Focaliza tu empresa: ventas y margen

En el mundo empresarial, muchas veces, nos encontramos con empresas totalmente desenfocadas, que no prestan la debida atención a la consecución de la primera línea de la cuenta de explotación, la de los ingresos. Algunas hasta confunden los términos: ingresos y cifra de negocio, ventas brutas y netas, … la terminología es amplia y muchas lo que pretenden es dirigir el mensaje en función del receptor exterior.

Aclaremos, que para mí, las ventas no son más que las contables, las del grupo 7. Y como ingreso, sólo hay uno, el que proviene del margen del producto. En términos básicos, la diferencia entre los ingresos por margen y los gastos de explotación conformarán los resultados de la compañía. Así que perseguir a diario la consecución de esta primera línea de la cuenta de explotación -ventas- y su evolución ante la actividad promocional, es vital para la supervivencia de la empresa.

Antes que ingresos las empresas tienen gastos

Las empresas antes de obtener ingresos, ya tienen una estructura de gastos, desde el propio nacimiento y la confección de su plan de negocio. El primer objetivo de la empresa será será cubrir los costes de funcionamiento con la consecución de ingresos por margen de su actividad comercial, pero salvo en mercados monopolísticos estos márgenes los impone el mercado. Una empresa no puede vender al precio de venta que le apetezca o que maximice sus ingresos en el corto plazo, ya que se verá desplazada del mercado a largo plazo.

Luchar contra el mercado y tener un buen MOAT, vital para la supervivencia a largo plazo

Así que luchar contra el mercado, es la primera batalla que se tiene que librar. No sólo el mercado por parte de la demanda -sus clientes-, sino también el mercado por parte de la oferta -sus competidores-. Mantener una estructura de costes de funcionamiento menores a las referencias medias de su mercado, le dotará de un colchón de seguridad que le pondrá a salvo de los envites de sus competidores. No hay mejor barrera competitiva que un buen foso diferencial de costes cuando se trata de vender productos estandarizados, donde los diferenciales en servicio son apenas imperceptibles por el cliente -moat en la terminología de Warren Buffett-. Esto es lo que ocurre con Mercadona, cuando cada año machaca al sector con costes de proceso del 22% sobre ventas frente a la media de los supermercados en España del 28,5%.

Las empresas para asegurar su supervivencia tienen que mantener los menores costes de proceso y permanecer como primera opción en la mente de sus clientes que les haga obtener altos márgenes (MOAT).

El nivel competitivo de precios por parte de la oferta, viene desde los planes de viabilidad y rentabilidad de cada uno de los oferentes del mercado. La rentabilidad, por la parte de los ingresos, proviene de dos vías, del coste de la venta (condiciones comerciales pactadas con sus proveedores) y del precio que estén dispuestos a pagar los clientes por sus productos o servicios en función al valor percibido. A mayor valor percibido por el cliente, mayor capacidad de la empresa para posicionarse en segmentos altos de precios en el mercado. Pero no podemos confundir precios altos con márgenes altos, ya que en éstos últimos influye el poder de negociación que tengas con tus proveedores.

Cuando el distribuidor se alinea con el proveedor, el volumen pasa a segundo lugar para la obtención de los mejores costes de compra.

Cada vez, esto se complica más y nos adentramos en la relación con nuestros proveedores. Lo mejor que podéis pensar es que este mundo es injusto por naturaleza y que a igual función en el mercado, las condiciones que cede cada proveedor a un operador son distintas, y eso no es más que la consecuencia de la política comercial del proveedor, los costes que le infringe cada cliente y hacia dónde pone su foco de desarrollo. A veces, no es sólo el volumen de negocio el que determina la cesión de descuentos que realiza el proveedor, sino que entran en juego otras variables, siendo objetivo del distribuidor intuir las necesidades de éste si quiere llevar a buen puerto su negociación.

Al final, conseguir los ingresos por margen queda:

• En manos de tus clientes por el valor percibido de tu oferta comercial

• De la cesión de descuentos que obtengas de tus proveedores.

Fundamental, vigila la oferta de tus competidores

Mantener un seguimiento diario de la oferta en el mercado te ayudará a vigilar indirectamente las condiciones ofrecidas a tus competidores por sus proveedores y fabricantes, ya que toda empresa al final tiene que reportar a sus accionistas un mínimo de rentabilidad y no es comprensible acciones a largo plazo de deterioro de la misma. Así que el conocimiento de los costes de proceso de tus competidores, de sus márgenes medios y de la rentabilidad final que obtienen, se muestra como una de las mejores armas para entablar la lucha de la negociación con tus proveedores.

Volviendo al origen del artículo: ventas y margen. Ventas y margen son las claves para la supervivencia y para ello, a modo de resumen, recomiendo:

• Herramientas de Pricing como partida, en la línea de salida. Con ésta nos situamos en el mercado ante nuestros clientes y frente a nuestros competidores, y nos adelanta la posible obtención de ingresos por margen con nuestro posicionamiento.

• Margen diario, en euros y en porcentaje sobre la cifra de ventas. Lo importante son ingresos por margen en euros, ya que son determinantes para el resultado del ejercicio. El análisis de las diferencias entre el margen diario y el pricing nos indicará el impacto de los cambios en el mix de venta (de los utilizados en el pricing y los reales) por la acción promocional o los hábitos de consumo, lo que nos ayudará a afinar en las herramientas y enfocar la obtención del margen hacia el precio de venta o hacia los costes que emanan de la negociación con el proveedor.

• Margen de cierre contable. Entre el cierre diario de margen y el contable -el real- puede haber diferencias que es necesario analizar para seguir con el proceso de mejora continua en el conocimiento de las variables que influyen en el mismo.

• Ventas: diarias y su evolución. La obtención de este epígrafe es vital, ya no sólo porque marca la base de cálculo de los ingresos por margen, sino por su impacto en el circulante de la compañía. La empresa que no se preocupa por su conocimiento diario, desviación sobre la diarización presupuestada y su evolución, no tiene la guía base necesaria para perseguir la obtención de sus resultados anuales.

Las empresas que no persiguen a diario sus objetivos de ventas y margen tienen altas posibilidades de no conseguir la rentabilidad esperada por sus propietarios, salvo por azar.

Persigue tus ventas y margen y no dejes el pilar básico de la rentabilidad de tu negocio en manos del azar.

Focaliza tu empresa a las necesidades del cliente

No tiene futuro la empresa que no focaliza su negocio en atender las necesidades de sus clientes, de producto y de servicio, demandas en sentido amplio. Todas las empresas, de una u otra forma, dicen estar alineadas con ese objetivo supremo, pero realmente pocas están realmente alineadas en todos sus departamentos para tal fin.

Hace años, estuve un tiempo colaborando con una empresa que desarrollaba su negocio en las líneas de bazar (bazar ligero). Muchos de sus productos provenían de países del este o subdesarrollados, lo que complicaba en demasía sus operaciones corrientes. Su principal objetivo como empresa, que se exponía en la entrada a almacén y oficinas, era “Siempre clientes satisfechos”.

Las normas internas de control no pueden alargar los plazos para disponer de la mercancía

Los departamentos comerciales, de compras, ventas y marketing, todos pregonaban que lo importante era atender la demanda de sus clientes, pero de una u otra forma este fin perdía parte de su eficacia por las normas internas de control y aseguramiento de operaciones de la compañía. 

• Los departamentos de administración funcionaban con cierto retraso, desfase, desde que la mercancía entraba en el almacén hasta que ésta estaba disponible para la venta. 
• La gestión de incidencias, también, retrasaba la resolución de conflictos con los proveedores y esto afectaba realmente al perfecto engranaje de la cadena de suministro. 
• Al tener un volumen relevante de operaciones de importación, la gestión documental y de anticipos de pago, tardaba varios días en gestionarse, lo que al final provocaba unos días más añadidos al tiempo de tramitación del pedido.

Para asegurar una operación de venta debe estar el producto disponible en el almacén

El departamento de ventas, para no perder una oportunidad de venta, accionaba colecciones de productos cuando aún estaban los contenedores en aduanas, y no estaba clara la fecha de recepción en almacén, lo que creaba clientes insatisfechos al tener que prorrogar los envios hasta que el producto estaba disponible en almacén. A veces, llegaban productos deteriorados en los contenedores y mermaba las cantidades disponibles para la venta, venta muchas veces ya comprometida. Al final, clientes insatisfechos.

La empresa estaba cambiando su sistema informático de almacén. De no tener ubicaciones definidas, pasó a tener cada producto una ubicación de picking y de reserva y un reaprovisionamiento manual de picking. Estamos a finales de los 80’ y principios de los 90’ y estos programas eran aún muy básicos, de difícil conjunción con otros sistemas, lo que se traducía en tiempos muertos o de indisponibilidad de los productos recepcionados por falta de ubicación.

Los sistemas de reaprovisionamiento están para atender la demanda de los clientes

El aprovisionamiento del almacén se basaba en un cadenciero heredado de la etapa anterior a la mecanización de la empresa. No se utilizaban los medios que el software de gestión de almacén para los pedidos brindaba, basados en un punto de pedido y unos días de cobertura de ventas. El rígido cadenciero no solventaba las roturas de mercancía que se producían entre los días de pedido, provocadas muchas veces por las oscilaciones incontroladas de la demanda.

En estos años, los medios disponibles y la mentalidad empresarial no eran proclives a compartir información con los proveedores, lo que impedía la colaboración aguas arriba en la cadena de suministro para minimizar los períodos de rotura de producto. Hoy, la mejor forma de evitar roturas de stocks es compartir información sobre la demanda y establecer stocks de seguridad compartidos.

El transporte forma parte de la cadena de valor

Las agencias de transportes no nos aseguraban días de entrega definidos, pudiendo oscilar la llegada al cliente 2 ó 3 días, lo que dificultaba el seguimiento de los pedidos y un análisis de satisfacción de los clientes.

En los 80’, esto era la práctica habitual, aunque había empresas que ya trabajaban verdaderamente orientadas hacia el cliente. Minimizar los días de disponibilidad de la mercancía, desde que se cursa el pedido hasta que ésta pueda estar en casa del cliente, es la clave para la supervivencia de las empresas, pues sólo las que mantengan un mejor nivel de servicio quedarán en la mente de los clientes.

Trabajar sólo en tener un buen lead time de suministro con tus proveedores, seleccionar productos y proveedores con altos niveles de servicio, y luego añadir por tu gestión interna y de expedición de mercancías un 30%-40% al lead time obtenido es nocivo para tu empresa y lo único que provoca es pérdida de ventas y de días de financiación operativa del negocio. 

Moraleja:

La empresa desapareció a los pocos años. La luchas internas, el dejar de pensar en las necesidades del cliente, allanó el camino para la entrada de competidores más eficientes.

Preparación de pedidos: ON y OFF mejor disociados

Las mejores plataformas de suministro creadas para atender la demanda de las tiendas físicas no son útiles para la preparación de pedidos para clientes de e-commerce. Pasamos de preparar pedidos en cajas, retráctiles, box y palés a pedidos en unidades de consumo final. Da igual que hablemos de procesos automatizados como de carácter manual. Esto afecta no sólo a las áreas de preparación de pedidos y expediciones, sino también a los formatos en que se recepcionan los productos. 

En este artículo hablaré de producto y embalaje.

En e-commerce, puede minimizarse el coste de los embalajes en mayor medida que en la distribución tradicional, ya que no es necesario que el proveedor realice un gran derroche sobre el envoltorio y caja de expedición para transporte, pues lo relevante es el producto o dosis destinada al consumo final. Así que en lugar de utilizar por ej. cajas normalizadas de 24 unds. y agruparse éstas en palés de expedición, podría trabajarse directamente con las unds. de consumo final sobre el palé con etiquetas con código GS1-128. Bueno, dependerá bastante de la tipología de producto y del volumen de ventas de nuestra tienda online. Igualmente, esto ocurre en las tiendas físicas con los box o medios palés que se insertan directamente en el lineal, pero todo depende del volumen de ventas.

Al final, de lo que se trata, es de provocar ahorros en el embalaje y la manipulación de los productos y de que estos reviertan en el coste total. Tenemos que ampliar la visión de coste, no sólo se trata de coste de compra, sino de coste de toda la cadena de valor. Cada tipología de negocio -online u offline- tiene un agregado de costes distinto, siendo necesario que el distribuidor abra la negociación con todas las partes implicadas, desde el proveedor hasta el transporte que lo acerca al cliente final. Hay que tener una visión del coste total de cada producto y no guiarnos exclusivamente por el precio de adquisición unitario.

Los distribuidores dedicados exclusivamente a la venta al cliente finalista, igualmente, podrían obtener los beneficios del anonimato de los embalajes, aunque en menor medida, ya que la dispersión de puntos de venta y bajos volúmenes de ventas de su surtido no les ayuda a desprenderse de las cajas de expedición normalizadas del fabricante y pasar a palé o box directo al lineal. Los operadores que en mayor medida utilizan esta opción son los discounters y Mercadona, sólo basta ver la implantación de sus tiendas. El resto de operadores de supermercados, utilizan estos formatos de volumen en celulosa, refrescos, pastas, cereales, arroces, aceites, etc…, pero sólo con las marcas de mayor rotación.

Los distribuidores dedicados a la venta mayorista, ya sea cash and carry o distribución tradicional, necesitan en cierta medida la comunicación que establece el embalaje y las unidades de su agrupación, al ir destinados a intermediarios de escaso volumen que lo aproximan al consumidor final.

Los operadores omnicanal tienen un verdadero problema, ya que esto trastoca totalmente los sistemas de recepción de mercancías y preparación de pedidos en las plataformas, provocando una difícil convivencia en las mismas. Por ello, muchos operadores con base de negocio físico preparan pedidos en sus propias tiendas, y esto provoca altos costes de manipulación. La solución a los costes de manipulación, se encuentra en la especialización de las plataformas, según el destinatario de los envíos o en la puesta en marcha de áreas de trabajo diferenciadas dentro de los almacenes.

De cualquier forma, dependiendo del sector donde se desarrolle el negocio omnicanal podría haber productos comunes y áreas de preparación compartidas que es importantísimo identificar, si se trabaja bajo una misma plataforma.

PD.- Dejo para otro artículo profundizar en los modos de preparación de pedidos, los recorridos y los procesos que la optimizan.

Mercadona 2025 ¿quién robó mi cartera?

El e-commerce avanza a tasas de crecimiento elevadas, y aunque en nuestro sector del gran consumo en España su peso sea irrelevante, si los grandes operadores no actúan a tiempo podrían estar en el futuro fuera del mercado. Mientras, operadores multiproducto como Amazon no dejan de ampliar catálogo, líneas de negocio, todo en pos de crear los hábitos de compra de sus clientes del futuro.

Esta semana S. MCCOY desde El Confidencial nos dejaba una reflexión interesante sobre el e-commerce de productos de gran consumo, hacia dónde apuntaba Amazon y el impacto en los líderes del sector en España, especialmente Mercadona.

Los argumentos del artículo de S. MCCOY, los comparto. Objetivo de Jeff Bezos: crear hábitos de consumo y que los consumidores interioricen que en Amazon se encuentran todas sus necesidades de avituallamiento. Para Bezos, ganar o perder dinero cuando se adentra en un nuevo canal de negocio no es lo primero.

Para situarnos en contexto os dejo estas notas:

• El gasto de los españoles en la cesta de la compra es de unos 89.057 millones de euros. Si excluimos los ultrafrescos, estaríamos hablando de unos 45.000 millones.
• Facturación neta de Mercadona y de Amazon: 18.442 millones de euros frente a 88.988 millones de dólares. Carrefour a nivel mundial factura 74.706 millones de euros y Wal-Mart 485.651 millones de dólares. Amazon tiene expectativas de crecimiento de +20% en su facturación y el resto no.
• La capitalización de Amazon es de 202.534 millones de dólares frente a mi estimación de valoración de Mercadona de 8.450 millones de euros. Desigual potencia de fuego y unas apuestas de los inversores por las expectativas de negocio futuro de Amazon.
• El e-commerce de la cesta de la compra en España representa sólo un 0,6% del mercado potencial.

La rentabilidad que podría obtener Amazon con la venta de productos de Seca en España (no entraría inicialmente en ultrafrescos) sería inexcusablemente negativa, pero estaría generando tráfico (hábitos de compra) para el resto de sus líneas de negocio.

Juan Roig piensa que este negocio de e-commerce no es rentable per se, ya que actualmente los clientes trabajan para el operador cuando cargan su carrito y asumen la logística del envío, lo que supone una parte muy importante del gasto de operación. 

Mercadona no ve un nuevo escenario para la operatoria, como serían almacenes dedicados en exclusiva al canal, preparación propia de pedidos y envío a clientes, pese representar unas menores inversiones por unidad de transacción realizada. Tengo claro que solamente los costes de envío pueden suponer alrededor del 8%-10% del pedido y que el cliente no está dispuesto a asumirlos directamente, y que además irán productos de alto peso y baja rentabilidad (agua,refrescos,... leche) si tus PVP’s son los mismos que los de tu tienda física. Pero Juan no percibe, pienso, que en algún momento los clientes se podrían poner en “huelga de brazos caídos” y pensar que se lo den todo hecho, y ahí entra en juego el e-commerce.

Amazon apuesta por las compras recurrentes del gran consumo

La venta de productos alimentarios entran dentro de la categoría de las compras recurrentes, lo que propicia el que el cliente, si tiene una buena experiencia, repita las mismas sin mayor problema: es la apuesta de Amazon. 

Estas compras recurrentes, al ir destinadas en su mayor parte a cubrir las necesidades de suministro de necesidades energéticas y de alimentos de los consumidores, tienen que obtener primero la calificación de “aptas” por parte de éstos. En el caso de Amazon, y centrado en la alimentación recurrente, se tendría que apoyar en grandes marcas de fabricantes, ya que no dispone aún del reconocimiento de los clientes para sus marcas propias. En el caso de Mercadona, el camino ya lo tiene hecho, pues es el proveedor que mantiene un mayor nivel de penetración de surtido a la venta (su mix de surtido es el más eficiente y provoca ventas de 9.395 €/m2 de sala).

La “huelga de brazos caídos” o algo similar ya se viene produciendo en China 

¿Quién lo iba a pensar hace 10 años? 

Lo ilustra perfectamente esta imagen y la noticia de The Wall Street Journal “El auge de las compras en línea en China toma por sorpresa a las multinacionales”, fabricantes y distribuidores de gran consumo (brick & mortar).

«Las empresas de bienes de consumo en general fueron demasiado lentas a la hora de reaccionar a los cambios en el mercado chino... El éxodo de las tiendas ha trastornado a minoristas en todo el mundo… En China, sin embargo, la transición hacia Internet ocurrió con mayor fuerza, en parte debido a la velocidad de penetración de los teléfonos inteligentes». 

El e-commerce va a hacer que el escenario de suministro de mercancía hacia los hogares cambie tarde o temprano. La mayoría de los operadores españoles de gran consumo siguen centrando su actividad en abrir tiendas físicas, pese a la disminución de la población que se nos viene encima, y piensan que esto del e-commerce no va con ellos. Pero qué queréis que os diga, nada hay mejor para ganarse la confianza de tus clientes que una buena experiencia de compra y un surtido de productos reconocido, precisamente el de las compras recurrentes.

En el artículo anterior “Regular Shop, el e-commerce inglés llega a España” ya hablé de estas compras recurrentes y expuse, hablando de Drive, un escenario de costes de operatoria e-commerce que puede servir de reflexión para la puesta en marcha de estos almacenes independientes. 

Esperemos que nuestros grandes operadores nacionales en 2025 no se pregunten ¿quién robó mi cartera? y pongan lo antes posible manos a la obra.

La Cesta de la Compra Económica en el E-commerce

Según los resultados de nuestro chequeo de precios, el operador online con una Cesta Económica más barata fue Alcampo, seguido de los otros dos especialistas de la marca de distribuidor (MDD) como son Dia y Mercadona. Y es que el mundo online y offline no están tan alejados, dan servicio a la misma población objetivo. 

Cada operador e-commerce decide a qué segmento de clientes dirige su negocio

Como operador del mercado de suministro de artículos de consumo, puedes posicionarte en el segmento de consumidores de alto poder adquisitivo, de medio o de bajo nivel, pero debes tener cuidado porque esas líneas cada vez son más difusas. Los clientes actuales, gracias a la información y los medios tecnológicos a su alcance, se han vuelto más inteligentes y muy exigentes, especialmente en cuanto a los valores que les transmitimos y la respuesta que le brindamos.

Unos expresan en su web que tienen los mejores precios, otros que son “baratos para siempre”, otros venden “calidad al mejor precio”, otros que “garantía, calidad y precios bajos”, etc… Estos mensajes que se transmiten obedecen al posicionamiento que la oferta comercial quiere transmitir a sus potenciales clientes, y de ahí que hablemos de segmentación de mercado. A partir de los grandes mensajes, llega el detalle, la puesta en acción en el mercado y muchos de estos mensajes dejan de tener valor. La valoración queda en manos de los clientes.

Cuando realizamos un chequeo de precios, muchas de las estrategias de comunicación basadas en precio de los operadores quedan al descubierto. Y es que ya Warren Buffett nos decía: “cuando baja la marea, las vergüenzas quedan al descubierto”.

De cualquier modo, una cosa es un chequeo de precios y otra la percepción que los clientes tienen de la variable precio.

Metodología utilizada en el chequeo y la elaboración de datos

Se ha realizado un chequeo online de los 46 artículos que consideramos que un hogar necesita adquirir para su consumo durante 4 semanas, fijándonos únicamente en el aspecto económico del producto y despreciando otros valores como la calidad de los mismos. Estos artículos se distribuyeron entre las categorías típicas del sector, aunque agrupamos algunas: desayunos, refrigerados, congelados, alimentación, bebidas, frutería, droguería y limpieza, carnicería y perfumería. No incluimos pescadería, ya que muchos operadores no la incluyen en sus surtidos online.

La calidad de los artículos es un aspecto que dejamos en manos de los propios clientes para su valoración. Al igual que la valoración de las distintas plataformas tecnológicas y su usabilidad. O también, el nivel de surtido ofertado por cada e-commerce desde su plataforma.

Tampoco hemos tenido en cuenta, el impacto de aspectos tales como los premios de tarjetas de fidelización, la acumulación de puntos canjeables, u otras acciones de marketing que aplazan la percepción del valor de coste del pedido. Nosotros sólo nos limitamos a cargar el pedido tipo, recoger los resultados y totalizar su valor con el cierre de ticket sin incluir costes de servicio o envío a domicilio.

Para poder medir realmente el gasto en la cesta de la compra y obviar el impacto de los distintos formatos, calculamos el valor de la compra que una unidad familiar realizaría en 4 semanas de consumo a unidad comparable (Kilo/litro o unidades de consumo). Por tanto, el índice que expresamos tiene en cuenta la frecuencia de compra de cada artículo en el período y no sólo el diferencial de compra de un acto unitario. El mejor ejemplo es el de la Baguette de Pan o la Barra de Pan, es de compra diaria y la diferencia de precio que tengamos por unidad de consumo habría que multiplicarla por las 4 semanas.

Este chequeo como otros tiene sus deficiencias. Es un chequeo de sólo 46 referencias, pero que pensamos que puede darnos unas pistas razonables de la política comercial que cada operador realiza. Por otro lado, los resultados podrían variar si el artículo seleccionado no fue el más económico ofertado realmente por el operador, o si se cambiara la frecuencia de reposición o de consumo establecida, o si hubo un error en la toma de precios. Igualmente, afectará a los resultados la ubicación (el distrito postal) que se le indicó a cada tienda online para la toma de precios, ya que le afectan los surtidos de alta en cada área y las ofertas en vigor.

Pese a que se trataba de artículos muy básicos de la cesta de la compra, algunos operadores online decidieron no tener a la venta algunos artículos, como pan del día o huevos o congelados envasados o algunas variedades de carne. Si el operador chequeado incluyó en su oferta la “Barra de Pan Tradicional de Bimbo”, esa fue la que tuvimos en cuenta en el chequeo si no tenía el pan fresco tradicional, pues es la que él piensa que debe enviar a sus clientes. En el caso de alguna otra referencia que no trabajara o la sección de congelados, se incluyeron los precios de venta de Mercadona como si fuesen los suyos propios.

Diferencias entre este Chequeo de Cesta Económica y otros que se publican

La diferencia más importante es el hecho de incluir la hipótesis del número de actos de compra que los clientes realizan durante un período de 4 semanas (el consumo de un mes). Con ello, podemos tener una medida real del impacto que tiene en el “bolsillo” del comprador optar por un e-commerce u otro.

Otros chequeos que se publican no tienen en cuenta los actos de consumo de los clientes, sus necesidades de consumo, y expresan solamente el diferencial de precios entre operadores de los artículos seleccionados. Estos chequeos no expresan el ahorro real que obtendrían los clientes.

Valoración del chequeo de la Cesta Económica en e-commerce

Los pure players del e-commerce de distribución alimentaria, como era de esperar, han sido los que peores resultados han cosechado en este chequeo. Su falta de volumen para obtener buenas condiciones de compra y en algunos casos la ausencia total de marca propia o de primer precio les ha pasado factura. Posiblemente, si el chequeo de precios hubiese sido de grandes marcas las diferencias de precios no habrán sido tan relevantes.

No podemos olvidar que el negocio de la distribución alimentaria es un negocio de volumen. Cuanto más vendes, mejores condiciones obtienes en los suministros de tus proveedores. 

Dos de los pure players chequeados están cubriendo el segmento de precios bajos con referencias adquiridas de Miquel Alimentació o de Covalco. En el caso de Ulabox, pese a Miquel Alimentació detenta un 30% de participación de esta compañía, no tiene en su oferta ni marcas de distribuidor ni de primer precio.

En cuanto a los operadores tradicionales de la distribución organizada, pese a tener en sus surtidos este tipo de artículos, tienen un posicionamiento definido tanto para el mundo on y como para el off line y “apuntan” a un perfil de cliente definido. De ahí, los resultados que arroja el chequeo para cada uno de ellos.

Deciros algo que nos llamó la atención. Las tiendas online de El Corte Inglés y de Hipercor van al unísono, rara vez hubo diferencias en precios de venta. Sin embargo, las tiendas de Caprabo y Eroski, pese a ser del mismo grupo empresarial, mostraban precios distintos para los productos.

Resultados Totales del chequeo: Alcampo un 4,43% más barato que Mercadona

(resultados en la imagen superior)

El campeón de la cesta económica de los 12 comercios chequeados fue Alcampo (índice 95,57%). Su cesta fue un 4,43% más barata que la de Mercadona y un 2,46% más barata que la de Dia. La cesta económica más cara fue la ofertada por Ulabox, un 50,28% más cara que la de Mercadona y un 54,71% más cara que la de Alcampo. Queda claro que esta cesta económica no es el objetivo de la oferta comercial de Ulabox.

Resultados del chequeo de Productos Frescos: Alcampo el más barato salvo en carnicería

Los mejores resultados los obtuvo Alcampo para las categorías de refrigerados, congelados envasados y frutas y verduras. 

Los mejores resultados en carnicería fueron para Mercadona, siendo ésta un 6,78% más barata que Alcampo y a continuación quedaron Hipercor (un 3,73% más caro que Mercadona) y Carrefour (un 4,19% más caro que Mercadona).

Mencionar que ni Ulabox ni Hiperdirect ofertan congelados envasados y que la oferta de Dia en carnicería era muy escueta y debe mejorar.

Resultados del chequeo de Alimentación Seca, Bebidas y DPH: Alcampo el más barato en 3 categorías

Los mejores resultados los obtuvo Alcampo, al ser el más barato en 3 de las categorías seleccionadas: alimentación, droguería y limpieza y perfumería. Mercadona obtuvo los mejores resultados en bebidas y Dia en desayunos.

Dia al igual que Mercadona, es raro que tenga productos en su surtido a un precio de venta inferior al de su marca propia. Alcampo, sin embargo, tiene todo este surtido muy desarrollado y oferta un primer precio además de su marca propia. No sabemos si después de su incorporación a “Desarrollo de Marcas” en Euromadi, continuarán con esta política.

Conclusión

Los pure player han desarrollado plataformas tecnológicas, a veces, más avanzadas que las que tienen los grandes operadores y han sido punta de lanza en el desarrollo del sector, pero les falta lo más importante, el volumen de negocio para ofrecer un surtido completo y a buen precio. A tiempo están de conseguirlo, tienen que asociarse con algún grupo relevante del sector, sino podrían tener dificultades en un futuro muy próximo.

Por otro lado, los actores principales de la distribución organizada no han hecho más que trasladar el mundo offline al mundo online, con sus defectos y con sus virtudes. Algunas de sus plataformas dejan mucho que desear por su usabilidad (os recomiendo que visitéis la de Carrefour online), pero están trabajando en su mejora. Todas la tiendas online han sido renovadas recientemente, hasta la de Mercadona que incluyó una columna con información de detalle de los productos. Es de destacar la web de Dia, sólo operativa en Madrid, pero con unos conceptos muy claros que transmitir y muy rápida en sus respuestas. Creo que Dia tiene mucho que decir en este negocio.

Con el tiempo y el desarrollo de este comercio online, las brechas de precios se irán acortando. No creo que nadie del sector de la distribución organizada haya visto en este informe resultados no esperados.

Distribución alimentaria y Banco de Alimentos, hay que canalizar la generosidad

La generosidad no es cuestión de campañas ni de épocas, se lleva o no se lleva dentro, pero es necesario canalizarla a diario con los nuevos instrumentos que la tecnología nos dispensa. La distribución alimentaria y los bancos de alimentos deben trabajar de forma coordinada.

La Gran Recogida de productos no perecederos realizada en noviembre por el Banco de Alimentos ha sido un éxito, según expresaba la coordinadora de la campaña Gema Escrivá, ya que el objetivo de 20 millones de kilos se ha superado. La solidaridad de los españoles quedó puesta de nuevo de manifiesto, ya que España fue el país de Europa que más alimentos recogió.

Los Bancos de Alimentos se nutren de aportaciones periódicas de dinero de sus suscriptores, ayudas individuales y otras que provienen de cámaras, bancos y organismos estatales, autonómicos y municipales. Además de las aportaciones de alimentos que solicitan a las empresas de su área de influencia.

Así que la aportación de alimentos de personas individuales queda circunscrita a las grandes recogidas anuales que organizan y alguna campaña de ámbito local con los distribuidores de referencia.

Desde aquí, desde este blog, me gustaría aportar mi granito de arena a esta gran causa, tanto a los Bancos de Alimentos como a otras organizaciones como Cáritas que intentan ayudar a los más débiles a llevar algún sustento a su hogar.

Estamos en un mundo hiperconectado, a través de las redes sociales, a través de las aplicaciones de las empresas con sus clientes...es la era de la comunicación. Las decisiones se toman en el acto, a golpe de tic, desde la palma de la mano cuando realizo mi pedido online… me llega el mensaje al corazón y salta el tic de la solidaridad… ¿Pero dónde pulso “enviar ayuda”?

Si nos fijamos en las aplicaciones de e-commerce de nuestro mercado:

• Los grandes operadores del gran consumo: Carrefour, Supermercado El Corte Inglés, Eroski, Mercadona, DIA (*), Alcampo, etc...
• Los operadores regionales como Gadisa, Alimerka, Condis, Caprabo, etc...
• Grandes fabricantes que venden ya directamente, como Hero con la tienda de Hero o su específica de alimentación infantil Babytienda.
• Otros fabricantes que abren tiendas en pure-players o en comparadores, como las tiendas abiertas en Ulabox: la tienda infantil de Nestlé o la de Font-Vella.
• Los pure-players como Ulabox, Tudespensa o Hiperdirect
• Los comparadores de precios como Carritus, donde además de comprar online en establecimiento que tengas por habitual puedes comparar con otros de tu zona de influencia.

Pues parece que ni los e-commerce mencionados ni los no mencionados están ayudando a canalizar con visibilidad esta solidaridad con las nuevas herramientas a disposición de los clientes. Estoy seguro que tanto Cáritas como los Bancos de Alimentos estarían enormemente agradecidos si los clientes tuviesen al hacer su pedido la opción de “donar alimentos a...” y que se incluyese en su ticket.

Os recuerdo algunas de las ventajas económicas de practicar la solidaridad:

• Los distribuidores facturan más.
• Los donantes pueden desgravar su donación en la declaración de la renta. Para ello sería necesario realizar un justificante por parte de Cáritas o del Banco de Alimentos.

Creo que se trata de una buena iniciativa que debe ser canalizada donde corresponde. Por un lado, las organizaciones sin ánimo de lucro deben promover la inclusión de estos botones de ayuda dentro de las aplicaciones de e-commerce. Por otro, los operadores del mundo online tienen que abrirse a este tipo de colaboraciones porque ayuda a facturar y “mola”.

A través de este botón de ayuda, Cáritas y los Bancos de Alimentos pueden canalizar las donaciones hacia los productos de los que se vean en cualquier momento necesitados.

Sólo un deseo… que no quede en saco roto.

------------------------------

(*) Después de analizar la web de venta online de DIA, dentro del "Catálogo de Productos" tienen una sección llamada "Soy solidario" que te dirige a unos bonos de donación a "Los Padrinos de World Vision". 

Desde aquí, darles la enhorabuena por la iniciativa, aunque creo no es muy visible. Pienso que debería estar en cualquiera de los espacios publicitarios de la página de inicio y recordada cuando el cliente realiza el cierre de la compra.

El e-commerce "Regular Shop" amplia servicios

En el mes de octubre, ya publiqué un artículo haciendo referencia a la tienda online de distribución alimentaria que sólo vende unas 400 referencias, las referencias que precisamente a la mayoría de los compradores no les gusta cargar hasta su casa. En aquel artículo, ya os expliqué de forma escueta su estrategia de negocio y que nadie hasta ahora lo venía desarrollando en España. 

Lo que ocurre es que aquí, y en distribución alimentaria en particular, hablar de online o de e-commerce son palabras mayores… “que lo desarrollen otros”… “no interesa”... “no tiene volumen”... “se pierde dinero”... Si es por perder dinero que levanten la mano los operadores que no tienen dentro de su portfolio de tiendas al menos un 20% de establecimientos en pérdidas. Para mí es un gran error estratégico, ya que el cliente es el mismo que va a tu tienda actualmente sólo que “te hace la pirula” y compra en otras tiendas que tiene en la palma de la mano. Os recuerdo que alrededor del 60% de las ventas de un Drive francés no provienen de clientes habituales de su enseña.

Los rumores que me llegan es que estos señores de Regular Shop van cumpliendo sus expectativas, ya que España es un país que tiene un perfil de cliente que le hace muy propenso para desarrollar ese nicho de mercado. 

Hoy, como cliente habitual de este operador, me comunican estos nuevos servicios:

• Amplían la gama de productos a:
• Comida de animales, como sacos de pienso, arena, latas, etc... La verdad es que viene bien, pues forman parte de esas compras molestas por su peso o volumen y que, además, tienen una frecuencia fija de consumo.
• Artículos de hogar, como carbón, briquetas y leña. Estos productos suelen ser muy estacionales con lo que al cargarlos puedes incluir una fecha de baja en el pedido, o bien crearte una alerta que te la recuerde. 
• Por otro lado, como vienen observando que muchas de las llamadas que realizan a los clientes previas al envío resultan fallidas, han decidido incorporar un botón magnético con conexión inalámbrica desde el que se puede activar el pedido para la siguiente semana. Todo en pos de facilitar la gestión de pedidos a sus clientes. Para activar esta función, los clientes deben desactivar previamente el pedido a fecha fija que tenían configurado y disponer de red inalámbrica.

También expresan que ya pueden asegurar precios fijos de venta durante el año (al igual que en su país de origen) al haber cerrado la negociación con sus proveedores. Respecto de esto ya lo venía detectando, pues los dos últimos pedidos fueron por el mismo importe y a precios competitivos (al nivel de Mercadona).

Como consultor del sector de la distribución alimentaria, veo que la elección de España de Regular Shop no está falta de sentido. Lo cierto es que en España los distribuidores de referencia no están por la labor y por ello el e-commerce alimentario no crece al ritmo que lo hace el resto del retail, pero el día que estos operadores se quiten la venda de los ojos y analicen la edad que tendrán sus clientes dentro de 10 años, posiblemente ya vayan tarde, y es que alguien les habrá robado el lugar que tan cómodamente hoy ocupan.

Para los operadores que siguen desconfiando de la rentabilidad de este e-commerce, deciros que dentro de poco tiempo dispondré de los datos de explotación de este operador, de su modelo de negocio, y conversaremos sobre su viabilidad.

Si quieres conocer algo más sobre Regular Shop te recomiendo visites su página web www.regularshop.com

Facilitando el acto de compra

En estas fechas la compra de regalos para la familia se acumulan, no sólo por los típicos navideños sino porque además tenemos un cumpleaños y un santo en casa. Si a esto le añades los regalos de sobrinos, madres, padres, tíos, etc...

El otro día me ocurrió una cosa curiosa. Estaba viendo un reportaje de animales sobre las 15:00 y me puse a... Z Z Zzzzz

Estaba en un gran almacén comprando regalos. Conforme visitábamos distintos stands y plantas del edificio me iban marcando las prendas y artículos que más le gustaban, a mi mujer y mi hijo. Una planta, otra planta, yo estaba ya perdido. Yo era incapaz de volver luego por mi pie y localizar los artículos que me habían confiado en secreto. Me empezó a entrar ansiedad por la pérdida de memoria de aquellos artículos que esperaban que comprase.

Bueno, el caso es que ya iba preparado. Me había bajado a mi teléfono móvil una aplicación de este gran almacén donde iba almacenando los códigos de barras de las prendas y artículos seleccionados. Luego me dirigí a un punto de descarga e indiqué que recogería la compra a la salida, junto al parking.

Hasta aquí parecía que todo iba perfecto, hasta que el fuerte ruido del frenazo de un coche en la calle a las 15:15 me hizo... z z ah ah ah

De nuevo me volvió la ansiedad y volví a la realidad... estoy perdido y tengo comprar los regalos que mi familia espera.

¿A qué esperan nuestros operadores para lanzar aplicaciones que faciliten el acto de la compra? 

--------------------------------------------------

Si te gustó el artículo y quieres suscribirte al Blog "Desde mi atalaya" para recibirlo en tu bandeja de correo, pulsa el enlace Subscribe to Desde mi atalaya - blogger by Email 

Francisco Fernández Reguero.

http://about.me/FranciscoFernandezReguero
es.linkedin.com/in/fcofdezreguero

La franquicia indefensa ante el e-commerce desarrollado por las franquiciadoras

Por Eduardo Ranz Navarro (@Eduardo_Ranz) y Francisco Fernández Reguero, 9 de diciembre de 2013

El comercio electrónico en distribución alimentaria sigue sin despegar en España, donde sólo representa algo menos del 1,0% de la facturación del sector.

Los operadores online que desarrollan líneas de franquicia tienen una asignatura pendiente para resolver cómo hacer partícipe de este mercado a sus franquiciados.

Los grandes operadores nacionales entraron tímidamente en este canal, pero no están por la labor de ponerlo a pleno rendimiento. Éstos se quejan de los altos costes de preparación y envío por la tipología de producto tratado, tanto por su peso o volumen como por la necesidad de realizar parte del envío refrigerado. En otros países de nuestro entorno, como U.K. o Francia, parece que esto no ha sido un problema indisoluble para su desarrollo. Con el tiempo, estos operadores entrarán de lleno en el comercio online, aunque ahora tengan puesto el acento en el crecimiento vía franquicia.

Los grandes del sector como Carrefour, Dia, Eroski y Simply (Auchan) explotan, además de sus tiendas propias, tiendas franquiciadas bajo los mismos rótulos. Esto hasta ahora, debido a la baja penetración del e-commerce alimentario no ha presentado problemas con sus franquiciados, pero a la larga será un asunto que deberán de resolver ( los operadores mencionados y otros de menor entidad). Pensad en un comercio electrónico que alcance cuotas del 10% del mercado dentro de cinco años y el volumen que representa, entonces quizás se convertiría en uno de los mayores competidores de estas franquicias.

Hasta ahora, en España, no hay almacenes dedicados en exclusiva a atender la demanda de pedidos online, salvo los de los pure players como Ulabox (participada en un 30% por Miquel Alimentació) o Tu Despensa, sino que éstos son atendidos normalmente desde una serie de establecimientos de referencia que mantienen un surtido igual al menos al ofertado desde la página web de e-commerce. Es cierto que existen rumores sobre la planificación de grandes almacenes automatizados por parte de algunos de los operadores mencionados, pero nada oficial a día de hoy.

Los franquiciados, ante esta intromisión en su área de influencia desde la franquiciadora (las compras las realizan los mismos clientes que se encuentran próximos a su negocio), se encuentran indefensos con sus contratos de franquicia. No tengo referencias de que en algunos de los contratos de franquicia de los operadores mencionados se exprese que sus tiendas tendrán la exclusiva de servicio para los pedidos de su zona de influencia, ni que se autorice esta competencia “desleal” desde su franquiciadora. La verdad, es que un Carrefour Express de 150 m2 de superficie o un Eroski City de 300 m2 no tendrían los surtidos adecuados para atender estos pedidos electrónicos, pero sí otros formatos franquiciados de mayor tamaño como Carrefour Market o Dia Market. 

En España la franquicia se está desarrollando en formatos pequeños, más de conveniencia en grandes capitales y pequeños supermercados o autoservicios en provincias e incluso zonas rurales. Los grandes hipermercados no operan normalmente en régimen de franquicia, salvo los franquiciados de Carrefour en Andalucía (Costasol de Hipermercados e Iliturgitana de Hipermercados), por lo que son estos formatos los que cubren el long tail para hacer picking desde sus estantes. En ninguno de los tres casos puede verse beneficiado el franquiciado. De la misma forma que no pueden verse beneficiados todos los supermercados de una cadena vertical, pues muchos de sus clientes diarios compran desde su casa y reciben la mercancía en su domicilio preparada desde un hipermercado o la recogen en el drive próximo de la misma enseña, pero a fin de cuentas todo queda en casa.

Los operadores que tengan una estructura comercial en todos sus formatos urbanos Hiper-Market-Express-City y además tengan su web de e-commerce dispondrán de una ventaja competitiva clara, la multicanalidad con la que mejorar el acceso a sus clientes a la totalidad de su oferta. Sin embargo, si la estrategia no está definida de manera complementaria y conjunta, podemos entrar en la contradicción de apostar por el formato hiper por las ventajas de su picking hasta la llegada del almacén automatizado y dejar el formato del supermercado huérfano de comercio electrónico, expuesto única y exclusivamente a la proximidad y a su especialización en frescos. 

Lo normal, es que estos grandes operadores tengan tiendas testigo o de referencia para preparar estos pedidos, propias o franquiciadas. Unas veces corresponderá al hipermercado más próximo al cliente o en otras será uno escogido directamente al que se le ha dotado de medios, o bien de un supermercado de gran tamaño (propio o franquiciado) que tenga al menos el surtido que se oferta online. Pero como decía anteriormente, los franquiciados de menor tamaño están completamente fuera de este negocio, al igual que muchos de los pequeños supermercados y autoservicios propios.

A primera vista, la única forma de incorporar a los franquiciados de menor tamaño sería a través de una web que ofreciera surtidos más cortos, de alta rotación, función que se podría realizar si empezara a desarrollarse en España el formato Drive. La página web de Drive sería el soporte y los negocios de proximidad serían los centros de retirada de mercancía por los clientes o bien los puntos de servicio a domicilio. Podríamos utilizarlos incluso como puntos de recogida con acuerdos con otros operadores online, o hasta de los propios artículos de non food desde el e-commerce de la marca franquiciadora. En este caso, el beneficio para el franquiciado sería una aportación económica (comisión) por cada entrega realizada de los productos que no estén en su surtido, y en el caso de hacer picking en el propio centro tratarlo de la misma manera que una venta con paso por caja. La principal barrera en este caso parece ser la capacidad de almacenamiento o de espacio disponible. Pero hoy en España este no es el caso, aunque Dia acaba de poner en marcha un acuerdo con el operador logístico ASM para utilizar sus tiendas como puntos de entrega de e-commerce de otros operadores.

En todo caso, parece que el franquiciador sigue poniendo en riesgo su posicionamiento e imagen. El franquiciado, ante la imposibilidad de atender los pedidos online haciendo picking, puede dejar de dar una imagen y servicio apropiados, en el momento de la verdad, en la entrega o recogida de un pedido online.


P.D.: Agradezco a Eduardo la invitación a colaborar con él en este artículo. Muchas veces uno está falto de ideas para escribir y en este caso Eduardo me ayudó a "iluminar mi bombilla".

Os recomiendo sigáis el blog de Eduardo  Ranz "Supermerca2.0"

-------------------------------------
Actualización: Si estás en el mundo de la franquicia, vas a franquiciarte o vas a convertirte en franquiciador, te recomiendo que leas el artículo "Bases para emprender en franquicia" que publiqué el 1/02/2015 .

Drive: los surtidos en Francia

Drive inició su desarrollo desde el conocimiento de las referencias y categorías de producto que generan un mayor tráfico y rentabilidad en los hipermercados. No nació desde el e-commerce y su tendencia a realizar surtidos extensos, el long tail, que dice que a Amazon le genera más del 30% de sus ventas. Y pienso que puede ser debido a los costes de preparación inherentes a productos de bajo coste de los PGC, en los que aún brilla por su ausencia la automatización en la preparación de pedidos. Aún no ha llegado la radiofrecuencia a estos almacenes, las carretillas de preparación donde puedan prepararse varios pedidos a la vez, la validación de los artículos preparados y de ahí la totalización del pedido. Se trabaja más en precario y los kilómetros recorridos diariamente por los preparadores generan absentismo laboral.

Para hacernos una idea, las estanterías que albergan la mercancía en un establecimiento Drive son parecidas a las que se utilizaban en los antiguos cash & carry de estanterías menorak (estantería pequeña, la que llevaba tablero). La preparación de pedidos es manual, con carrito o similar (puede ser rolls con rejillas a distintas alturas), pedido de papel en mano y el preparador recorriendo la sala hasta completar el pedido. Eso sí, se han ubicado los artículos de acuerdo a su rotación y respetando los que necesitan condiciones especiales de mantenimiento (frío). Como se aprecia hay mucho camino que recorrer en la optimización de costes de preparación y de ahí que expresara en el artículo "Drive: mercados objetivo" que el Drive ganador será el “cajón exento”. Conforme los costes de preparación vayan disminuyendo por la automatización, irán aumentando los niveles de surtido de los establecimientos Drive.

Nadie mejor que Nielsen, que procesa en Francia las ventas reales a diario de Drive, para explicarnos qué viene ocurriendo con los surtidos en el formato (*). Voy a intentar extractar y aclarar lo expresado en el artículo referenciado, añadiendo algunos comentarios propios.

El número de referencias en un establecimiento Drive es de unas 3.500, apenas la oferta de un pequeño supermercado, o el 21% de un hipermercado pequeño. Con este pequeño surtido, la tienda Drive se dirige a un cliente de hipermercado acostumbrado a surtidos extensos y grandes promociones. La relación entre la oferta y el rendimiento debe estar muy clara, hay que potenciar la alta rotación y en categorías de producto donde la oferta esté muy desarrollada. Las categorías más desarrolladas en Drive son las que generan mayor tráfico en los hipermercados, así pasan a tener presencia en el surtido con un 45% las referencias de alimentación infantil y pañales desechables (cuando media surtido es 21%). Por contra, hay categorías muy penalizadas porque no resultan interesantes para Drive, como artículos de higiene corporal, detergentes o licores.

La lucha de fuerzas entre las marcas de fabricante y marcas de distribuidor también se juega allí. El operador Drive lo tiene muy claro, rentabilidad, rendimiento, y para él su marca (MDD) es una apuesta segura en todas las categorías, incluso en algunas donde tiene cierta dificultad en penetrar como en alimentación infantil. El operador Drive está sobre-exponiendo sus MDD, no ya en el lineal que no existe sino con el impacto visual, colocando sus referencias en los primeros lugares de los listados de cada categoría, colocando el logo de la enseña en cada artículo, duplicando su visualización en el surtido,... Por contra, los fabricantes líderes ya no disponen de grandes facings de implantación en el lineal, sino que su presencia en el surtido de la categoría es una línea con su descripción, y tampoco dispone de espacio para repetir formatos o referencias similares que refuerzan su marca global. En Drive sólo están teniendo cabida las referencias de mayor cuota de mercado de los fabricantes líderes, quedando las de fondo de surtido de éstos relegadas.

Las segundas marcas y las marcas locales también tienen espacio en los surtidos de Drive. Hay que tener en cuenta que las MDD y las marcas de grandes fabricantes copan el 60% del surtido de la tienda, así que la presencia de otras marcas es muy selectiva. Muchas veces se potencian valores asociados a la enseña, como ecológicos, productos de la región o locales, bio, étnicos, etc… simplemente duplicando su espacio visual, agrupándolo en familias de producto específicas y luego también en el surtido de la categoría. Claro, el coste de la duplicidad de “implantación” no es igual que en la tienda física, se trata de un espacio virtual. Las segundas marcas quedan con un espacio reducido, pero con un cometido concreto. El operador Drive, brinda un lugar a estas segundas marcas, una oportunidad de acceder al mercado, pero sus precios de venta deben quedar entre la MDD y la de los grandes fabricantes.

El Operador de tiendas urbanas se marca como prioridad el aumentar la frecuencia de visitas de sus clientes, más que aumentar la inversión media de cada compra. En el caso de Drive, los costes de preparación del pedido imponen como primer objetivo aumentar el valor de la compra media. Así es que Drive potencia en las categorías reinas los grandes formatos, tanto en los de DPH como en los de alimentación. Se constata que la rotación y peso de estos grandes formatos es superior a la de los hipermercados.

Así que para los que se inician en Drive, “Drive se dirige a un consumidor de hipermercado con una oferta de supermercado”, aunque los que llevamos años en el sector tenemos claro que con el tiempo y conforme se imponga la automatización en la preparación de pedidos los surtidos irán aumentando.

Nielsen nos deja una última nota en el artículo:” Esta perspectiva no debe ocultar que a día de hoy Drive se encuentra en un momento crucial de su existencia: es el momento para que los distribuidores empiecen a abordar la optimización de su surtido y donde el category management de los fabricantes puede tener todo su sentido”.

Bueno, sólo queda agradecer a Loïc Danel su magnífico artículo y que perdone por la traducción libre que realicé.

-----------------------
(*)Artículo original “Comment optimiser le développement de l'offre en Drive?” de Loïc Danel, Client Business Partner (loic.danel@nielsen.com). Link al artículo http://www.nielsen.com/content/dam/corporate/fr/Insight-Juin-2013.pdf