Todos los operadores quieren ser "el mejor en frescos"

No se si es cuestión de modas o de falta de visión de lo que demandan nuestros clientes. Ahora, todos los operadores piensan en clave de “frescos” y de volver algunos a la venta asistida que ya tenían prácticamente abandonada. Pero, realmente, el cliente apenas cambió de costumbres, seguía yendo a los mercados de abastos y a las tiendas especialistas de proximidad a buscar la atención y forma de venta que ya en algunas tiendas de grandes operadores había prácticamente desaparecido.

Recuerdo como hace 10 ó 15 años, los responsables de frescos de nuestros supermercados eran, además de vendedores, compradores y gestores de sus secciones. Estos responsables de sección, en muchos casos con un gran conocimiento del producto y escaso nivel de cálculo, fueron perfectamente entrenados y se les facilitaron herramientas para tener perfectamente controlados sus márgenes. Era lo que nunca debió de perderse de estas secciones, la responsabilidad en la gestión, en la consecución de las cifras de ventas y los márgenes objetivo.

Al principio, decían desde la dirección de muchas empresas que lo moderno y más económico era la venta en libre servicio (recuerdo cómo desaparecieron en los ‘90 las carnicerías asistidas de Continente). Disminuían los costes de manipulación del producto, los costes de personal de la sección y se liberaba a la dirección de la presión de la formación continua y exigencias salariales de los buenos profesionales. Hoy se dan cuenta que las ventas de frescos (ultrafrescos) fueron en descenso y que alrededor de sus grandes establecimientos empezaron a instalarse los especialistas (muchas veces autónomos) que vendían a menores precios que en sus establecimientos, con productos de mejor calidad y sobre todo de “corte local” o de consumo tradicional o de toda la vida.

Los formatos de venta en libre servicio, también, propiciaron la venta de envases de gran formato o al menos de un formato superior a las necesidades de los hogares. Hoy, nuestros hogares en España tienen una media de 2,6 personas y con tendencia a seguir disminuyendo, estimándose que hacia 2025 sólo habrá 2 personas por hogar. Así que comprar en menores cantidades, o mas bien comprar lo que justamente se necesita también está en la base de esta tendencia de nuestros clientes. Con el libre servicio uno decide cuántas piezas comprar y no venir obligado a comprar una bolsa de naranjas o patatas de 3 kilos.

Pero en esta nueva política hay distribuidores que les coge mejor posicionados que a otros. Juan Roig, ya expresó que Mercadona volvería a implantar la venta asistida en las secciones de carnicería y charcutería y que los responsables de las secciones de ultrafrescos volverían a gestionar con criterios profesionales sus secciones. Mercadona ha asumido el reto, invertir en la remodelación de sus tiendas y en la formación de personal para darles de nuevo este enfoque.

Ahorramás nunca perdió su impronta de origen de negocio y la gestión de sus frescos es de las mejor valoradas por sus clientes. De ahí que esas secciones hayan constituido su valor diferencial frente al resto de operadores y les haya hecho alcanzar unos ratios de rentabilidad y venta por m2 de superficie de sala de venta muy superior a la media del sector.

Caso parecido al de Mercadona sería el de DIA. Este operador se ha caracterizado por mantener unas bajas ventas de ultrafrescos, pues todas sus secciones eran en libre servicio. Para mí, estas secciones eran las que podían ofrecer a DIA capacidad de crecimiento, pero hasta ahora no se han pronunciado al respecto. Lo cierto, es que DIA en España empieza a tener agotada su base de crecimiento de negocio como operador de base alimentaria (posiblemente con Clarel crezcan algo sus expectativas generales, pero no olvidemos que Schlecker era un negocio de 300 millones de euros de venta). En su Salida a Bolsa expresaron estas participaciones de frescos tradicionales, bazar, productos de gran consumo y marca propia:

Así que estamos a la espera de los movimientos del Sr. Currás.

Algunos operadores, al “toque de corneta” de Mercadona, se apuntan con más ánimo a la que parece ser la última tendencia, incluso El Corte Inglés (aquí). Muchos operadores no habían olvidado que esta era su mejor defensa frente a Mercadona, caso de Juan Fornés; aunque otros sólo la desarrollaban de “boquilla”, pues ya habían expulsado de sus empresas a los trabajadores que tenían conocimiento del producto y capacidad de gestión. Hoy de lo que habla Juan Roig es de jugar en otra división.

La gestión del fresco que viene no es sólo producto local y venta asistida. Hay que jugar en otra división, hay que establecer lazos permanentes con el sector primario productor, colaborar con ellos, ayudarles en la gestión técnica, en la organización de sus explotaciones, en la selección de semillas, en hacerlas rentables y competitivas en este mundo globalizado. Controlar, gestionar y guiar a estos nuevos productores del siglo XXI es el principal reto de los operadores que quieran llegar a ser los campeones del sector.

¿Están preparados los operadores para asumir este reto?

Creo que la mayor parte de los operadores dirán que piensan en local, en lo tradicional, pero seguirán sin acercarse a conocer las necesidades reales del sector productor y a colaborar en su desarrollo.

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Pueden ser de interés los artículos anteriores:
- Breve manual de "Gestión de la Carnicería"
- Mercadona cambia de estrategia en frescos
- Gestión Comercial y de Control de la Sección de Carnicería
- Escandallos de Carnicería
- Gestionando una Pescadería

La Pérdida en ultrafrescos

Con motivo de iniciar desde nuestra consultoría la colaboración con (Newfield Tech) he tenido que explicar en algunas reuniones con empresas del sector qué servicios se podrían desarrollar desde esta plataforma. Os recuerdo el artículo que escribí del primer contacto que tuvimos con esta empresa "Un plan de prevención de la Pérdida mejorará tu margen".

Al hilo de la presentación de los servicios de Newfield Tech, siempre acabábamos hablando de la Pérdida de Ultrafrescos, por la dificultad que plantea su gestión, y de las iniciativas que algunos ponían en marcha para su control. 

Voy a acotar la nomenclatura sobre la Pérdida y me centraré en los ultrafrescos: 

• Pérdida conocida: Es la mercancía que hemos comprado, deja de ser apta para su consumo o comercialización y es registrada y valorada. 
• Pérdida desconocida: Es la mercancía que hemos comprado pero no se ha vendido, ni tampoco se ha registrado como pérdida conocida, y nos aparece como faltante cuando realizamos un inventario o recuento físico, es el valor de la diferencia entre el stock teórico y el conteo. 
• Merma natural o por desecación: Es la pérdida desconocida que nace por la pérdida de agua de los productos de ultrafrescos, como yo digo coloquialmente “por la acción del viento”. Cuantos más días prolongues la estancia de estos productos en tu almacén o en tu lineal, o en tu vitrina o exposición, tienes una mayor pérdida de peso y que no puedes vender finalmente. 
• Pérdida o merma propia del escandallo de producción o de la manipulación para la puesta en venta de algunos productos. Esta es la que surge por ejemplo cuando compramos carnes con hueso y luego se despiezan o manipulan para hacerlas aptas para la demanda de nuestros clientes. Las secciones donde se da este tipo de merma son las de carnicería, pescadería fresca y en menor medida en la de charcutería al corte (jamón curado con hueso al corte por ej.). 

Cada una de las tipologías enumeradas de Pérdida requiere de unos elementos de gestión y de control distintos, si quieres que ésta adquiera valores mínimos. En esto de la pérdida, podemos no hacer nada y dejar que todo se convierta en desconocida, o gestionar y controlar de forma que la desconocida adquiera valores mínimos y a la conocida se le vayan “cerrando puertas” hasta minimizarla. 

Gestionar la merma que procede de escandallos no es fácil. Es necesario tener unos escandallos diarios por proveedor y mantener históricos de manipulación y preparación de productos para obtener unos costes estándar, desde los que partir para el cálculo del margen teórico diario, en lugar de partir de los costes de compra de producto base. Así que adquiere relevancia la selección de estas referencias, pues en muchas ocasiones nuestros programas informáticos no nos dejarán entrar en la introducción de costes estándar y tendremos que tener unos códigos distintos para la recepción de producto (la compra) y otros para la venta. Desde este análisis, también podremos discernir por ejemplo qué carniceros o pescaderos tienen asumidas mejores técnicas de manipulación, pues siempre arrojan menores sobrantes de producto no útiles para la venta (tienen mejores rendimientos en los escandallos y sus márgenes mejoran sobre el estándar base). De igual forma, nos dejará a la luz el rendimiento que nos ofrece cada proveedor, de forma que podamos hacer comparativos reales en función de los costes estándar y no en función de los precios de coste de las piezas tal y como se recepcionan. 

Muchas veces no son sólo escandallos, sino simples adaptaciones del producto, de cómo se recepciona a cómo se expone para la venta, las que inciden en el coste estándar. Me refiero al caso de compra de carnes ya manipuladas, aptas para la venta, que se recepcionan envasadas al vacío - refrigeradas o congeladas -, pero que pierden entre envoltorio de plástico y agua del 2% al 5%, amén del nivel de “limpieza” a que haya que someter el producto para ponerlo a la venta. Aquí también es necesario para valorar a los proveedores realizar escandallos y trabajar con costes estándar, sino estaremos perdiendo una información muy valiosa que incide en los resultados de nuestras secciones. 

La merma natural o desecación nace básicamente por la baja rotación de los productos almacenados o expuestos a la venta. Digo básicamente, porque hay productos como las verduras (sección de frutería) que pueden llegar a perder más de un 2% de su peso sólo por la acción del transporte desde el almacén central hasta las tiendas. Otras secciones como la carnicería, cuando mantienen días de stock por encima de los 3 días empiezan de igual forma a perder peso y según mi experiencia, digamos que pierden alrededor de un 1% a diario a partir de los tres días expresados. En el caso de la sección de charcutería al corte, sin jamones por piezas, por encima de los 15 días de stock ya empieza a plantear problemas graves de merma, especialmente por los productos curados sin protección (quesos, embutidos en tripa, etc...), y sino haced la prueba con un salami a temperatura ambiente durante una semana (merma > 2%). Bueno, y si hablamos de pescadería fresca, más de 2 días de stock es un despropósito. Algunos piensan que los congelados de pescadería no pierden peso, pero están equivocados, y más cuando son vendidos ya descongelados en la mesa de fresco, donde pueden llegar a perder hasta un 10% de su peso (dependiendo del glaseado que lleven incorporado). 

Al final, lo que subyace en todo el sistema de gestión de estas secciones es la importancia de una buena selección de referencias y una buena selección de proveedores, además de una correcta manipulación desde el área comercial, logística y operativa de la empresa. Como ya sabéis, el control de la cadena de frío resulta vital para minimizar la merma (la falta de frío aumenta la pérdida de agua) y no sólo por la vida útil de los productos y la imagen de calidad que proyecta hacia nuestros clientes. 

Entre las iniciativas de control que algunos venían practicando destaco la del empresario que expresaba que la pérdida y los márgenes bajos eran debidos a la realización de pésimos inventarios (conteos) en sus tiendas. Esto lo corroboraba con el hecho de que si los hacía repetir o aumentaba la frecuencia de los conteos, mejoraban los resultados sustancialmente. 

Le respondí que yo trabajé hace bastantes años con un distribuidor que tenía esa política “por bandera”, pero que realmente no mejoraba ni los procesos ni entraba en la raíz de los problemas de gestión del margen que era el auténtico meollo del asunto. Así que cuando un carnicero que realizaba en su sección un inventario mensual, le obligas a realizar un conteo tras otro hasta alcanzar el margen objetivo, éste siempre se alcanzaba en la segunda ocasión ya que lo que hacía era manipularlos e inflar las cantidades para que lo dejases vivir tranquilo. El problema venía a posteriori, al siguiente mes, pero mientras tenía un mes para “trapichear” con malas o buenas prácticas de manipulación o solicitando mercancía gratuita a algún proveedor, lo que al final restaba margen de maniobra al gestor de compras del producto. 

Por último, os dejo la tabla que marcó mis objetivos cuando trabajé con las secciones de ultrafrescos:

Muchas veces los operadores, siempre con necesidades de mejorar márgenes, entablan batallas continuas contra su pricing (aumentando precios de venta) cuando disponen de una fuente continua con la que mejorarlos como es la gestión de la Pérdida, y que además no les acarrea problemas de imagen de precios con sus clientes.

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