Los retos de la omnicanalidad para los Distribuidores de Gran Consumo

Artículo publicado en el ebook colaborativo Claves del Retail 2016-2018

Jacinto Llorca, al igual que en la edición anterior Claves del Retail 2013-2015, tuvo a bien invitarme a esta nueva edición. La acepté con mucho gusto, pues iba muy bien acompañado de un selecto grupo de expertos del sector. 

En el ebook se tratan temas de interiorismo, big data, tendencias en distribución alimentaria, management, experiencia de cliente y otros, que seguramente serán claves en el desarrollo de los negocios de retail en un futuro cercano. Te recomiendo su lectura.

Los retos de la omnicanalidad para los Distribuidores de Gran Consumo

Da la sensación de que en España el ecommerce de distribución alimentaria nunca va a despegar. Mientras que en países de nuestro entorno próximo como Francia, Alemania o Gran Bretaña oscila entre el 3,5 y el 5 %, aquí apenas supera el 0,6 % del volumen de mercado pese a las altas tasas de crecimiento de los últimos años.

Cabría preguntarse qué es lo que hace aquí a los clientes tener comportamientos tan distintos a sus homólogos próximos, pero más que eso habría que analizar qué hacen los distribuidores de aquellos países frente a lo que hacen los de aquí. ¿Fue la demanda la que impulsó el nacimiento de Drive en Francia o el de Click & Collect en el Reino Unido? Parece que fue más bien la necesidad de diferenciarse frente a los competidores, una forma más de robar cuota a los distribuidores que permanecían desenfocados de su objetivo como empresas, satisfacer las necesidades de sus clientes y anticiparse incluso al nacimiento de la propia necesidad.

Nuestros grandes distribuidores tienen ceguera parcial. Ven Internet como un mundo ajeno a su área de conocimiento tradicional de captación de negocio, como un «animal» que es mejor no alimentar, pues se escapa a su capacidad de control, y al que con su forma actual de operar no son capaces de sacar rentabilidad. En cambio, pequeños operadores pure players nacidos en el mundo online no nacen lastrados con esa ceguera, se adentran en este y ven a largo plazo porque saben que acabará imponiéndose en el comercio.

Pasar del mundo offline al online no es fácil, pues cambia la forma de gestionar y operar el negocio, aunque tiene el mismo objetivo final, como es atender la demanda. Atender las necesidades planteadas por la demanda hace 30 años no era lo mismo que atenderlas en la actualidad, pese a que algunos operadores siguen ofertando lo mismo. Piensan que la base de esa relación se encuentra en el trato directo en la tienda, que sigue tratándose de una relación clientes-trabajadores-producto-servicio-…, cuando el hecho es que esta cambió. El acceso a la información, las nuevas relaciones propiciadas por los elementos tecnológicos –especialmente en movilidad– están cambiando la forma de hacer negocios. Hoy, todo el comercio se encuentra en la palma de la mano de nuestros clientes, y los operadores que no estén ahí se quedarán fuera del mercado.

¿Cómo afecta esta nueva relación a los distribuidores? Afecta a todas las áreas del negocio: a las de logística, producción-transacción, financieras, comunicación, postventa, etcétera.

Las mejores plataformas de suministro creadas para el mundo B2B (almacén-tienda física) no son útiles para la preparación de pedidos para el usuario final (B2C). Pasamos de preparar pedidos expedidos en cajas, retráctiles, boxes y palés que se envían a las tiendas para su exposición y venta a pedidos que expedimos en unidades de consumo final. Esto trastoca totalmente los sistemas de recepción de mercancías y preparación de pedidos en las plataformas, provocando una difícil convivencia de estas. Por ello, muchos operadores con base de negocio físico preparan pedidos en sus propias tiendas, y esto produce altos costes de manipulación. La solución a los elevados costes de manipulación se encuentra en la especialización de las plataformas según el destinatario de los envíos o en la puesta en marcha de áreas de trabajo diferenciadas dentro de los almacenes.

Respecto del área de producción-transacción, está más que claro. Pasamos de la tienda física y sus altos niveles de inversión inicial al espacio virtual compartido, de la captación del cliente de proximidad a la del del mundo virtual. Aquí se plantea un gran reto para el ecommerce: ¿cómo captar clientes con la misma facilidad que la tienda física en pequeños mercados de proximidad? Es como si, para captar clientes, las tiendas físicas disparasen con balas y mediante ecommerce se hiciese con cartuchos de perdigones. La tienda física plantea su captación de clientes en pequeños mercados de proximidad, donde alcanza altas cotas de penetración, mientras que el ecommerce lo hace en áreas de influencia de mayor tamaño, con menores tasas de penetración de mercado (el peso del ecommerce sobre el mercado total) y sin más limitaciones que las de su capacidad de gestión logística.

No podemos obviar las diferencias de costes de salida y la agilidad de cambio de un sistema de venta u otro. Cerrar una tienda física tiene altos costes: desvinculación de personal, contrato de arrendamiento, inmovilizado, etcétera; y su traslado casi conlleva los mismos costes que una nueva tienda. Por el contrario, dejar de atender una zona de ventas en ecommerce y dirigirse a otra quizás no plantee más cambios que el traslado de medios (software y hardware) y trabajadores (sistemas y SAC –servicio de atención al cliente–) de un foco de negocio a otro, siempre que todo el proceso logístico se realice desde el mismo almacén de origen.

Del área financiera, más que hablar de las formas de pago, comentaré el impacto de los volúmenes de inversión que la empresa necesita movilizar para desarrollar una estrategia de ecommerce o de tienda física y su forma de medición. Al final habría que tener claro, respecto a un modelo u otro, cuáles son los costes unitarios de captación de clientes y de mantenimiento de su fidelización. Los costes de captación en tienda física nos los marcaría inicialmente la inversión de puesta en marcha del punto de venta, aunque sería bastante complejo medir el número de clientes captados. En ecommerce, también tendríamos una inversión de puesta en marcha (software, hardware, SAC, campañas de marketing selectivo…), pero resultaría más fácil medir el coste unitario de su captación, pues los clientes tienen que darse de alta en la web para realizar la transacción. Por otro lado, los costes unitarios de mantenimiento de la base de clientes se nutren del gasto dedicado en cada mundo –on u off– a las acciones redundantes de comunicación, publicitarias, de relación, etcétera, aunque tendríamos las mismas dificultades de cálculo que las comentadas anteriormente.

Si hay un área superdesarrollada en ecommerce respecto del retail urbano, esta es la de la comunicación. No es lo mismo abrir una tienda en un barrio y esperar a captar la atención de los clientes que empezar a lanzar campañas de emarketing sobre esa misma zona de influencia. El ecommerce necesita un conocimiento muy detallado de sus clientes, de sus hábitos de compra y su historial como forma de promover su negocio. En el ámbito offline, también es muy importante este conocimiento, solo que resulta mucho más difícil de obtener, ya que no todos los clientes se identifican antes de comprar. La base del conocimiento y de la mejora de la experiencia de compra se encuentra en la identificación de los clientes, y en la esfera offline la tarjeta de fidelización representa la mejor arma para su obtención.

Anteriormente, al hablar de logística dejé al margen los costes de transporte y me centré en la operatoria de preparación de pedidos. Como podéis intuir, no implica los mismos costes el envío de un paquete a casa que el envío de varios palés a la tienda, desde el 8-10 % que pueden alcanzar en ecommerce hasta el 2-3 % en la tienda física. Y todo esto enlaza con uno de los procesos que en el caso de las tiendas físicas apenas tiene relevancia –en distribución alimentaria especialmente–, como es el de la postventa. La postventa y la logística inversa (devolución del envío) adquieren en ecommerce un valor estratégico, ya que entroncan con la experiencia de compra del cliente. En el mundo off te informas, palpas el producto y decides, y rara vez vuelves a la tienda para devolverlo. En el mundo on te informas, ves el producto en la web y decides, y si cuando llega a casa no colma tus expectativas lo devuelves.

Practicar la omnicanalidad, distribuidores y clientes, va a marcar la relación comercial del futuro. Como operadores debemos comprender este nuevo mundo de relaciones, donde siempre fue importante el cliente, pero donde hoy este domina, con la tecnología a su alcance, la información para decantarse por un establecimiento u otro.

Experiencia omnicanal, básica para el negocio

Desarrollar una verdadera experiencia de compra omnicanal para nuestros clientes no es tarea fácil. Tener en el centro de la experiencia al cliente y envolver ésta de motivos que traspasen las fronteras para la toma de decisión de compra, requiere de un esfuerzo especial de transversalidad, de complementariedad de mensajes y de comunicación sincronizada de los dos espacios de venta. A fin de cuentas, practicar una magnífica omnicanalidad no es más que para rematar más actos de venta y aumentar la rentabilidad de la compañía.

Lo primero, sería comprender que los clientes están perdiendo la percepción de canales y entienden que el e-commerce no es más que una prolongación de la tienda física del operador o viceversa. Cada espacio de compra tiene sus ventajas e inconvenientes, y el operador tiene que preparar sus dos escenarios para que el cliente deambule por ellos sin barreras que dificulten el acceso. En las tiendas físicas hay un espacio limitado de exposición y de surtido, mientras en la virtual éste se amplía (long tail) hasta donde la gestión de los surtidos lo posibilita de forma eficiente (almacén y organización de abastecimiento directo) o el desarrollo de su market place. En las tiendas físicas el producto se puede palpar, en la virtual sólo te lo puedes imaginar después de recibir una gran dosis de información.

Teniendo en cuenta estas diferencias básicas, la conjunción de tienda física y virtual se vuelve imprescindible para poder rematar el acto de compra, especialmente en productos desconocidos por los clientes. Las compras repetitivas de productos estandarizados no requieren de la proximidad que proporciona la tienda física, sino que se convierten en verdaderas commodities. Pensad hasta qué punto en la distribución alimentaria una lata de Coca-Cola no es un commodity y el cliente cuando compra online no necesita mantener relación visual con el producto, ni información adicional del vendedor. Éste no es el caso cuando lo que se pretende es adquirir un artículo de bazar pesado o de la sección de electro.

Información y experiencia de compra

Pensad, también, en la información que dispensa el canal online y que muchas veces es difícil llevar al mundo físico. La información en la tienda virtual adquiere el carácter de permanente, siempre se encuentra disponible con un golpe de tic, mientras en la tienda física necesitas un vendedor especializado que muchas veces no es siempre el mismo, el mejor formado o el que conoce la información que demanda el cliente. Así que en la medida en la que esa información permanente y accesible de la web se mantenga accesible a los clientes de la tienda física a través de pantallas interactivas, pda’s en la tienda, o en las aplicaciones que capte el teléfono móvil del cliente, facilitaremos su toma de decisión de compra.

La publicidad en el punto de venta no es información y no genera experiencia de compra

Algunos operadores de tiendas físicas confunden la publicidad con la información que necesita el cliente para tomar su decisión de compra e invaden los espacios comerciales de pantallas con anuncios publicitarios. Estas pantallas realmente influyen muy poco en la decisión de compra, a veces molestan más que ayudan, pues el cliente ya está en el establecimiento y lo que hay que hacer es dotarlo de las armas necesarias para que pueda rematar su compra inteligente. Como decía antes, en las commodities no es necesario una gran dosis de información para que el cliente tome la decisión de compra; sin embargo, ésta sí es necesaria cuando se trata de productos de compra no recurrente.

Así que nuestro cliente una vez en nuestra tienda física o virtual, debe tener las opciones propias que brinda la comunicación. Puede comprar online, solicitar que le envíen el pedido a casa o recogerlo en un punto de recogida (click & collect) en una tienda física o en cualquier otro punto. Igualmente, el cliente puede ir a la tienda física, ver un producto y decidirse por otro similar que no se encuentra en ésta, pero que está disponible en el catálogo digital. La tienda física tiene que tener acceso al mundo virtual y rematar la compra, al final es una venta de la compañía, perdiéndose las fronteras entre las ventas de la tienda física y la virtual.

Es necesario que el cliente perciba las tiendas física o virtual como una unidad, siendo capaces de darle en cada espacio de relación (cada canal de venta) una experiencia de compra satisfactoria, realmente omnicanal, que lo fidelice. Lo importante: tras la experiencia, a rematar actos de compra. 

¿Seguirá teniendo sentido hablar de ventas por m2 de superficie de sala de ventas?

¿Las ventas realizadas en la tienda física que corresponden al canal online a quién se imputan?

¿Los clientes son de la empresa o del Canal que remata la venta? ¿Tiene sentido tener un mismo cliente con dos códigos de identidad? 

Marketing mix y operadores omnicanal

La unidad en la comunicación con los clientes se muestra como la variable clave para tener éxito en el comercio omnicanal. 

Esta unidad de comunicación no depende de nadie más que de la capacidad técnica del operador y de la organización de sus medios para que así sea percibida por los clientes. 

En algunos casos tendremos la colaboración de los clientes y en otros muchos dependerá sólo de nuestros actos.

Los operadores que quieren ofrecer personalización en la oferta y mantenerse conectados con sus clientes por cualquier medio, tienen que dar un paso más en sus estrategias de marketing. Ya no es posible mantener departamentos de marketing aislados unos de otros, los del mundo online (e-commerce) de los del mundo offline (tiendas físicas), como se hacía cuando hablábamos de operadores multicanal.

Mantener la comunicación: Del OFF al ON, o del ON al OFF

Lo normal, es que operadores del mundo offline se planteen el paso al comercio online, pero también se está dando a la inversa. Cuando el paso es del Off al On, hay comportamientos comerciales que se trasladan al mundo online y entonces, pese a la ausencia de fronteras e-commerce, se establecen discriminaciones de precios o de surtidos de productos por áreas geográficas dependiendo de la estrategia base del retailer Off. Pero esta práctica no es recomendable para el mundo On, al menos en los mismos ámbitos culturales.

Cuando el paso es del On al Off, las estrategias de acceso al cliente y su personalización están más afinadas, pero chocan en su traslado con las herramientas de acceso a este mismo cliente. Así que es necesario buscar un cierto equilibrio base en la comunicación, para que el cliente perciba a la empresa en su unidad, en su universalidad de oferta, como una sola empresa.

Surtido: La limitación del espacio físico frente al ilimitado espacio virtual.

• En el espacio físico, los metros de lineal disponibles y la superficie del local, delimitan la oferta comercial expuesta a los clientes. Por otro lado, independientemente de la demanda, en este espacio físico hay que realizar una inversión en producto para un mercado limitado en su poder de atracción y afecta directamente a su rentabilidad.
• El espacio virtual se muestra ilimitado, pues su capacidad para el crecimiento de la oferta parece ilimitada siempre que se disponga de una logística de aprovisionamiento y expedición de primer orden. Los crecimientos de oferta comercial, ya no son locales abiertos al público sino discos de almacenamiento de información y capacidad de gestión.

Canales de comercialización: Físico y virtual

• El emplazamiento de una tienda urbana es vital para su supervivencia, ya que dependiendo de la demanda potencial, la oferta comercial que realicemos y la de nuestros competidores, tendríamos una cuota de participación en el área influencia de proximidad. Para la distribución alimentaria, se trata de áreas de influencia de 800-1000 mtrs. de distancia o incluso 15 minutos de automóvil para los formatos de mayor tamaño. Para otros negocios o formatos, dependiendo de la oferta comercial existente frente a la nuestra, podrían aumentar los límites de las áreas de influencia.
• En el mundo online, las áreas de influencia no son tan determinantes y dependen básicamente de la capacidad del operador para atender la demanda. Se establecen limitaciones en función de los costes de envío y comercialización, cosa que no ocurre en el mundo físico. Los costes de comercialización que soporta el operador en una tienda física son los mismos para todos los clientes que compran en el establecimiento, en e-commerce no.
• Así que las áreas de influencia, el poder de atracción de clientes de un e-commerce depende más bien de la capacidad de comunicación del operador y de la inversión que realice en su captación, a la vez que de los costes de comercialización que éste sea capaz de soportar. Podríamos pensar que las áreas de influencia de un proyecto online son “ilimitadas”, con la salvedad de la capacidad de asunción de los costes de envío.

Promoción. Lentitud del negocio Offline frente a la inmediatez del Online

• Pensad en los movimientos de un operador físico para establecer su plan promocional y su puesta en marcha: elección de artículos, soporte de comunicación (folletos, vallas, stoppers en tienda,...), acopio de mercancía en los puntos de venta y teatralización de las acciones programadas. Y ahora, pensad en lo que puede tardar un negocio online en montar su estrategia promocional.
• De igual modo, la respuesta a las acciones de los competidores. Los mejores operadores físicos son capaces de responder en el día a las “embestidas” de sus competidores, pero lo normal es un cierto retraso en su puesta en acción. Es necesario canalizar acopios de producto hacia las tiendas para realizar cualquier acción promocional, además de los elementos físicos de comunicación (cartelería, etiquetas, stoppers, …).
• Para los e-commerces la respuesta ante sus competidores puede ser inmediata. Un flash en la web, un anuncio en los canales de Google y ya se montó la respuesta. Dependiendo de sus canales de suministro, de la logística de acopio y del tiempo de envío a clientes, tendrá o no éxito en su acción. 

Precios estáticos offline frente a precios dinámicos y hasta personalizados en online

• Lo normal, es que las tiendas físicas no dispongan de autonomía de gestión de precios. Las respuestas a las ofertas de competidores nacen de tomas de precios físicas que se realizan una o dos veces al mes, y desde éstas se determina el posicionamiento en pricing de la enseña, por áreas o zonas de influencia.
• Los mejores operadores online disponen de robots o herramientas de control de precios de competidores, pudiendo dar respuesta instantánea a las acciones de sus competidores. Ya no se trata de tiendas físicas sin autonomía de gestión comercial, sino de toma de decisiones de un único punto de venta (online) con herramientas de pricing para evaluar su impacto.
• En el artículo “Pricing y comercio omnicanal” reflexionaba sobre el posicionamiento en precios de venta de estos nuevos retailers, pero esta no es más que una de las patas del marketing mix de una empresa. Es necesaria cierta coordinación y comunicación interna en el establecimiento de los precios de venta entre los distintos canales de venta.

Personalización de la oferta

• En el mundo Off hay cierta dificultad para identificar a los clientes, lo que impide una personalización de la oferta comercial. En ocasiones, ya no se trata de que se dispongan o no de herramientas para el análisis, sino de la aptitud de los clientes en cuanto a la cesión de sus hábitos de compra. Sin una aplicación que nos identifique al cliente, sus hábitos de compra, por dónde circula en nuestra tienda, es difícil personalizar la oferta comercial.
• En el mundo On, el cliente se identifica cuando comienza a llenar su carrito y de ahí que se pueda personalizar la oferta en productos y en precios (el PVP del lineal no existe hasta que se establece la consulta).
• Los operadores deben trabajar en la captación de los rastros de información que dejan los clientes para poder aproximarse a sus gustos y necesidades de compra, de forma que la empresa optimice el valor y la rentabilidad de la relación.

De los comentarios expresados, no queda duda de que en las empresas omnicanal la coordinación entre los mundos On y Off se muestra clave para mantener la unidad de imagen comercial que el operador quiere que perciba su cliente. 

• Emplazamiento, uno virtual y otro físico, cada uno tiene un papel encomendado. 
• Producto: limitaciones físicas del entorno On imponen la puesta en marcha de puntos de acceso al mundo virtual para el cliente complete allí su compra. 
• En el Precio y las Acciones Comerciales es vital la coordinación total, acciones de decisión rápida del mundo On deben trasladarse de forma automática al mundo Off (al menos en precios de lineal). En estas dos áreas, establecer un plan promocional por adelantado y su puesta en marcha adaptado a cada mundo nos ayudará a mejorar la percepción de unidad de empresa ante los clientes.

Por último, la mayor: 

¿Es el departamento de marketing quien debe liderar esta necesaria coordinación?

Pricing y comercio omnicanal

En el artículo anterior “Las formas de hacer negocio están cambiando” hablaba de cómo evolucionan éstas y cómo es necesario estar siempre presente en los actos de compra de nuestros clientes, cualquiera que sea el canal de compra que utilicen. Y a partir de ahí, los operadores que están presentes en todos los canales de venta tienen un gran problema que solucionar: su posicionamiento de pricing en cada canal.

Los clientes de la era digital tienen a su alcance, en la palma de la mano, la mayor base de datos sobre precios de venta. Pueden realizar comparativos de precios a través de comparadores, o través de las páginas de ecommerce que brindan la opción, o bien yéndose directamente a la base de datos por excelencia, el buscador Google Shopping. Esto, a la postre, ejerce una presión sobre los operadores que quieren permanecer en el mercado y provoca una confluencia de precios entre ellos en productos estandarizados. Al final, seguirán en el mercado aquellos que sean capaces de mantener los menores costes de operatoria para los actos de compra de sus clientes, con independencia del canal de venta que éstos eligieron. 

Muchos operadores de mediano y pequeño tamaño no ponen en marcha su ecommerce por el temor a dejar al descubierto sus vergüenzas, como diría Warren Buffett. Tener tienda online, es estar presente en el comparativo global donde se juega la imagen de precio. Mientras permaneces sólo en el mundo físico, muchos de tus clientes llegan a tu establecimiento por la proximidad a su hogar, el conocimiento, la atención o el recuerdo de anteriores experiencias de compra. Con el tiempo, se impone la realidad y la tecnología y tu establecimiento empieza a ser comparado con los que ya están presentes en el mundo online.

Los clientes perciben la enseña o marca de establecimiento en un sentido más amplio que la que desearían los operadores, y no comprenden cómo se establecen discriminaciones de precios dependiendo del canal de compra elegido, la ubicación de la tienda física, o del perfil socioeconómico de los clientes en el área de influencia del establecimiento. Esto condiciona los niveles de precio que se podrían establecer entre las distintas tiendas físicas y entre los distintos canales de venta.

¿Hasta qué punto un cliente está dispuesto a pagar más por un producto yendo al supermercado más próximo o que se lo lleven a casa con o sin cargo adicional comprándolo en la web del mismo operador?

Para los productos de compra repetitiva, como los de distribución alimentaria, tendríamos una respuesta, y para los de compra ocasional de alto valor seguramente tendríamos otra. 

La repetición de actos de compra es determinante, ya que pequeñas variaciones de precio pueden elevar en gran medida el gasto anual de una familia. 

Una compra ocasional de alto valor también es objeto de comparación por el cliente, ya que no hay impulso, se trata de una compra meditada.

Así que un distribuidor con presencia online y física, donde se ofertan los mismos productos de compra ocasional junto con los de compra repetitiva, deberá analizar con sumo detalle su posicionamiento de precios, ya que en muchas ocasiones el cliente es el mismo. ¿Dónde me posiciono en las tiendas urbanas? ¿Dónde me posiciono en ecommerce?

Cuando juegas en ecommerce, y los comparadores funcionan a pleno rendimiento, te encuadras en el nivel de pricing que piensas es el más adecuado a tu negocio y que te permite rentabilizarlo. Puedes incluso personalizar la oferta en función del conocimiento previo que tienes del cliente, pero cuando esos mismos productos se ofertan en tus tiendas físicas surge el dilema ¿Me comparan los clientes sólo con otras tiendas físicas? ¿Puedo vender más caro en mis tiendas físicas porque tienen mayores costes de funcionamiento?

Antes decía que el cliente sólo percibe una marca y no entiende de discriminación de canal. A pesar de ello, pienso que se podrían establecer distintos niveles de precios en función de la relevancia del producto o de la inversión que debe realizar el cliente en la adquisición del mismo. Un cliente no estará consultando precios online para un artículo de escaso valor y compra ocasional, aunque si se trata de uno de compra repetitiva sí (es la imagen de nivel de precio). Tengo claro que sí consultará el precio del producto cuando se trate de uno de carácter ocasional y de alto valor, en nuestra web y las de la competencia, pero posiblemente se dirija a una tienda física a palpar el mismo ¿cómo tener precios distintos?

¿Puede ser la clave la percepción que tenga cada cliente de los costes de desplazamiento a la tienda física frente al coste de envío de e-commerce si no alcanza el pedido mínimo?

Un posicionamiento básico de pricing, al menos como primer análisis, podría venir definido como se expresa en la imagen siguiente:

En definitiva, sólo los artículos de bajo valor serían susceptibles de tener mayores precios en el canal offline y siempre que correspondan a los de compra ocasional (los C y D), a los de mediana reposición (los B) y los de compra por impulso. Determinar también que es alto o bajo valor, pienso, que estará influenciado por el sector donde se desarrolle la empresa, el precio medio de sus artículos y hasta el pedido mínimo sin costes de envío del mundo online.

Como se observa, trabajar en los dos mundos con diferenciación de precios sin que afecte a la imagen de la marca conlleva decisiones complejas y todo por la necesidad de un mayor aporte de margen de las tiendas físicas con las que conjugar sus altos costes de instalación y operatoria.

El debate sobre el posicionamiento de pricing de los operadores que practican la omnicanalidad está abierto.
¿Habría otras variables a tener en cuenta? 

¿Es adecuado mantener una igualdad total de precios entre canales on y off?


Nota: Artículo seleccionado en mayo'2015 por el Observatorio de la Blogosfera de Marketing

Las formas de hacer negocio están cambiando

Las formas de hacer negocio están cambiando y muchos operadores no se han enterado aún. 

No hace falta que llegue Amazon y nos enseñe sus experimentos de distribución con drones o con sus gadgets para capturar pedidos in situ (Amazon dash button) o allí donde se perciba la falta de producto. Ya no es necesario anotar las faltas en la lista de la compra que tengo con el magnético cogida en la puerta del frigorífico, sino que ésta se va nutriendo ella misma conforme detectamos necesidades de suministro con una simple pulsación, incluso puedo activar un pedido tipo con varios productos. Esto del pedido tipo ya lo comenté que lo venía realizando una empresa inglesa “Regular Shop” con notable éxito.

Lo del pulsador, al igual que lo puso en marcha Telepizza, también ya lo implementó Regular Shop y sigue expandiéndose poco a poco su uso en e-commerce.

Hasta hace bien poco, cuando íbamos a realizar una nueva apertura de tienda, poníamos en marcha la maquinaria de marketing de aquél mundo: folletos, radio, televisión local, organizar algún evento o fiesta etc… Y hoy, tenemos además que personalizar la oferta si queremos que los clientes nos retengan en su mente. Personalización siempre para añadir valor a la relación y que iniciamos antes de la apertura con campañas de e-mail marketing. Estas campañas, en principio, dirigidas hacia los clientes que disponen de tarjeta de fidelización o que compran en nuestra tienda online y que se encuentran en el área de influencia de la tienda.

Y es que no hay nada más cierto, el cliente es uno y se manifiesta unas veces a través del mundo virtual y otras desde el físico. Este cliente quiere un trato personalizado y continuo, sea desde la web o en la propia tienda, ya que su percepción se dirige a la marca o enseña del establecimiento en toda su amplitud. Los clientes son fieles a una enseña y quieren que ésta le dispensen todas sus necesidades sin tener en cuenta el mundo en el que él se desenvuelva, o los motivos por los que optó por realizar un viaje de compra a través del ciberespacio o caminando simplemente. No olvidar que el negocio está en la palma de la mano de nuestros clientes.

Las empresas tienen que potenciar las bases de conocimiento y relación con los clientes, y en las tiendas físicas tienen que conocer sus gustos y necesidades de los que dejaron su huella en la web y viceversa, y es que el mundo online y físico se confunden. 

En la medida que las empresa entiendan a este nuevo cliente, cada día con mayor capacidad de influencia, con mayor capacidad de gasto y creciendo a ritmos acelerados (pensad en la penetración los equipos en movilidad, teléfonos inteligentes y tablets), estarán labrando su futuro.

Algunos operadores se confunden, no tienen las cosas claras, y piensan que llenando las tiendas de pantallas de televisión emitiendo mensajes unidireccionales van a llamar la atención de sus clientes, cuando muchos piensan que eso molesta. Al nuevo cliente, le gusta entrar en tu tienda, tener wifi gratis en la misma y encontrarse con puntos de información y de acceso a la tienda online de tu empresa. El mundo físico tiene limitaciones de espacio y surtido, mientras en el mundo virtual puedes mantener límites más amplios, surtidos de mayor tamaño. Desde estas pantallas, los clientes pueden consultar precios de tu tienda, hacer pedidos de referencias que no encuentran, solicitar información sobre un producto, una recomendación, etc…

En la medida que las enseñas empiecen a tratar a sus clientes de forma individualizada, sin invadir su intimidad, y con propuestas de valor únicas, estarán trabajando por el futuro de su compañía.

Si piensas en el funcionamiento de un e-commerce, de las herramientas de marketing que utilizan y el potencial que ofrecen al trasladarlas al mundo físico, trabajarás en el sentido correcto. Y es que el Marketing es uno, gira alrededor del mismo cliente, sólo que tiene que ir con un guión programado de antemano para conjugar el mundo ON y el OFF.

Mercadona: Juan Roig no ve negocio en el e-commerce

Con estas frases, Juan resume su visión de este canal de negocio: 

"La venta online en Mercadona da muchas pérdidas. No sabemos repercutir al cliente su coste”. 

“Somos conscientes de que nuestra página web de venta online no es muy atractiva”. (aquí).

En España, la venta de distribución alimentaria en e-commerce es bastante exigua, apenas alcanza el 1% del negocio, siendo su líder Mercadona. Pienso que este bajo nivel de participación, en gran parte, es debido a la falta de decisión de sus principales operadores de entrar en un negocio que les da “miedo”. Saben que una vez empiecen a jugar en este mercado las decisiones y la actividad pueden ser frenéticas, las decisiones de los clientes pueden cambiar de manera instantánea, la respuesta de sus competidores a cualquier campaña también,... así que prefieren no entrar en un mercado tan dinámico. Y si a esto unimos que las barreras de entrada pueden reducirse si detrás de un proyecto online cuentas con un buen suministrador, o una buena forma de acercar la demanda de tus clientes a tus fuentes de suministro, tan poco les motiva acelerar el desarrollo de este mercado.

Pensar que un negocio de e-commerce puede desarrollarse con una simple página web y utilizar los puntos de venta actuales para preparar y enviar los pedidos generados, es no conocer el funcionamiento de los negocios de esta nueva era. Desarrollar un negocio online, nuevo, con herramientas del siglo pasado no es el mejor camino. Pensad sólo en Amazon y su nueva apuesta por la distribución online de frescos “amazon fresh”.

Tampoco podemos olvidar que el mundo online y offline son mundos paralelos, vividos en planos distintos y que pretenden dar servicio a una misma base de clientes: usabilidad de la plataforma versus recorridos de compra, atención personal versus realidad aumentada,... Pasamos de la comunicación del boca a boca, del boca a oreja, al me gusta, recomiendo, comento, etc… de las redes sociales. En este nuevo mundo, palabras como movilidad, interacción, comunicación, accesibilidad a la información, conocimiento, velocidad y seguridad forman parte de las variables que convergen en nuestros clientes y el operador no puede dejar de tenerlas en cuenta en la relación que mantiene con estos.

Cuando Juan Roig nación no existía internet. Para comprar un producto había que acudir a una tienda o al productor directamente. Hoy nuestros hijos, y gran parte de nuestros clientes, nacieron con internet y muchos ya nacen con un smartphone o tablet en la mano. Hoy, lo más próximo que tienes para comprar lo tienes en la palma de la mano. Si esto no es capaz de comprenderlo Juan Roig y trabajar para estar en este entorno, posiblemente su negocio no esté concebido para vivir dos generaciones más.

Mercadona siempre fue una empresa puntera, siempre estuvo en vanguardia de los avances del sector. Los primeros scanner para facilitar el cierre de la compra, los implantó Mercadona en sus tiendas. No entiendo por qué teme tanto Juan a entrar a desarrollar el canal online.

Con el desarrollo del modelo SPB de gran supermercado de Mercadona, su cliente tipo era lo que yo llamaba “cliente emergente”. Se trataba de un cliente con este perfil: de cierto nivel cultural, la pareja pasaba la mayor parte del día en el trabajo, tenía poco tiempo para comprar, se desplazaba en coche a la tienda y se proclamaba como cliente inteligente. Estos clientes convivían con los de corte más tradicional y de proximidad que acudían a las tiendas por sus buenos precios, aunque no adquirieran allí los productos ultrafrescos. A muchos de estos clientes emergentes tampoco les gustaba la propuesta de ultrafrescos que se ofertaba en estos establecimientos.

En Mercadona, se han dado cuenta de que hoy no pueden seguir creciendo a superficie comparable si no llenan con más productos el carro de compra de sus clientes. De ahí, la apuesta por el cambio de modelo de explotación de ultrafrescos, pasando algunas secciones del puro libre servicio a la venta asistida ¿acaso no tiene un coste adicional la propuesta? ¿será trasladable el coste del servicio al precio? ¿será trasladable el coste de formación y gestión al precio? Creo que no. Pero hablamos de una ampliación de la base de clientes, del mercado, o de la parte del presupuesto de gasto que los clientes destinan a la enseña.

Hoy el público emergente al que se enfrenta Mercadona en algunos aspectos es diferente. Este cliente tiene más tiempo libre, pues en muchos hogares sólo trabaja una persona, dispone de herramientas tecnológicas de información a bajo coste, medios de entretenimiento y relación social a distancia que antes no existían, es capaz de analizar y maximizar el valor de su gasto gracias a los innumerables comparadores de precios, etc… Posiblemente, hoy, el cliente más tradicional no sea capaz de manejar ciertas herramientas tecnológicas, pero una gran mayoría de clientes en el rango de 18 a 35 años de edad sí lo sean. Cuando pasen 10 años, esos clientes de hoy seguirán manejando nuevas herramientas y los que estaban en un rango de edad mayor posiblemente habrán aprendido a utilizarlas. Y qué decir de los que venían de atrás, los que tenían 8 años solamente cuando empecé el párrafo. ¿Por qué desprecia Mercadona este potencial de mercado? ¿Cuántos clientes desvían parte de sus compras a otras plataformas de mejor usabilidad? Dentro de cinco años ¿dirá Juan Roig que se equivocó? ¿Piensa que habrá otra tecnología que lo sustituirá y no merece la pena ahora entrar en él?

Pienso que Mercadona está perdiendo una oportunidad de oro para liderar este nuevo mercado online que explosiona y de investigar unos nuevos modos de gestión de mercancías. Tienen capacidad tecnológica, tienen estructuras logísticas, tienen el mayor volumen de negocio del sector, tienen capacidad financiera para experimentar en el negocio,... y si lo desarrollan pueden crear unas barreras defensivas con el modelo que generen que será difícil de sobrepasar para otros.

Desconozco el modelo de automatización de un almacén en el que piensa Juan Roig para su e-commerce, pero le dejo aquí un modelo que ya se utiliza en Francia para los Drive:

Satisfacer las necesidades del Rey, prescribirles su mejor opción de compra, siempre fue una máxima de Mercadona. ¿Podrá Mercadona obviar estas nuevas motivaciones de compra de los clientes? Si Mercadona desarrollara una plataforma líder ¿aumentaría su cuota de mercado?

Y por último, Juan, no puedo decirte cuál es el mejor camino, si el e-Mercadona en toda su amplitud o el Mercadona Drive en versión reducida o de carga para desarrollar tu tienda online… se parecen, pero no es lo mismo.

Espero que Mercadona reaccione a tiempo y lidere el cambio necesario en el sector, sus clientes aún le esperan.

Amazon, sigue la revolución en e-commerce

A la par que la tecnología se desarrolla, se crean nuevas herramientas y cuando se incorporan a la relación comercial que las empresas realizan con sus clientes ésta cambia o se amplía. Al final de lo que se trata es de acceder a los clientes en cualquier momento y por todos los canales disponibles en su quehacer diario. No se puede perder una oportunidad de venta. 

Antaño, para realizar las compras, se acudía a los mercados, mercadillos y plazas de abastos. Para vender en estos entornos, el trato con el cliente, el voceo y la calidad del producto eran los reclamos utilizados. Pasado el tiempo, empezamos a relacionarnos en establecimientos que reproducían este trato cercano, era la venta tradicional o asistida. Posteriormente, llegó el autoservicio y se inició una revolución en las formas de comunicarse con los clientes. 

Es en estos espacios Off, en los autoservicios o modernos supermercados e hipermercados o en las tiendas de los centros comerciales, donde nuevas tecnologías están cambiando los modos de comunicación. De simple cartel de la estantería, pasamos a pantallas táctiles que muestran las bondades de los productos o nos recomiendan otros complementarios, o bien se disponen pantallas que reproducen simplemente anuncios. Otros van más allá y nos hacen vivir experiencias únicas, como el vernos con una prenda de vestir sin haberla comprado aún, es la realidad virtual. 

Muchas de la herramientas de comunicación de este mundo Off, son implementadas con características similares en el mundo On. Pero no olvidemos que el comercio On y Off se dirigen al mismo cliente y sólo dependerá del desarrollo tecnológico de éste el que haya trasvases de consumo de uno a otro mundo. El tiempo, sin embargo para los que no creen en el e-commerce, juega a favor del mundo On, ya que las nuevas tecnologías cada vez se “aprenden” con una menor edad. 

Durante el último año, vimos como empresas especialmente inglesas lanzaban nuevos modos de venta On en espacios no habituales. Se montaron muros para realizar pedidos electrónicos y pantallas que simulaban lineales con el mismo fin en estaciones de metro o aeropuertos. Todos estos gadgets nacían con el mismo fin, aproximar la oferta comercial a los espacios de tránsito hacia el hogar de los potenciales clientes pensando siempre en reducirles el tiempo que destinaban a una labor ingrata, el desplazamiento a la tienda y la compra física. La verdad, es que poco sabemos de los resultados de estas herramientas que realmente parece que sólo produjeron ruido mediático mas que volumen de negocio.

Algunos operadores como Walmart en China han llegado a plantear hasta un plan de expansión de tiendas Off, pero donde no había productos, no había inventario y la inversión más importante era la tecnológica, pues eran totalmente virtuales. No tengo datos de su evolución. 

Siguiendo con esta línea futurista y en un mundo donde el On y el Off se entremezclan, con unos clientes adictos al showrooming o al webrooming como nos comenta Alicia Davara (aquí), nos llega esta nueva herramienta de Amazon sólo disponible aún para los smarphones de Apple en EE.UU. Amazon sueña con que todo el comercio esté disponible en su almacén o en sus tiendas recomendadas o marketplace y él convertirse en el operador global de referencia. Pienso que ni al mayor de los adictos al showrooming se le hubiese ocurrido algo parecido: pasar la pantalla del móvil por el lineal e ir recibiendo propuestas de Amazon con los precios en su web… menos mal que aún no es capaz de reconocer formatos, pero al tiempo. De seguir con el proyecto adelante, todavía faltan unos pocos años para que la herramienta llegue a nuestro mercado europeo. 

 

Amazon App Flow Feature Demo from Gizmodo on Vimeo.

La verdad es que no veo a un cliente de supermercado utilizando esta herramienta masivamente en su compra para ver las diferencias de precio, pero sí puede ser de uso en productos de impulso no alimentarios. Bueno, una herramienta más en el mercado y el tiempo dirá si se extenderá su uso o acabará como otras herramientas en el cajón del olvido.

El comercio del futuro: clientes off y on line se complementarán

Si pudiéramos coger la bolita mágica y adivinar cómo sería el comercio en el año 2020, podría ocurrirnos lo mismo que a Stanley Kubrick cuando en 1968 produjo "2001: Odisea del espacio", se adelantó al tiempo. Stanley Kubrick y Arthur C. Clark, como guionistas, pensaron que el mundo avanzaría a mayor velocidad, estando hoy muchas de sus predicciones inalcanzadas, o la ciencia fue por otros derroteros.

El comercio físico en tienda no va a desaparecer, los clientes necesitan palpar los productos, sentir las sensaciones que los mismos le transmiten. Otra cosa es que parte del comercio actual lo capten las tiendas físicas a distancia, o los operadores que sólo tienen presencia online. En ninguno de los dos casos se puede decir que haya pérdida real de ventas, pues el mercado se puede expandir por el simple aumento de la población o por la mejora de la renta disponible familiar. Eso sí, la tarta total futura de consumo se distribuirá entre canales on y off, y los retailers deberán tener presencia en los dos canales si quieren atender al cliente en todas sus manifestaciones. La omnicanalidad de los retailers será clave para aumentar  la experiencia del cliente y su fidelización.

La evolución de las costumbres de los clientes y los avances tecnológicos (internet, smartphone, conexiones inalámbricas, velocidad de la red, servicios en la nube,...) parece que nos trazan un futuro basado en la información, la comunicación, la interacción, el conocimiento, la velocidad, la accesibilidad y la seguridad:

• Los clientes demandarán mayor seguridad en las transacciones electrónicas, y los proveedores de sistemas de pago tendrán que crear mejores herramientas para securizar las operaciones.
• Los clientes online querrán servicios rápidos, respuestas rápidas, vías directas al conocimiento de los productos, a sus características, a sus precios, a su disponibilidad de stock. Los clientes odian los pedidos  online fallidos.
• Los clientes off - los que visitan nuestras tiendas - querrán que mantengamos con ellos un diálogo continuo, con respuestas inmediatas que faciliten su toma de decisión de compra, y todo ello a través de sus teléfonos inteligentes o a través de pantallas de información interactivas estratégicamente situadas. Es como tener a tu lado continuamente a un vendedor, a un dependiente, que te asesore, al que le preguntas tus dudas.
• Los clientes off querrán un posicionamiento en tienda real de la inversión que van a realizar. Ya no les bastará con los antiguos eslóganes  de "si lo encuentras más barato, te abonamos...", querrán tener seguridad del valor de su compra en el mercado.
• Los clientes no querrán que se les distraiga con promociones u ofertas que no le interesan, querrán una comunicación muy personalizada.
• La velocidad a la que se trabajará, a la que se circulará en la red, nos llevará a acortar los tiempos de servicio, de atención al cliente. El cliente valorará los tiempos de servicios, de entrega y la seguridad en el mismo. Cobrará especial relevancia en este acortamiento, el análisis de la cadena de suministro, la colaboración entre productor, fabricante y operador. La aceleración será la base del éxito en los negocios.
• Los operadores, gracias a la tecnología, no tendrán límites geográficos mas que los que ellos se autoimpongan. Una tienda off con presencia online puede asistir a un cliente en Madrid o París desde Málaga, es necesaria una buena red capilar de distribución.
• Los operadores detectarán la presencia de sus fieles clientes gracias a las redes inalámbricas habilitadas en sus centros. La personalización de la oferta puede resultar extrema, se adelantarán a las necesidades reales de los mismos.
• Los servicios en la nube, la distribución de la información instantánea  proveniente de los clientes con los intervinientes en la cadena de valor, potenciará la automatización de servicios aumentando la eficiencia y atención hacia los clientes. La rapidez en proporcionar la información y en atender la demanda será la clave del éxito.
• Los proveedores y los operadores utilizarán en mayor medida las redes sociales como forma de potenciar las percepciones que los clientes tienen de la marca. Las redes son potenciadoras de marca, creadoras de opinión, no se pueden confundir con espacios de comercio o trueque, pues a las redes se va a "ver" a los amigos no a que te vendan un producto. Las redes sociales son espacios de confraternización y relación.
• Los operadores deberán pensar en 24h., atender clientes que tendrán la posibilidad de comprar cualquier producto, a cualquier hora y desde cualquier lugar. 
• Los operadores tienen ya la obligación de potenciar sus inversiones en infraestructuras de comunicación y en software de relación con sus clientes y la cadena de valor, si quieren ser una referencia en el futuro.

La mayoría de operadores nacionales de distribución alimentaria no destacan especialmente por su inversión en comercio online. Sólo el comercio de non-food parece que invierte en el futuro. El Corte Inglés, Zara y poco más, intenta  avanzar en España hacia los clientes del mañana.

¿Cuándo tomará el relevo la distribución alimentaria española?

Los operadores que se inicien en estos nuevos desarrollos habrán creado barreras de entrada difícilmente superables para los que se quieran incorporar posteriormente.

Al igual que a Stanley Kubrick y a Arthur C. Clark la realidad del mañana nos puede dar de bruces en la cara, y lo que parecía un hecho alcanzable se demore o tome otros derroteros por mor de la tecnología.

El uso de las redes sociales en el comercio electrónico

Las redes sociales no fueron diseñadas para el comercio electrónico, son lugares de encuentro con conocidos, amigos, familia, etc... y no mercados donde enviar a vendedores.

Lo mejor que le puede ocurrir a tu empresa o marca en redes sociales, es que se expresen comentarios positivos sobre la misma o se comparta una agradable experiencia, ya que adquiere el valor de las recomendaciones de antaño, y potencia los valores de tu marca.


En marzo de 2.000 estalló la burbuja tecnológica que venía engordando desde 1.997. Los que ya vivimos aquellos años recordamos cómo los precios de las empresas cotizadas no dejaban de subir con el simple hecho de pronunciar la palabra internet, empresa punto.com, o comercio electrónico,... llegando a cotizar aquellas punto.com, sin apenas facturación, más que las empresas reales, con cimientos, las de toda la vida.

Algo por el estilo, por lo menos en su aspecto de engordar lo que se dice, lo que se escribe, es lo que me viene a la mente que está ocurriendo actualmente en retail con el comercio online, con el e-commerce, con el m-commerce, con el f-commerce, y otros xxx-commerce.

Cualquier persona con iniciativa y ganas tiene un programa gratuito o semi-gratuito con el que poder desarrollar una tienda online. Puede comprar físicamente los productos y venderlos online, o puede comprarlos y venderlos online acordando con un suministrador hasta el envío a su cliente.

Al igual que en aquella burbuja del año 2.000 sólo sobrevivieron los negocios con una fuerte presencia física, de igual modo puede ocurrir hoy con estas tiendas online que no dejan de salir como setas. Los nuevos emprendedores, las start-ups por las que vienen apostando las empresas de capital riesgo, o los business angels, de este nuevo comercio electrónico pueden estallar en cualquier momento.

En España hay tiendas con presencia física y con un fuerte desarrollo web, además presencia en redes sociales. El Corte Inglés, Zara, Mercadona, Carrefour, Eroski, Alcampo, etc... tienen distintas estrategias de crecimiento en este mercado global, algunos de ellos pienso que hasta no tienen claro si potenciar esta presencia o simplemente estar allí, ya que es la misma página web desde hace años.

Hoy en día, al calor de los medios de comunicación y los avances tecnológicos (especialmente en el terreno de los teléfonos inteligentes o smartphones) están empujando - cual burbuja - a la puesta en marcha de comercios online, muchas veces sin base de negocio, sin explotación real, sin un retorno claro de la inversión para sus inversores, pero éstos esperan encontrar un nuevo Amazon o un nuevo e-Bay.

Este calentamiento está produciendo que herramientas que no fueron diseñadas para el comercio online estén derivando a él. Me refiero a las redes sociales, lugares virtuales de contacto donde amigos, conocidos, seguidores, personas con algo que los une en los ratos de ocio dialogan y se relacionan. Esta redes sociales, nuevos lugares de encuentro, por mor de su gran tráfico, algunos retailers las han confundido con nuevos centros comerciales virtuales, y allí han mandado a sus vendedores. Se equivocan.

Grandes operadores como Gamestop, Gap Inc., J.C. Penney y Nordstrom han cerrado las tiendas que abrieron en Facebook. La falta de rentabilidad que dice Ashley Sheetz, vicepresidente de marketing y estrategia de Gamestop, no es más que el simple reconocimiento de qué es Facebook, para qué lo utilizan sus usuarios y para qué no, y ellos no llegaron a comprender.

Hoy, los clientes nos demandan información y participación, pero informar no es hacer spam, y con algunos medios utilizados por retailers los usuarios de redes sociales se sienten acosados. Los retailers tienen que entender que son los clientes los que mandan, y los que deciden cuándo acceder a la información que necesitan. Esto es lo que valoran, accesibilidad con los modernos medios disponibles a la información sobre un producto, una tienda, un servicio, ... en la tienda física, o en la tienda virtual (la web).

Los retailers deben utilizar las redes sociales como antenas desde donde pueden recoger sugerencias, reconocer tendencias, analizar opiniones,... y sirviéndose de esta información mejorar la atención a sus clientes.

Lo mejor que le puede ocurrir a un comercio, tienda física o tienda virtual, es que un cliente exprese desde la misma una agradable experiencia, algo que le causó sorpresa, un precio imbatible, ... y que sienta la necesidad de comunicárselo a sus amigos de red social en ese momento. Ahí habrá triunfado la estrategia de comunicación online del retailer.

Si esto es así, fácil de entender, ¿por qué en lugar de las campañas habituales de "si encuentras más barato, te devolvemos..." estos comerciantes no potencian que los clientes con sus comparadores de precios en los smartphones lo comprueben in situ?

En el III Estudio de Redes Sociales en Internet publicado en noviembre de 2011, realizar compras no era una de las actividades más frecuentes de sus usuarios.

No podemos obviar que cuando un cliente tiene una agradable experiencia con un producto o en una tienda, cuando ha recibido una información adecuada y lo comunica a sus amigos está potenciando los valores de nuestra marca. Este es uno de los principales objetivos de toda empresa y las redes sociales son un medio adecuado para ello.