente habrán aprendido a utilizarlas. Y qué decir de los que venían de atrás, los que tenían 8 años solamente cuando empecé el párrafo. ¿Por qué desprecia Mercadona este potencial de mercado? ¿Cuántos clientes desvían parte de sus compras a otras plataformas de mejor usabilidad? Dentro de cinco años ¿dirá Juan Roig que se equivocó? ¿Piensa que habrá otra tecnología que lo sustituirá y no merece la pena ahora entrar en él?

Pienso que Mercadona está perdiendo una oportunidad de oro para liderar este nuevo mercado online que explosiona y de investigar unos nuevos modos de gestión de mercancías. Tienen capacidad tecnológica, tienen estructuras logísticas, tienen el mayor volumen de negocio del sector, tienen capacidad financiera para experimentar en el negocio,... y si lo desarrollan pueden crear unas barreras defensivas con el modelo que generen que será difícil de sobrepasar para otros.

Desconozco el modelo de automatización de un almacén en el que piensa Juan Roig para su e-commerce, pero le dejo aquí un modelo que ya se utiliza en Francia para los Drive:

Satisfacer las necesidades del Rey, prescribirles su mejor opción de compra, siempre fue una máxima de Mercadona. ¿Podrá Mercadona obviar estas nuevas motivaciones de compra de los clientes? Si Mercadona desarrollara una plataforma líder ¿aumentaría su cuota de mercado?

Y por último, Juan, no puedo decirte cuál es el mejor camino, si el e-Mercadona en toda su amplitud o el Mercadona Drive en versión reducida o de carga para desarrollar tu tienda online… se parecen, pero no es lo mismo.

Espero que Mercadona reaccione a tiempo y lidere el cambio necesario en el sector, sus clientes aún le esperan.

Vías de crecimiento en mercados saturados y en declive

Cuando tienes un modelo de negocio de éxito, en tiempos donde se vislumbra una paralización o descenso del mercado (gasto en la cesta de la compra), una de las vías de crecimiento es la entrada en nuevas zonas de venta. Esto también acarrea, cuando no dispones de cobertura de distribución nacional, de un esfuerzo inversor adicional en logística.

En parte, esta es la vía de crecimiento que propone Juan Roig para Mercadona en este ejercicio, además de la mejora de sus secciones de ultrafrescos. Si Mercadona mantiene su ritmo habitual de aperturas en 2014 (unas 60 tiendas) y teniendo en cuenta su venta media por establecimiento, sus ventas deberían crecer un 4%. Juan expresó en su rueda de prensa para la presentación de los resultados de 2013 que las ventas y el beneficio en el 2014 sólo crecerían un 3,5%. Así que nos espera un año muy duro (ya lo comenté en este artículo "Gran Consumo: 2014 año de transición… y lo que nos espera").

También, en la misma rueda de prensa, expresó que no estaba alcanzando por ahora los objetivos propuestos con su cambio de modelo de explotación en los ultrafrescos. No sé si se refería a los incrementos de ventas que le reportaría el cambio hacia la venta asistida o a su rentabilidad al dejar en manos de los jefes de sección la gestión del margen. Me temo que tiene problemas en los dos frentes:

• La venta no ha alcanzado aún el nivel de participación que piensa que le correspondería. Pasar una sección de carnicería de libre servicio del 4%-5% de participación en ventas, a una explotación asistida del 10%-12% no es fácil, ni de hoy para mañana. Igual que pasar una frutería del 5% al 8% de participación.
• Los gastos de personal adicionales de la venta asistida no compensan aún los rendimientos obtenidos de los incrementos de venta. Y es que el gasto siempre va por delante de la venta.
• Los márgenes de gestión de ultrafrescos han descendido, al propiciar la liquidación diaria de algunas referencias. Ganas en calidad, pero no compensa aún su rentabilidad con la venta que obtienes.

Mi experiencia me dice, que resultará muy difícil obtener una rentabilidad superior en las secciones de venta asistida a la que ya obtenían con éstas cuando estaban en libre servicio. Sí tengo claro que la venta asistida hará que se incrementen las ventas, por los clientes no satisfechos con anterioridad con el libre servicio. Libre servicio y venta asistida deben de convivir en los establecimientos.

La mayoría de los operadores utilizan las secciones de ultrafrescos asistidas como “gancho” para atraer clientes, subvencionan los gastos de estas secciones con ingresos de la venta de seco y de ahí su desposicionamiento en precios de sala respecto al mercado. Se da la paradoja, de tener expuestos productos similares en venta asistida y libre servicio y vender estos últimos a un precio superior. Esto no tiene sentido. Muchos operadores que realizan esa mala praxis se apoyan en ello para hablar del éxito de su venta asistida, cuando deberían hablar del éxito de sus precios bajos en venta asistida. Un producto de libre servicio fabricado en un proceso industrializado tiene que tener un coste inferior al producto dispensado en un mostrador tradicional (coste de producto + mano de obra imputada). Siempre pensé que algunos operadores no tienen en cuenta sus centros de coste y ven la tienda como un todo, algo que no comparto.

Otros operadores, bien posicionados en sus áreas de influencia, tienen potencial de crecimiento simplemente ajustando su oferta a la demanda potencial, y se decantan por mejorar sus puntos de venta actuales. Algunos con tiendas muy bien ejecutadas, piensan que si acometen un nuevo remodelling general de tienda las ventas crecerán y se olvidan de preguntarse qué le piden los clientes. Es en esta adaptación al cliente donde está el potencial de crecimiento a superficie comparable de cualquier operador, el pasar de unas ventas 3.000 euros/m2 a otras de 9.500 euros/m2.

Muchas veces sin gastar ni un euro en nuevos remodelling, simplemente preguntando al cliente él te dirá sus básicos: precios buenos y estables que le den confianza, calidad de la oferta comercial, amplitud para moverse cómodamente, limpieza y orden, facilidad de acceso,... que le atiendan de forma correcta y en el menor tiempo posible. ¿cumples ya con esos básicos? ¿tienes un problema de costes? (ver factores de elección aquí).

Cuando el operador está tan desenfocado de su misión y no es capaz de analizar su posicionamiento respecto a la demanda, va dando palos de ciego. Unas veces pensó que los recorridos de la tienda deberían empezar con una entrada por la sección de perfumería, otras por la panadería, otras por algo de no alimentación o bazar, etc… e invierte en uno,y luego en otro, y otro... Esto de los recorridos o de los layouts de tienda, es importante y pone un sello de marca en tu presentación ante los clientes, pero no es determinante para elevar bruscamente tu cifra de negocio. ¡Ojo!, no es lo mismo la entrada a un establecimiento de 6.000 m2 de superficie que a otro de 900 m2 o 400m2.

Hace unos 25 años, mis primeras tiendas tenían la disposición que decíamos tradicional; es decir, con una gran plaza de frescos al fondo con las secciones de venta asistida. Con el tiempo fui cambiando de opinión, pues veía como a mi alrededor crecían las fruterías, panaderías y lecherías, muchas de ellas con los productos casi en plena calle. Hice algunos experimentos de este tipo, el llevarme a la entrada la panadería y frutería, y las ventas de estas secciones empezaron a crecer. Esto me hizo replantear de nuevo los recorridos.

Las secciones de fresco, especialmente la de frutería, son secciones de mucha venta por impulso y que llaman la atención por su “colorido”… me entra por los ojos y compro. Otras secciones, como los bazares en los supermercados o la no alimentación, son de venta más meditada y aunque su venta también crece cuando son más visibles, pienso que no son las más adecuadas para tenerlas en la entrada de supermercados de 400m2-900m2. Pensad siempre en la participación de cada una y en los incrementos que se producen en función de su peso relativo.

Pero no es sólo poner en la entrada a la tienda la fruta y el pan, sino que hay que darle sentido al recorrido. Si estamos con frutería y pan en la entrada, lo lógico es que tengamos desayunos a continuación, derivados lácteos,... y avancemos hacia la comida al adentrarnos a las proximidades de la carnicería y charcutería.

Bueno, os dejo lo que pienso sobre los recorridos en la tienda y los grandes mundos que se establecen asociados a los hábitos de compra de nuestros clientes:

• Limpieza y droguería, segmentados por el uso al que van destinados (cuarto de baño, cocina y resto del hogar).
• Infantil / Aseo y Perfumería. Están en la mente de nuestros clientes en este orden, especialmente en la mayoría las señoras que nos visitan.
• Bebidas y aperitivos.
• Comida, segmentada por el uso: desayuno, picar, comida principal,...
• Frescos

Realizar estos recorridos de una forma u otra, al final, “marcan” el posicionamiento de la imagen que queremos transmitir a nuestros clientes. Aunque cada maestrillo tiene su librillo.

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Si quieres leer lo que pienso sobre los potenciales de crecimiento de DIA y Mercadona te recomiendo estos enlaces:

• El motor de DIA parece gripado.
• Mercadona, resultados 2013: signos de agotamiento de modelo

Todos los operadores quieren ser "el mejor en frescos"

No se si es cuestión de modas o de falta de visión de lo que demandan nuestros clientes. Ahora, todos los operadores piensan en clave de “frescos” y de volver algunos a la venta asistida que ya tenían prácticamente abandonada. Pero, realmente, el cliente apenas cambió de costumbres, seguía yendo a los mercados de abastos y a las tiendas especialistas de proximidad a buscar la atención y forma de venta que ya en algunas tiendas de grandes operadores había prácticamente desaparecido.

Recuerdo como hace 10 ó 15 años, los responsables de frescos de nuestros supermercados eran, además de vendedores, compradores y gestores de sus secciones. Estos responsables de sección, en muchos casos con un gran conocimiento del producto y escaso nivel de cálculo, fueron perfectamente entrenados y se les facilitaron herramientas para tener perfectamente controlados sus márgenes. Era lo que nunca debió de perderse de estas secciones, la responsabilidad en la gestión, en la consecución de las cifras de ventas y los márgenes objetivo.

Al principio, decían desde la dirección de muchas empresas que lo moderno y más económico era la venta en libre servicio (recuerdo cómo desaparecieron en los ‘90 las carnicerías asistidas de Continente). Disminuían los costes de manipulación del producto, los costes de personal de la sección y se liberaba a la dirección de la presión de la formación continua y exigencias salariales de los buenos profesionales. Hoy se dan cuenta que las ventas de frescos (ultrafrescos) fueron en descenso y que alrededor de sus grandes establecimientos empezaron a instalarse los especialistas (muchas veces autónomos) que vendían a menores precios que en sus establecimientos, con productos de mejor calidad y sobre todo de “corte local” o de consumo tradicional o de toda la vida.

Los formatos de venta en libre servicio, también, propiciaron la venta de envases de gran formato o al menos de un formato superior a las necesidades de los hogares. Hoy, nuestros hogares en España tienen una media de 2,6 personas y con tendencia a seguir disminuyendo, estimándose que hacia 2025 sólo habrá 2 personas por hogar. Así que comprar en menores cantidades, o mas bien comprar lo que justamente se necesita también está en la base de esta tendencia de nuestros clientes. Con el libre servicio uno decide cuántas piezas comprar y no venir obligado a comprar una bolsa de naranjas o patatas de 3 kilos.

Pero en esta nueva política hay distribuidores que les coge mejor posicionados que a otros. Juan Roig, ya expresó que Mercadona volvería a implantar la venta asistida en las secciones de carnicería y charcutería y que los responsables de las secciones de ultrafrescos volverían a gestionar con criterios profesionales sus secciones. Mercadona ha asumido el reto, invertir en la remodelación de sus tiendas y en la formación de personal para darles de nuevo este enfoque.

Ahorramás nunca perdió su impronta de origen de negocio y la gestión de sus frescos es de las mejor valoradas por sus clientes. De ahí que esas secciones hayan constituido su valor diferencial frente al resto de operadores y les haya hecho alcanzar unos ratios de rentabilidad y venta por m2 de superficie de sala de venta muy superior a la media del sector.

Caso parecido al de Mercadona sería el de DIA. Este operador se ha caracterizado por mantener unas bajas ventas de ultrafrescos, pues todas sus secciones eran en libre servicio. Para mí, estas secciones eran las que podían ofrecer a DIA capacidad de crecimiento, pero hasta ahora no se han pronunciado al respecto. Lo cierto, es que DIA en España empieza a tener agotada su base de crecimiento de negocio como operador de base alimentaria (posiblemente con Clarel crezcan algo sus expectativas generales, pero no olvidemos que Schlecker era un negocio de 300 millones de euros de venta). En su Salida a Bolsa expresaron estas participaciones de frescos tradicionales, bazar, productos de gran consumo y marca propia:

Así que estamos a la espera de los movimientos del Sr. Currás.

Algunos operadores, al “toque de corneta” de Mercadona, se apuntan con más ánimo a la que parece ser la última tendencia, incluso El Corte Inglés (aquí). Muchos operadores no habían olvidado que esta era su mejor defensa frente a Mercadona, caso de Juan Fornés; aunque otros sólo la desarrollaban de “boquilla”, pues ya habían expulsado de sus empresas a los trabajadores que tenían conocimiento del producto y capacidad de gestión. Hoy de lo que habla Juan Roig es de jugar en otra división.

La gestión del fresco que viene no es sólo producto local y venta asistida. Hay que jugar en otra división, hay que establecer lazos permanentes con el sector primario productor, colaborar con ellos, ayudarles en la gestión técnica, en la organización de sus explotaciones, en la selección de semillas, en hacerlas rentables y competitivas en este mundo globalizado. Controlar, gestionar y guiar a estos nuevos productores del siglo XXI es el principal reto de los operadores que quieran llegar a ser los campeones del sector.

¿Están preparados los operadores para asumir este reto?

Creo que la mayor parte de los operadores dirán que piensan en local, en lo tradicional, pero seguirán sin acercarse a conocer las necesidades reales del sector productor y a colaborar en su desarrollo.

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Pueden ser de interés los artículos anteriores:
- Breve manual de "Gestión de la Carnicería"
- Mercadona cambia de estrategia en frescos
- Gestión Comercial y de Control de la Sección de Carnicería
- Escandallos de Carnicería
- Gestionando una Pescadería

Gran Consumo: Evolución de la negociación de plantillas comerciales

La racionalidad debe imponerse en las plantillas comerciales de Gran Consumo, volver a lo básico es necesario, malgastar el tiempo y los recursos no lleva a ningún sitio.

Hagamos un poco de historia.

En los años '70 las plantillas comerciales individuales, entre comerciantes y suministradores, eran casi inexistentes. En estos años estaban naciendo las primeras "Cadenas" (Ifa, Vegé, Spar, Centra, Vivó,...) y los distribuidores más inquietos empezaban a asociarse a éstas. Las "cadenas" eran un vehículo de agregación de volumen de compra (frente a la dispersión existente) para ejercer cierto poder de negociación frente al fabricante, para que reconociese su papel de distribuidor en su justa medida. Lo cierto, es que los fabricantes sólo valoraban a los asociados a estas "cadenas" y a algunos grupos verticales de fuerte presencia, especialmente a los nuevos que llegaban de la gran distribución francesa. Así que la mayoría de los distribuidores se fueron asociando a estas cadenas, so pena de sufrir cierto ninguneo en las condiciones comerciales que les aplicaban. Estas organizaciones acabaron siendo reconocidas como representantes de sus asociados, del volumen que representaban, y fueron forzando la cesión de condiciones comerciales de los suministradores. El operador ofrecía capacidad de distribución y el fabricante podía alcanzar mayor cuota de mercado, pero éste tenía que trabajar en eliminar su costosa capilaridad (representantes y distribuidores de carácter local).

Las plantillas de negociación iniciales entre centrales de compra y fabricantes de gran consumo eran bastante simples: descuento en factura, rappel anual por escalado, aportación publicitaria para los folletos promocionales (nacionales) según número de inserciones y condiciones de pago. Las condiciones comerciales para insertar los productos en los folletos se trataban en cada acción, según el calendario promocional.

Luego, se iniciaron las gestiones de "Pago Centralizado" y los suministradores aportaron unos ingresos financieros adicionales según el ahorro que obtenían (muchas facturas, muchos operadores, pero un lugar de cobro). Con el tiempo la figura, de descuento financiero inicial, se fue distorsionando y acabó constituyendo un descuento comercial más (en la actualidad).

A la vez, los distribuidores empezaron a negociar de forma conjunta por regiones. Así que a la plantilla nacional, se le unían las acciones comerciales regionales (normalmente promociones y aportación a folletos). Desde estas regionales, también se llegaban a firmar plantillas con suministradores de carácter local, o regional, o que no tenían capacidad de acceso al mercado nacional.

Pero aquí, dar dar, ceder ceder, nunca se cedió nada. Cada petición de la distribución organizada era escandallada inmediatamente en las tarifas de origen, si no hubiesen desaparecido todos los fabricantes. Los distribuidores que no se asociaban a estas "cadenas" cada vez se encontraban más alejados de las mejores condiciones del mercado. Hoy apenas existen distribuidores no asociados y que compren directamente a fabricantes.

Después de estos inicios, en los años '80, los distribuidores empezaron a negociar además sus plantillas anuales, donde se recogían unos ingresos atípicos que obedecían a la parte no negociada de la central de compras, como la concreción de los surtidos y algunas acciones promocionales adicionales a las mencionadas anteriormente.

Por su parte, los verticales auténticos, especialmente los hípers franceses negociaban más que su volumen (que en esos momentos no lo tenían y el volumen de su pedido medio era a veces escaso) su capacidad de convocatoria, su capacidad de influencia directa con sus acciones comerciales en los mercados en que se encontraban instalados. Por un lado, vendían y por otro eran como grandes altavoces con sus folletos que podían propiciar el afianzamiento de una marca en el mercado.

La distribución francesa traía bajo el brazo un plan de "colonización" importante y debía ser realizado en el menor tiempo posible (el primer híper se abre en 1973 en Prat de Llobregat, era un Pryca)... España era tierra virgen y no había una gran presencia de distribuidores minoristas organizados. Así que muchas veces, más que buenas condiciones comerciales, lo que necesitaban para llevar a cabo su plan inversor era financiación, y de ahí que estos modernos distribuidores forzaran una ampliación de los plazos de pago (disfrutaban de aprox. +30 días sobre los disfrutaban el resto de mayoristas). Por entonces, se decía que el negocio del hipermercado era más financiero que comercial.

En principio, los hipermercados eran poco menos que sociedades independientes, negociando cada uno de ellos sus plantillas comerciales. Con el paso del tiempo, fueron centralizando negociaciones y algunos productos en las plataformas de suministro que iban creando (recuerdo los inicios de la de Continente en Sevilla a finales de los '90). Para las grandes cadenas de hipermercados el cierre de sus almacenes en cada punto de venta supuso un avance más en su gestión financiera y comercial, ya que agregaban volumen (mejores condiciones) y aceleraban la rotación de mercaderías, con lo que aumentaban la financiación recibida de sus proveedores.

Los hipermercados, como buenos negociantes, al concentrar procesos resaltaron sus valores diferenciales frente a los mayoristas asociados a las centrales de compra, y fueron obteniendo nuevos descuentos donde se recompensaba de alguna manera su aporte diferencial (merchand, mantenimiento de lineal, aportación logística,...)

De las iniciales plantillas de tres o cuatro condiciones a controlar por los departamentos de administración respectivos, se pasó a la "burrocracia" actual que hay instalada en el control de las plantillas. Desde luego, el cliente es quien finalmente soporta el coste de esta gestión, por repercusión en los márgenes de venta, y muchos aún se preguntan de dónde puedo recortar. Yo les diría que empezasen por cualquier sitio, por la "burrocracia" mejor, antes que seguir disminuyendo los servicios en el punto de venta.

Ha llegado el momento de trabajar en lo básico y quitar todo lo superfluo de en medio. Tú fabricante dedícate a lo tuyo (fabricar buenos productos) y yo a lo mío (distribuir esos productos), y asegurémonos de que ambos podamos sobrevivir en el mercado. Las funciones de cada uno están claras y las necesidades también, si tus costes de fabricación son altos frente a tus homólogos competidores acabarás fuera del mercado, de igual modo el distribuidor. 

Así que hablemos claramente, con las manos hacia arriba, y simplifiquemos el entramado: dime cuál es tu coste final, dime qué acciones podemos realizar conjuntamente en mis establecimientos y te diré si una vez incluya mi margen el producto llegará en buenas condiciones al cliente final. De cualquier modo, tú fabricante, es quien mejor puede evaluar mi esfuerzo de hacer llegar el producto, pues conoces perfectamente a qué precio lo cediste a otros distribuidores.

Para llevar a cabo una negociación de este tipo hay que disponer de buena información de ejercicios anteriores, tanto por el distribuidor como por el fabricante. Es necesario conocer y consensuar el importe total cedido por el fabricante (por todos los conceptos) de forma que pueda sustituirse por un descuento % total. Es así de fácil y no sé por qué muchos siguen pensando que es imposible llegar a desterrar los conceptos de plantilla.

Lo lógico, es que además, se negociasen precios a largo plazo, hasta que cambiasen los costes de producción, de forma que al tener pocas oscilaciones los errores administrativos fuesen mínimos.

Este camino es una forma eficiente de racionalizar las relaciones y de establecerlas con carácter duradero, con profesionalidad y camaradería. Distribuidor y Fabricante están en el mercado para entenderse, para complementarse, no para hacer la guerra cada uno por un sitio... No pueden olvidar que tienen un objetivo común: "Tienen que encantar a su cliente". ¡Tuitéalo!

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En 1.994 ya escribí sobre SPB en el artículo "La distorsión en precios de cesión por la actividad promocional) y lo implanté en base a la reflexión que se expresa. Ya teníamos con anterioridad a Juan Roig trabajando sobre el modelo de SPB, así que muchos distribuidores ya van un poco tarde.