Gran Consumo: Las relaciones entre fabricante y distribuidor

En un artículo anterior donde hablaba de "La importancia del comprador en nuestro negocio", analizábamos la relación que se establecía en el proceso de abastecimiento que realizaban los "shoppers" cuando visitan nuestras tiendas.

En la imagen adjunta, se reproduce la relación que se establece entre los actores que intervienen y nos sirve de base para adentrarnos en las "tormentosas" relaciones que hay entre fabricantes y distribuidores en gran consumo:

Explicar aquí el porqué de esas "tormentosas" relaciones entre fabricante y distribuidor no es mi objetivo. Los veteranos que operamos en el sector desde hace 30 años conocemos cómo eran estas relaciones inicialmente, cómo fueron derivando con la entrada de las grandes superficies y dónde han llegado. Desde la prepotencia del fabricante de los '80 a decidir a quién y cómo vendía, a la relación de hoy a la inversa donde el distribuidor dicta a quién comprar y qué. Pero no es tan fiero el león como lo pintan, cada época trae consigo un nivel de relaciones distintas, y de ser antaño una necesidad comprar a un fabricante concreto por ser casi único con capacidad de producir a estar hoy el mercado saturado de oferta, con lo que se impone una relación de aporte de valor, tanto al distribuidor como al cliente finalista (shopper).

Hay una fórmula que me gusta especialmente y que resume el aporte de VALOR del fabricante hacia el distribuidor, teniendo en cuenta que el Sector de la Distribución trabaja con financiación cedida de proveedor (plazos de pago superiores a los de cobro más días de stock):

Rentabilidad = Rotación producto x %Margen x Días de financiación cedida

La rotación expresa el número de vueltas que gira el stock de mercancía. Pero también expresa el comportamiento de su demanda desde los clientes finalistas. Cuando el cliente pierde la percepción de valor aportada por un producto éste disminuye inmediatamente su rotación, disminuyen igualmente sus ventas.
El %margen lo vamos a entender en su totalidad, con toda la cesión de descuentos y aportaciones del proveedor hasta Pvp medio de referencia.
La financiación cedida representa el número de días que el distribuidor disfruta sin coste de la financiación cedida por el fabricante, desde la recepción a la venta (circuito operativo al completo).

En base a esta fórmula, habrá ya sobre el surtido actual artículos similares o sustitutivos que aportan más valor que otros, y de ahí sacaremos los artículos a extinguir o a dar de baja de los surtidos. De igual forma, esta fórmula nos sirve para establecer un ranking de proveedores, de mayor a menor rentabilidad. También de categorías de productos más o menos rentables y determinar los espacios que podemos dar en nuestros establecimientos,... Bueno, qué deciros, para mí esta fórmula también resume la gestión total de un negocio.

Muchos fabricantes, cuando van a negociar con el distribuidor no plantean esta ecuación y sufren en la negociación si su producto en el mercado se viene trabajando con bajos márgenes. No son capaces de transmitir que lo importante es la ecuación global de rentabilidad y no que el margen global que aporta es inferior a los costes del distribuidor... "en el volumen y la repetición de los actos de compra está el beneficio". Conocer el fabricante antes de entrar en una negociación cuál es la rentabilidad obtenida por el distribuidor histórica es determinante para obtener el éxito en su negociación, y además debe tener claro cuál puede ser su necesidad en función de la situación actual de rentabilidad del distribuidor.

Igualmente, por la parte del distribuidor, muchos departamentos de compras desconocen su ecuación de rentabilidad, a nivel de proveedor, a nivel de familia, sección, categoría,... por gama de productos. Muchos distribuidores podrán llegar a descubrir que no todas sus marcas de distribuidor son rentables, o bien descubrir que mejorar la gestión de almacén (de rotación) aunque pierda algo de margen por minorar las cantidades de compra por envío puede llegar a maximizar la ecuación.

Bueno, os dejo un ejemplo de mis primeros artículos del blog:

¿Hasta qué punto el distribuidor no debe meditar antes de "cortar la relación" con un fabricante?

Hoy en día, el fabricante sabe que ha perdido la fuerza para acercar sus productos al "shopper", para implantar sus productos en los lineales de los distribuidores, y más cuando estos productos han perdido ante el "shopper" su aportación de valor. Pero pueden perder más si el fabricante no analiza la ecuación de valor del distribuidor y facilita que mantenga su aportación aunque la demanda de su producto decaiga, antes de que éste tome la decisión de prescindir finalmente del mismo.

Una marca deja de ser MARCA cuando el cliente ya no percibe su aportación de valor, pero puede perder antes su posicionamiento en el mercado si no cuida su relación de valor con el distribuidor. 

La verdadera importancia del cliente para las empresas

Los flujos de dinero que reciben las empresas por la venta de sus productos están determinados por la fidelidad de sus clientes. Cuando éstos pierden la confianza en su empresa de referencia y cambian de empresa desplazan sus flujos de dinero, poniendo en riesgo la estabilidad financiera y hasta puede la supervivencia de la empresa "defenestrada".

Para que los clientes no "se vayan" y abandonen a su suerte a las empresas, éstas trabajan continuamente en mantener unos costes unitarios (o porcentuales) competitivos, sino serían desplazadas del mercado por los oferentes más eficientes de productos similares. Muchas veces, el uso de la tecnología es la que propicia unos menores costes, pero en otras ocasiones las empresas no tienen más remedio que disminuir el coste unitario de la mano de obra por cada unidad producida... o se produce una rebaja de salarios, o se rebajan los costes de sociales y otros que impone la legislación laboral, o se producen despidos.

Mantener unos niveles óptimos de rentabilidad y de eficiencia en las empresas son los que garantizan el empleo y los niveles de salarios que pueden percibir sus trabajadores.

Los excedentes de rentas de las empresas, sus beneficios, tienen estos destinos:

• Financiar a la Administración, al conjunto de los ciudadanos, a través del pago de impuestos por sus beneficios.
• Remunerar al capital que financia la empresa. Dividendos.
• Invertir en proyectos propios que tienden a mejorar el posicionamiento competitivo de la empresa y el aumento de puestos de trabajo.
• Financiar proyectos de otras empresas o familias, o gasto corriente, cuando éstos acuden a solicitar financiación a entidades financieras, en los que antes estas empresas depositaron sus excesos de rentas.

Si las grandes empresas, las de mayores beneficios o cualquiera, destinan por "presión" parte de sus rentas a aumentar la remuneración de sus recursos (materias primas, financieros, mano de obra, ...) sin aumentos de productividad frente a otras que no sufren tal "presión", estarán poniendo en peligro sus costes por unidad producida, estarán poniendo en riesgo su superviviencia y a los que "viven" de las rentas que éstas distribuyen.

¿Quién determina los precios de venta de las empresas? Los clientes. Recordad el funcionamiento de las herramientas de pricing.

¿Quién determina los ingresos de las empresas? Los clientes, con la distribución de su renta disponible para consumo entre las mejores opciones de suministro.

¿Quién determina los beneficios de las empresas? Los clientes con su libre elección de suministrador.

El cliente, y cómo distribuye su renta disponible, está en el eje de la distribución del dinero entre unas empresas u otras, de la cifra de negocio de éstas. El cliente es quien decide quiénes son los supervivientes del sistema, quién gana y quién pierde,...

Sólo las empresas más eficientes, con menores costes por unidad producida, son las que son capaces de mantenerse en el mercado a largo plazo, y todo porque gozan del apoyo de muchos consumidores.

Que Mercadona venda más o menos, que gane más o menos, quien lo decide a diario son sus clientes. El día en el que Mercadona pierda sus ventajas competitivas, sus niveles de productividad y eficiencia, habrá perdido el favor de sus clientes y será una más, una más a la deriva...

Las empresas del cuadro adjunto son empresas muy eficientes, son rentables y gozan del favor de sus clientes, aunque cada una realice unas ventas/m2 distintas...hay otros factores para gozar del favor de los clientes.

Pese a todo, sigue habiendo empresas que NO piensan en sus clientes. Éstas piensan que así pueden supervivir, pero están equivocadas, los mercados (los clientes en sus decisiones) no son tan eficientes y tardan en reaccionar algún tiempo. Ése es el tiempo de que gozan para cambiar.

La importancia del comprador en nuestro negocio

Muchos operadores de gran consumo tienen perdido el "norte" y no están atentos a lo verdaderamente importante, a las demandas de sus clientes, de sus compradores, del "shopper" como dicen los ingleses. Un "shopper" puede representar en España a 3-4 consumidores potenciales, y lo que compra éste es lo que finalmente se consume en la casa. Acertar en las motivaciones que hacen a un comprador (shopper) decantarse por una tienda u otra, por un formato de tienda u otro, es motivo de análisis y estudio, si queremos aumentar nuestras ventas y seguir en el mercado.

Los fabricantes normalmente centran sus estrategias de marketing en generar consumo de sus productos, en activar la demanda, en tocar la fibra sensible de sus potenciales consumidores y se olvidan en muchas ocasiones de la persona que realiza dichas compras, se olvidan del "shopper" y de sus motivaciones, se olvidan de presentar claramente al "shopper" su propuesta de valor.

Las necesidades de un consumidor no son las mismas que las de un comprador (shopper), aunque a veces se compartan. Un comprador (shopper) es un consumidor en un estado mental especial, con una percepción distinta.

El consumidor demanda productos.

El "shopper" compra productos.

Como consumidor estará atento a las necesidades que cubren los productos que compra, como que estos sean saludables, duraderos, sabrosos, nutritivos, etc... Como comprador se centrará en el proceso de compra, el valor, la variedad, la conveniencia, la experiencia de compra, etc... Muchas veces el comprador no es consumidor de nuestros productos.

Se dice que más de la mitad de las compras que realiza un comprador (shopper) suelen ser meditadas, reflexivas, a veces rápidas y obedecen a un patrón definido, y más desde el inicio de la crisis aunque no todo es precio. Así que muchas veces decimos que el comprador va con el "piloto automático" puesto, cogiendo productos y cargando la cesta de la compra. Elegir los momentos en que el comprador desactiva el "piloto automático" y es influenciable es vital para nuestro negocio, ya que es cuando podemos modificar su compra reflexiva. Estas disrupciones se pueden provocar en la tienda con estímulos externos, como mensajes, exposiciones preferentes, muestras de producto, degustaciones, consejeros, asesores, olores, etc... mejorando la experiencia de compra en cada categoría, mientras discurre por los pasillos o mientras recorre nuestra góndola. Es labor de fabricantes y distribuidores trabajar conjuntamente para provocar estas disrupciones, hacer que el "shopper" pase de comprar en modo automático a comprar en modo experimental, y para ello tienen que centrarse en mostrar una oferta de valor conjunta.

Hay que pensar que no todos los shoppers tienen los mismos motivos u objetivos (misión) cuando se desplazan a nuestras tiendas (viajes o eventos). Cada viaje que realizan tiene un objetivo o misión. Los viajes obedecen siempre a patrones definidos, como el abastecimiento del hogar, su reposición o la realización de compras para resolver una necesidad inmediata (de conveniencia). 

En 2010 Nielsen hizo un estudio en EE.UU. y dividió el motivo (misión) de estos viajes en función de la compra media, con los siguientes tramos, y obtuvo estas frecuencias de viaje frente al resto:

• Abastecimiento. Tickets mayores de 72$. 
• Reposición. Tickets de entre 36$ y 72$.
• Conveniencia. Tickets menores de 36$
• Se realizan 6 viajes de abastecimiento por cada 7 de reposición, y por cada 20 de conveniencia. 

Se observó que la mayoría de viajes se producían por motivos de reposición o de conveniencia (76% y 81% dependiendo del país analizado, se extendió el estudio a otros países de sudamérica). A esos viajes los llamó "viajes críticos", por ser donde se concentraba el volumen. Por tanto, había que centrarse en analizar las motivaciones de estos compradores si queríamos ganar viajes, si queríamos alcanzar el éxito.

Hay que tener en cuenta que no es sólo el ticket medio quién nos define el objetivo de la compra (la misión) de nuestros clientes, sino que hay otras motivaciones. Para entender verdaderamente cuál es la misión es necesario analizar sus necesidades como consumidor, sus necesidades como "shopper" y el contexto del viaje.

Los retailers enfocados al comprador (shopper), deberán ajustar sus formatos de tiendas con propuestas de valor que atiendan las necesidades de la misión del comprador (shopper) si quieren alcanzar el éxito, debe haber encaje de perfiles. Si los retailers quieren atender al "shopper" en sus distintas misiones deberían desarrollar distintos formatos de tienda, bajo distintas marcas o enseñas, con propuestas de valor diferenciadas para el "shopper". La tienda es el lugar donde se va a  agregar valor al producto y a vivir la experiencia de la marca o enseña.

Estrategias de posicionamiento: Propuestas de valor en gran consumo

En los dos ejemplos adjuntos de Lawrence N. Stevenson, Michael R. Pearce y Joseph C. Shlesinger, se muestran los posicionamientos claros de dos enfoques de negocio, con propuestas de valor diferenciadas, hard discount y tienda especializada. Dependerá de los compradores potenciales de nuestra área de influencia y de la capacidad de nuestra propuesta de valor para captar cuota de mercado el que nos decantemos por desarrollar uno u otro de los modelos de negocio (tienda de conveniencia, discount, supermercado, hipermercado, comercio especializado,...).

¿Cómo se entiende que haya aún operadores que bajo el mismo rótulo realicen distintas propuestas de valor? ¿No confunden a sus compradores potenciales?

En el gráfico adjunto se representa la propuesta de valor percibida por los compradores de una tienda Mercadona:

¿Qué estrategia como Operador seguirías para contrarrestar su influencia?

¿Qué propuesta de valor ofertarías

a tus potenciales compradores?

En España hay pocos Operadores que puedan luchar de frente contra Mercadona, es el killer de los costes. Además, provoca una experiencia de compra aceptable en sus tiendas y muchos clientes ya se dejan guiar por sus recomendaciones al entender que Mercadona trabaja en su beneficio (el del shopper).

El Operador que quiera crearse un hueco en el mercado sin luchar de frente con Mercadona, tendrá que transmitir a sus potenciales compradores sus valores diferenciales y que su oferta comercial produce un mayor grado de experiencia, de interrelación, de atención, sin demoras,... que hay un surtido de mayor amplitud, de mayor oferta, de mejores productos, de marcas de mayor calidad,... que se realiza en unas instalaciones adecuadas, amplias, luminosas, limpias, agradables... y todo ello sin olvidar que debes mostrar un posicionamiento próximo respecto a sus puntos fuertes, su marca propia Hacendado y su nivel de precios percibido. Un comprador (shopper) está dispuesto a pagar algo más, siempre que el valor percibido de tu propuesta sea superior.

La estrategia de posicionamiento anteriormente expresada es bastante genérica, hay que llevar la lucha casi al cuerpo a cuerpo. En cada zona, en cada área de influencia donde confluyas con Mercadona y dependiendo de tu superficie de sala de ventas, deberás adoptar estrategias distintas. No puedes ir a luchar con un posicionamiento de precios agresivo si sólo dispones de 400m2 de sala de ventas, ahí no vas a luchar por las compras de abastecimiento, sino que debes centrarte en que el comprador te elija para sus compras de conveniencia y de reposición.

Tenia como objetivo con este post situar al shopper en el centro de atención de nuestros negocios y adentrarnos en su análisis. Así que sólo me queda definir "Shopper Marketing" como: "Las acciones que tienen como objetivo persuadir a la persona que realiza las compras (shopper), al individuo que entra en una tienda comercial o aquel que sale de su casa con la misión específica de adquirir un producto" (Fuente: Miguel Lalama M. "Shopper Marketing").

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Mi agradecimiento especial a Daniel Sampietro de Nielsen, ya que con su Ponencia en el "2º E-Congress de Retail Meeting Point" despertó mi curiosidad por el análisis del "Shopper Marketing".