Innovación en gran consumo y alta de nuevos productos o proveedores

Pensad en la cantidad de productos que se lanzan en gran consumo (PGC) al cabo del ejercicio y cómo acaban muchos siendo retirados del mercado. Nielsen nos apunta en su informe “Innovación rompedora” que son retirados el 76% de los productos lanzados por no resolver realmente las necesidades o frustraciones de los clientes. Y pienso, ¿no se realizan test en mercados testigo que avalen estos lanzamientos? De ello, deduzco por qué Mercadona es el distribuidor que menos lanzamientos incorpora anualmente de marcas de fabricante, pues o son innovaciones reales, resuelven una necesidad del cliente, les facilitan la vida o sino no se incorporan. Por otro lado, Mercadona es el operador que más innovaciones realiza en sus marcas (400 lanzamientos al año) y no sólo porque son capaces de innovar para resolver necesidades del cliente sino también porque les conducen a obtener ahorros en costes que trasladan posteriormente a precios. Al final, el cliente es el beneficiado.

Este concepto de innovar para conseguir ahorros en el precio final no es el enfoque de muchos fabricantes, cuando para éstos debería ser una prioridad también de su negocio, ya que les abre las puertas para luchar contra los diferenciales de precios existentes entre las marcas propias de la distribución y del fabricante (recomiendo la lectura del artículo “Elasticidad de la demanda frente a niveles de calidad y precio” que publiqué en el blog Mercadeando de GranConsumo.tv).

Dar de alta nuevos proveedores en nuestro negocio no es un asunto para tomárselo a la ligera, como tampoco lo es incorporar nuevos productos de proveedores con los que mantenemos relaciones. Tanto una como otra opción afectan a competidores, proveedores o productos ya implantados, y pueden provocar con su influencia el que no alcancemos los objetivos comerciales firmados en las plantillas anuales. Hay que ser fino en el cálculo y apostar por productos que agreguen valor al cliente, pues indirectamente agregan valor a nuestra compañía. Apostar por tener referenciados todos los nuevos lanzamientos por “captar” todas las aportaciones de introducción que llevan aparejadas pueden volverse en nuestra contra (recomiendo la lectura del artículo “Los fabricantes de grandes marcas, la innovación y su relación con los distribuidores” que publiqué en junio de 2012).

Análisis objetivo para el alta de nuevos proveedores (publicado en 2011)

Un Operador nunca debe estar cerrado a incorporar nuevas referencias a su negocio.

Normalmente, es de nuestros proveedores habituales de los que tenemos constancia del lanzamiento de nuevos productos. Unas veces se trata de nuevas referencias que aportan valores añadidos y diferenciales a productos ya existentes. En otras, se trata de meras evoluciones en su packaging que pueden ser un buen revulsivo para "apuntalar" productos en etapa de madurez o de decadencia que se veían abocados a la extinción.

Cada día, también nacen nuevas empresas con menos ataduras a la historia, al mantenimiento de productos obsoletos, y que aprovechan los "huecos de mercado" para cubrir una necesidad no satisfecha. Muchas veces, estas empresas al no tener ataduras funcionan con menores costes operativos que las consideradas tradicionales o de marcas reconocidas. 

El distribuidor no puede dejar de analizar la conveniencia de incorporar estas nuevas referencias, o estos nuevos proveedores. En muchas ocasiones, se trata de proveedores de marcado carácter local que tienen una cuota importante de participación en su mercado, y no podemos obviarlos si queremos satisfacer las necesidades de nuestros clientes.

Propongo una Ficha que debería rellenar vía web todo futuro proveedor que quisiera realizar negocios con nuestra compañía. Con ésta realizaríamos una valoración objetiva de su incorporación a nuestro negocio. Sólo el hecho de proceder a preparar la documentación solicitada, expresar precios en ciego, analizar su empresa con los informes financieros y de mercado exigidos serían suficientes para pensar, que de verdad, este futuro "socio" tiene ganas de incorporarse como proveedor.

Nuestra labor previa, como operador, sería la pactar con Nielsen y D&B el enfoque de los informes a desarrollar, de forma que tuviésemos una visión del mercado (precios de venta, cuotas de mercado, categorías, operadores, ...) y de la posición financiera (capacidad de riesgo crediticio, capacidad de inversión, capacidad excedentaria, registro de marcas, patentes,...) de la nueva empresa proveedora.

El distribuidor deberá tener un equipo multidisciplinar que analice y evalúe a estos futuros proveedores. Con estas fichas nos aseguraremos al menos un análisis técnico y objetivo de nuestros futuros "socios" para así minimizar el coste de los proveedores fallidos que luego resultan y evitar futuros problemas de suministros con los costes que ello conlleva.

La marca de distribuidor cada día más importante en la rentabilidad de nuestro negocio

Artículo seleccionado entre los 10 mejores de los publicados en julio'2014 por el Observatorio de la Blogosfera de MKT

Mal que les pese a algunos, la marca de distribuidor (MDD) sigue creciendo en nuestro sector. En España ya representa el 51% de las unidades que van en la cesta de la compra, aunque en valor parece que empieza a tener dificultad para seguir creciendo. Una cifra similar era la que yo he expresado en más de un foro y artículo de este blog, y sólo en base a la extrapolación que realizaba desde la participación de su cifra de negocio (40%) y los diferenciales de precio respecto de las grandes marcas (30%).

Decía, mal que les pese a muchos, no sólo refiriéndome a los fabricantes de grandes marcas o de otras marcas que podrían estar dolidos por la pérdida de presencia de sus marcas, sino también de aquellos distribuidores que se manifiestan a favor de no potenciar la venta de sus marcas situándose en contra de los deseos de gran parte de sus clientes. Cada operador es libre de elegir cuál el posicionamiento en surtido que lo define frente a sus clientes y desde éste cómo preservar su cuenta de explotación y el valor que induce a sus propietarios. Aquí os traigo un ejemplo de Gadisa y su posicionamiento (aquí) “Para Gadisa lo importante es ser fuerte en producto y marca, frente a la MDD y la intensa expansión de la cadena presidida por Juan Roig”.

Cuando un distribuidor se posiciona en contra de los deseos de sus clientes es por hay una fuerza mayor que le limita su rentabilidad, y ésta no puede ser otra que su falta de competencia para obtener la misma que obtienen los grandes especialistas de la marca propia. A fin de cuentas, trabajamos con un espacio limitado para nuestra oferta comercial y en el lineal sólo deben tener cabida los que maximicen la ecuación de valor: 

Ind. Rentabilidad = Rotación x Margen x Días cedidos de financiación (1)

Muchos fabricantes se quejan de la dificultad de acceder a los lineales de algunos operadores, pero pienso que deberían expresarse en su negociación con los distribuidores en los términos de la ecuación expresada de rentabilidad y comunicar las bondades de su propuesta.

Los clientes, cada vez más, son capaces de discernir las propuestas de valor que les ofrece cada distribuidor con su marca propia, eligiendo establecimiento muchas veces en función de ésta. De este modo, lo que parecía un coto cerrado o abierto para practicar políticas de grandes márgenes empieza a ser diseccionado por la lupa de nuestro evaluador diario, el cliente.

Así que en nuestros establecimientos jugamos básicamente con tres tipologías de productos:

• Los de marca propia (MDD).
• Los genéricos de fabricante (MDF), tanto de grandes marcas como de las de segundo nivel.
• Los ultrafrescos.

Nuestro posicionamiento respecto de cada tipología de producto nos sitúa frente a la demanda y afecta directamente a nuestra rentabilidad:

• Con los productos genéricos los comparativos de precio son determinantes, pues es el mismo producto situado en distintos establecimientos. Aquí la satisfacción que produce la marca - el producto en sí - es idéntica independientemente de donde se adquiera. Pero todos tenemos claro que pese a realizar la misma función en el mercado -aproximar el producto al consumidor- los fabricantes dispensan a cada distribuidor unas condiciones comerciales distintas y esto es determinante para la rentabilidad del distribuidor, pues los precios de venta le vienen impuestos por el mercado.
• Con la marca propia, se trata de productos similares en muchos casos, con distintos formatos y formulaciones, y que por tanto admiten distintos posicionamientos de precio que deben pasar por el tamiz de nuestros clientes.
• En los ultrafrescos prima la calidad, la atención personalizada y los precios, siendo importantísimo el control de la cadena total de valor si queremos llegar en las mejores condiciones al mercado. Resulta paradójico que pequeños comerciantes independientes, aún con un sólo establecimiento, estén en disposición de competir en calidad y precio con los grandes operadores… algo no se está haciendo bien.

Os dejo este ejemplo y lo explico para que os situéis:

Tenemos una empresa que viene obteniendo un margen medio del 28,3%, de acuerdo a la tipología de productos que señalo y los márgenes medios de cada una. La rotación media del negocio es de 39 días (9,4 vueltas) y su plazo de pago medio de 71 días. Si alteramos los días de rotación, margen, plazos de pago y % de participación en el mix de venta obtendremos otros resultados.

Aquí tenéis el acceso al modelo para el cálculo de la rentabilidad, poned vuestros datos y os situaros. Podéis modificar los datos de color azul.

¿Tienes claro ya cuál es tu índice de rentabilidad? ¿Sabes cómo mejorarla?

El modelo sería extrapolable a cálculos más complejos, al artículo, a la sección, a la categoría, etc...

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(1) Margen: La mejor aproximación sería la “diferencia entre los ingresos totales del producto y el coste total hasta su puesta en el punto de venta, pero podríamos utilizar “el margen total incluido atípicos” si pensamos que el coste de aproximación es el mismo para todos los productos en % sobre ventas por proceder de nuestro almacén central.

Drive: los surtidos en Francia

Drive inició su desarrollo desde el conocimiento de las referencias y categorías de producto que generan un mayor tráfico y rentabilidad en los hipermercados. No nació desde el e-commerce y su tendencia a realizar surtidos extensos, el long tail, que dice que a Amazon le genera más del 30% de sus ventas. Y pienso que puede ser debido a los costes de preparación inherentes a productos de bajo coste de los PGC, en los que aún brilla por su ausencia la automatización en la preparación de pedidos. Aún no ha llegado la radiofrecuencia a estos almacenes, las carretillas de preparación donde puedan prepararse varios pedidos a la vez, la validación de los artículos preparados y de ahí la totalización del pedido. Se trabaja más en precario y los kilómetros recorridos diariamente por los preparadores generan absentismo laboral.

Para hacernos una idea, las estanterías que albergan la mercancía en un establecimiento Drive son parecidas a las que se utilizaban en los antiguos cash & carry de estanterías menorak (estantería pequeña, la que llevaba tablero). La preparación de pedidos es manual, con carrito o similar (puede ser rolls con rejillas a distintas alturas), pedido de papel en mano y el preparador recorriendo la sala hasta completar el pedido. Eso sí, se han ubicado los artículos de acuerdo a su rotación y respetando los que necesitan condiciones especiales de mantenimiento (frío). Como se aprecia hay mucho camino que recorrer en la optimización de costes de preparación y de ahí que expresara en el artículo "Drive: mercados objetivo" que el Drive ganador será el “cajón exento”. Conforme los costes de preparación vayan disminuyendo por la automatización, irán aumentando los niveles de surtido de los establecimientos Drive.

Nadie mejor que Nielsen, que procesa en Francia las ventas reales a diario de Drive, para explicarnos qué viene ocurriendo con los surtidos en el formato (*). Voy a intentar extractar y aclarar lo expresado en el artículo referenciado, añadiendo algunos comentarios propios.

El número de referencias en un establecimiento Drive es de unas 3.500, apenas la oferta de un pequeño supermercado, o el 21% de un hipermercado pequeño. Con este pequeño surtido, la tienda Drive se dirige a un cliente de hipermercado acostumbrado a surtidos extensos y grandes promociones. La relación entre la oferta y el rendimiento debe estar muy clara, hay que potenciar la alta rotación y en categorías de producto donde la oferta esté muy desarrollada. Las categorías más desarrolladas en Drive son las que generan mayor tráfico en los hipermercados, así pasan a tener presencia en el surtido con un 45% las referencias de alimentación infantil y pañales desechables (cuando media surtido es 21%). Por contra, hay categorías muy penalizadas porque no resultan interesantes para Drive, como artículos de higiene corporal, detergentes o licores.

La lucha de fuerzas entre las marcas de fabricante y marcas de distribuidor también se juega allí. El operador Drive lo tiene muy claro, rentabilidad, rendimiento, y para él su marca (MDD) es una apuesta segura en todas las categorías, incluso en algunas donde tiene cierta dificultad en penetrar como en alimentación infantil. El operador Drive está sobre-exponiendo sus MDD, no ya en el lineal que no existe sino con el impacto visual, colocando sus referencias en los primeros lugares de los listados de cada categoría, colocando el logo de la enseña en cada artículo, duplicando su visualización en el surtido,... Por contra, los fabricantes líderes ya no disponen de grandes facings de implantación en el lineal, sino que su presencia en el surtido de la categoría es una línea con su descripción, y tampoco dispone de espacio para repetir formatos o referencias similares que refuerzan su marca global. En Drive sólo están teniendo cabida las referencias de mayor cuota de mercado de los fabricantes líderes, quedando las de fondo de surtido de éstos relegadas.

Las segundas marcas y las marcas locales también tienen espacio en los surtidos de Drive. Hay que tener en cuenta que las MDD y las marcas de grandes fabricantes copan el 60% del surtido de la tienda, así que la presencia de otras marcas es muy selectiva. Muchas veces se potencian valores asociados a la enseña, como ecológicos, productos de la región o locales, bio, étnicos, etc… simplemente duplicando su espacio visual, agrupándolo en familias de producto específicas y luego también en el surtido de la categoría. Claro, el coste de la duplicidad de “implantación” no es igual que en la tienda física, se trata de un espacio virtual. Las segundas marcas quedan con un espacio reducido, pero con un cometido concreto. El operador Drive, brinda un lugar a estas segundas marcas, una oportunidad de acceder al mercado, pero sus precios de venta deben quedar entre la MDD y la de los grandes fabricantes.

El Operador de tiendas urbanas se marca como prioridad el aumentar la frecuencia de visitas de sus clientes, más que aumentar la inversión media de cada compra. En el caso de Drive, los costes de preparación del pedido imponen como primer objetivo aumentar el valor de la compra media. Así es que Drive potencia en las categorías reinas los grandes formatos, tanto en los de DPH como en los de alimentación. Se constata que la rotación y peso de estos grandes formatos es superior a la de los hipermercados.

Así que para los que se inician en Drive, “Drive se dirige a un consumidor de hipermercado con una oferta de supermercado”, aunque los que llevamos años en el sector tenemos claro que con el tiempo y conforme se imponga la automatización en la preparación de pedidos los surtidos irán aumentando.

Nielsen nos deja una última nota en el artículo:” Esta perspectiva no debe ocultar que a día de hoy Drive se encuentra en un momento crucial de su existencia: es el momento para que los distribuidores empiecen a abordar la optimización de su surtido y donde el category management de los fabricantes puede tener todo su sentido”.

Bueno, sólo queda agradecer a Loïc Danel su magnífico artículo y que perdone por la traducción libre que realicé.

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(*)Artículo original “Comment optimiser le développement de l'offre en Drive?” de Loïc Danel, Client Business Partner (loic.danel@nielsen.com). Link al artículo http://www.nielsen.com/content/dam/corporate/fr/Insight-Juin-2013.pdf

Los Mayoristas, no sé a qué esperan

Hace pocos días hablaba de la Gran Distribución mayorista y su nula respuesta ante las embestidas de los pure players con los desarrollos de plataformas de suministro virtuales para el canal básicamente horeca (aquí). Estos nuevos emprendedores online, pese a la desventaja de salida en las condiciones comerciales, apostaban por modelos de negocio que facilitaban la vida a sus clientes, los pequeños propietarios de estos negocios. Mientras, los Grandes Operadores, seguían con su oferta tradicional, o vienes a mi Cash & Carry o atiende la visita de mis comerciales, en ambos casos altos costes de intermediación para el cliente y el operador.

Hoy vamos a hablar sobre el resto de los potenciales clientes del mayorista, no atendidos aún tampoco por ninguna plataforma virtual que conozca. El potencial del mercado está a la vista, aunque los empujes de la distribución organizada vengan comiéndole terreno año a año. Me refiero a los comercios tradicionales de alimentación, los pequeños autoservicios, las droguerías y perfumerías tradicionales o en autoservicio que no se encuentran incluidas en la distribución organizada minorista (digamos que es "organizada" porque los valores de gestión del negocio dependen de alguna forma de un distribuidor de referencia: establecimientos propios o franquiciados o asociados bajo un mismo rótulo).

El Censo de Alimarket de mayo de 2013 nos expresa que la distribución alimentaria organizada minorista dispone en España de 20.317 establecimientos abiertos al público, con 14.028.985 m2 de superficie, correspondiendo sólo a PGC 12.293.615 m2. Por otro lado, Nielsen en su Anuario de 2013 (aquí) nos expresa un censo de 32.600 autoservicios o tiendas < de 100m2 de alimentación y 6.300 droguerías y perfumerías tradicionales que en altísimo porcentaje no estarían incluidas en el censo de la distribución organizada. Este tipo de establecimientos, los comercios tradicionales, utilizan como canales de abastecimiento el cash & carry directo, el delivery  proveniente de éstos y el mayorista tradicional. Ninguno de estos canales podemos decir que son los más eficientes en costes de pedido e intermediación, además de sacar a los pequeños comerciantes de lo que debería ser su foco de negocio, ver por los ojos de sus clientes.

A nivel minorista, los grandes operadores y otros más inquietos, además de los pure players como Ulabox, Hiperdirect o tudespensa han desarrollado el pedido online para el cliente finalista, pero sin embargo para el intermediario de pequeño volumen ni le echaron cuentas.

Así que volvemos a lo mismo. Los operadores que basan su negocio en el comercio al por mayor están anquilosados, no ven nuevos filones de negocio y no están por aliviar la carga de trabajo de sus clientes directos.

Pensad qué ocurriría, si al igual que un ama de casa, un comerciante tradicional pudiese cargar su pedido de reposición de tienda "pegando un tiro" con su smartphone al código ean del producto, o añadir otros productos de los que no dispone por catálogo, y al final revisar el pedido en el teléfono o en la web corporativa y conocer su valor.

Algunos operadores "temen" realmente a los desarrollos informáticos, pero cuando ves cómo se han desarrollado algunos pure players y con qué pocos medios hay que pensar que lo que no hay es conocimiento del medio, falta de visión, ganas de adaptación y de cambio. Y luego se quejarán de que el negocio cada vez marcha peor, que cada vez hay menos comerciantes independientes.

Operador mayorista: No pienses sólo en vender barato, piensa en abaratar tus costes de gestión y en facilitar la vida a tus clientes si quieres seguir en el mercado.

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Francisco Fernández Reguero.

La importancia del comprador en nuestro negocio

Muchos operadores de gran consumo tienen perdido el "norte" y no están atentos a lo verdaderamente importante, a las demandas de sus clientes, de sus compradores, del "shopper" como dicen los ingleses. Un "shopper" puede representar en España a 3-4 consumidores potenciales, y lo que compra éste es lo que finalmente se consume en la casa. Acertar en las motivaciones que hacen a un comprador (shopper) decantarse por una tienda u otra, por un formato de tienda u otro, es motivo de análisis y estudio, si queremos aumentar nuestras ventas y seguir en el mercado.

Los fabricantes normalmente centran sus estrategias de marketing en generar consumo de sus productos, en activar la demanda, en tocar la fibra sensible de sus potenciales consumidores y se olvidan en muchas ocasiones de la persona que realiza dichas compras, se olvidan del "shopper" y de sus motivaciones, se olvidan de presentar claramente al "shopper" su propuesta de valor.

Las necesidades de un consumidor no son las mismas que las de un comprador (shopper), aunque a veces se compartan. Un comprador (shopper) es un consumidor en un estado mental especial, con una percepción distinta.

El consumidor demanda productos.

El "shopper" compra productos.

Como consumidor estará atento a las necesidades que cubren los productos que compra, como que estos sean saludables, duraderos, sabrosos, nutritivos, etc... Como comprador se centrará en el proceso de compra, el valor, la variedad, la conveniencia, la experiencia de compra, etc... Muchas veces el comprador no es consumidor de nuestros productos.

Se dice que más de la mitad de las compras que realiza un comprador (shopper) suelen ser meditadas, reflexivas, a veces rápidas y obedecen a un patrón definido, y más desde el inicio de la crisis aunque no todo es precio. Así que muchas veces decimos que el comprador va con el "piloto automático" puesto, cogiendo productos y cargando la cesta de la compra. Elegir los momentos en que el comprador desactiva el "piloto automático" y es influenciable es vital para nuestro negocio, ya que es cuando podemos modificar su compra reflexiva. Estas disrupciones se pueden provocar en la tienda con estímulos externos, como mensajes, exposiciones preferentes, muestras de producto, degustaciones, consejeros, asesores, olores, etc... mejorando la experiencia de compra en cada categoría, mientras discurre por los pasillos o mientras recorre nuestra góndola. Es labor de fabricantes y distribuidores trabajar conjuntamente para provocar estas disrupciones, hacer que el "shopper" pase de comprar en modo automático a comprar en modo experimental, y para ello tienen que centrarse en mostrar una oferta de valor conjunta.

Hay que pensar que no todos los shoppers tienen los mismos motivos u objetivos (misión) cuando se desplazan a nuestras tiendas (viajes o eventos). Cada viaje que realizan tiene un objetivo o misión. Los viajes obedecen siempre a patrones definidos, como el abastecimiento del hogar, su reposición o la realización de compras para resolver una necesidad inmediata (de conveniencia). 

En 2010 Nielsen hizo un estudio en EE.UU. y dividió el motivo (misión) de estos viajes en función de la compra media, con los siguientes tramos, y obtuvo estas frecuencias de viaje frente al resto:

• Abastecimiento. Tickets mayores de 72$. 
• Reposición. Tickets de entre 36$ y 72$.
• Conveniencia. Tickets menores de 36$
• Se realizan 6 viajes de abastecimiento por cada 7 de reposición, y por cada 20 de conveniencia. 

Se observó que la mayoría de viajes se producían por motivos de reposición o de conveniencia (76% y 81% dependiendo del país analizado, se extendió el estudio a otros países de sudamérica). A esos viajes los llamó "viajes críticos", por ser donde se concentraba el volumen. Por tanto, había que centrarse en analizar las motivaciones de estos compradores si queríamos ganar viajes, si queríamos alcanzar el éxito.

Hay que tener en cuenta que no es sólo el ticket medio quién nos define el objetivo de la compra (la misión) de nuestros clientes, sino que hay otras motivaciones. Para entender verdaderamente cuál es la misión es necesario analizar sus necesidades como consumidor, sus necesidades como "shopper" y el contexto del viaje.

Los retailers enfocados al comprador (shopper), deberán ajustar sus formatos de tiendas con propuestas de valor que atiendan las necesidades de la misión del comprador (shopper) si quieren alcanzar el éxito, debe haber encaje de perfiles. Si los retailers quieren atender al "shopper" en sus distintas misiones deberían desarrollar distintos formatos de tienda, bajo distintas marcas o enseñas, con propuestas de valor diferenciadas para el "shopper". La tienda es el lugar donde se va a  agregar valor al producto y a vivir la experiencia de la marca o enseña.

Estrategias de posicionamiento: Propuestas de valor en gran consumo

En los dos ejemplos adjuntos de Lawrence N. Stevenson, Michael R. Pearce y Joseph C. Shlesinger, se muestran los posicionamientos claros de dos enfoques de negocio, con propuestas de valor diferenciadas, hard discount y tienda especializada. Dependerá de los compradores potenciales de nuestra área de influencia y de la capacidad de nuestra propuesta de valor para captar cuota de mercado el que nos decantemos por desarrollar uno u otro de los modelos de negocio (tienda de conveniencia, discount, supermercado, hipermercado, comercio especializado,...).

¿Cómo se entiende que haya aún operadores que bajo el mismo rótulo realicen distintas propuestas de valor? ¿No confunden a sus compradores potenciales?

En el gráfico adjunto se representa la propuesta de valor percibida por los compradores de una tienda Mercadona:

¿Qué estrategia como Operador seguirías para contrarrestar su influencia?

¿Qué propuesta de valor ofertarías

a tus potenciales compradores?

En España hay pocos Operadores que puedan luchar de frente contra Mercadona, es el killer de los costes. Además, provoca una experiencia de compra aceptable en sus tiendas y muchos clientes ya se dejan guiar por sus recomendaciones al entender que Mercadona trabaja en su beneficio (el del shopper).

El Operador que quiera crearse un hueco en el mercado sin luchar de frente con Mercadona, tendrá que transmitir a sus potenciales compradores sus valores diferenciales y que su oferta comercial produce un mayor grado de experiencia, de interrelación, de atención, sin demoras,... que hay un surtido de mayor amplitud, de mayor oferta, de mejores productos, de marcas de mayor calidad,... que se realiza en unas instalaciones adecuadas, amplias, luminosas, limpias, agradables... y todo ello sin olvidar que debes mostrar un posicionamiento próximo respecto a sus puntos fuertes, su marca propia Hacendado y su nivel de precios percibido. Un comprador (shopper) está dispuesto a pagar algo más, siempre que el valor percibido de tu propuesta sea superior.

La estrategia de posicionamiento anteriormente expresada es bastante genérica, hay que llevar la lucha casi al cuerpo a cuerpo. En cada zona, en cada área de influencia donde confluyas con Mercadona y dependiendo de tu superficie de sala de ventas, deberás adoptar estrategias distintas. No puedes ir a luchar con un posicionamiento de precios agresivo si sólo dispones de 400m2 de sala de ventas, ahí no vas a luchar por las compras de abastecimiento, sino que debes centrarte en que el comprador te elija para sus compras de conveniencia y de reposición.

Tenia como objetivo con este post situar al shopper en el centro de atención de nuestros negocios y adentrarnos en su análisis. Así que sólo me queda definir "Shopper Marketing" como: "Las acciones que tienen como objetivo persuadir a la persona que realiza las compras (shopper), al individuo que entra en una tienda comercial o aquel que sale de su casa con la misión específica de adquirir un producto" (Fuente: Miguel Lalama M. "Shopper Marketing").

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Mi agradecimiento especial a Daniel Sampietro de Nielsen, ya que con su Ponencia en el "2º E-Congress de Retail Meeting Point" despertó mi curiosidad por el análisis del "Shopper Marketing".