Artículo publicado en el ebook colaborativo Claves del Retail 2016-2018
Jacinto Llorca, al igual que en la edición anterior Claves del Retail 2013-2015, tuvo a bien invitarme a esta nueva edición. La acepté con mucho gusto, pues iba muy bien acompañado de un selecto grupo de expertos del sector.
En el ebook se tratan temas de interiorismo, big data, tendencias en distribución alimentaria, management, experiencia de cliente y otros, que seguramente serán claves en el desarrollo de los negocios de retail en un futuro cercano. Te recomiendo su lectura.
Da la sensación de que en España el ecommerce de distribución alimentaria nunca va a despegar. Mientras que en países de nuestro entorno próximo como Francia, Alemania o Gran Bretaña oscila entre el 3,5 y el 5 %, aquí apenas supera el 0,6 % del volumen de mercado pese a las altas tasas de crecimiento de los últimos años.
Jacinto Llorca, al igual que en la edición anterior Claves del Retail 2013-2015, tuvo a bien invitarme a esta nueva edición. La acepté con mucho gusto, pues iba muy bien acompañado de un selecto grupo de expertos del sector.
En el ebook se tratan temas de interiorismo, big data, tendencias en distribución alimentaria, management, experiencia de cliente y otros, que seguramente serán claves en el desarrollo de los negocios de retail en un futuro cercano. Te recomiendo su lectura.
Los retos de la omnicanalidad para los Distribuidores de Gran Consumo
Da la sensación de que en España el ecommerce de distribución alimentaria nunca va a despegar. Mientras que en países de nuestro entorno próximo como Francia, Alemania o Gran Bretaña oscila entre el 3,5 y el 5 %, aquí apenas supera el 0,6 % del volumen de mercado pese a las altas tasas de crecimiento de los últimos años.
Cabría preguntarse qué es lo que hace aquí a los clientes tener comportamientos tan distintos a sus homólogos próximos, pero más que eso habría que analizar qué hacen los distribuidores de aquellos países frente a lo que hacen los de aquí. ¿Fue la demanda la que impulsó el nacimiento de Drive en Francia o el de Click & Collect en el Reino Unido? Parece que fue más bien la necesidad de diferenciarse frente a los competidores, una forma más de robar cuota a los distribuidores que permanecían desenfocados de su objetivo como empresas, satisfacer las necesidades de sus clientes y anticiparse incluso al nacimiento de la propia necesidad.
Nuestros grandes distribuidores tienen ceguera parcial. Ven Internet como un mundo ajeno a su área de conocimiento tradicional de captación de negocio, como un «animal» que es mejor no alimentar, pues se escapa a su capacidad de control, y al que con su forma actual de operar no son capaces de sacar rentabilidad. En cambio, pequeños operadores pure players nacidos en el mundo online no nacen lastrados con esa ceguera, se adentran en este y ven a largo plazo porque saben que acabará imponiéndose en el comercio.
Pasar del mundo offline al online no es fácil, pues cambia la forma de gestionar y operar el negocio, aunque tiene el mismo objetivo final, como es atender la demanda. Atender las necesidades planteadas por la demanda hace 30 años no era lo mismo que atenderlas en la actualidad, pese a que algunos operadores siguen ofertando lo mismo. Piensan que la base de esa relación se encuentra en el trato directo en la tienda, que sigue tratándose de una relación clientes-trabajadores-producto-servicio-…, cuando el hecho es que esta cambió. El acceso a la información, las nuevas relaciones propiciadas por los elementos tecnológicos –especialmente en movilidad– están cambiando la forma de hacer negocios. Hoy, todo el comercio se encuentra en la palma de la mano de nuestros clientes, y los operadores que no estén ahí se quedarán fuera del mercado.
¿Cómo afecta esta nueva relación a los distribuidores? Afecta a todas las áreas del negocio: a las de logística, producción-transacción, financieras, comunicación, postventa, etcétera.
Las mejores plataformas de suministro creadas para el mundo B2B (almacén-tienda física) no son útiles para la preparación de pedidos para el usuario final (B2C). Pasamos de preparar pedidos expedidos en cajas, retráctiles, boxes y palés que se envían a las tiendas para su exposición y venta a pedidos que expedimos en unidades de consumo final. Esto trastoca totalmente los sistemas de recepción de mercancías y preparación de pedidos en las plataformas, provocando una difícil convivencia de estas. Por ello, muchos operadores con base de negocio físico preparan pedidos en sus propias tiendas, y esto produce altos costes de manipulación. La solución a los elevados costes de manipulación se encuentra en la especialización de las plataformas según el destinatario de los envíos o en la puesta en marcha de áreas de trabajo diferenciadas dentro de los almacenes.
Respecto del área de producción-transacción, está más que claro. Pasamos de la tienda física y sus altos niveles de inversión inicial al espacio virtual compartido, de la captación del cliente de proximidad a la del del mundo virtual. Aquí se plantea un gran reto para el ecommerce: ¿cómo captar clientes con la misma facilidad que la tienda física en pequeños mercados de proximidad? Es como si, para captar clientes, las tiendas físicas disparasen con balas y mediante ecommerce se hiciese con cartuchos de perdigones. La tienda física plantea su captación de clientes en pequeños mercados de proximidad, donde alcanza altas cotas de penetración, mientras que el ecommerce lo hace en áreas de influencia de mayor tamaño, con menores tasas de penetración de mercado (el peso del ecommerce sobre el mercado total) y sin más limitaciones que las de su capacidad de gestión logística.
No podemos obviar las diferencias de costes de salida y la agilidad de cambio de un sistema de venta u otro. Cerrar una tienda física tiene altos costes: desvinculación de personal, contrato de arrendamiento, inmovilizado, etcétera; y su traslado casi conlleva los mismos costes que una nueva tienda. Por el contrario, dejar de atender una zona de ventas en ecommerce y dirigirse a otra quizás no plantee más cambios que el traslado de medios (software y hardware) y trabajadores (sistemas y SAC –servicio de atención al cliente–) de un foco de negocio a otro, siempre que todo el proceso logístico se realice desde el mismo almacén de origen.
Del área financiera, más que hablar de las formas de pago, comentaré el impacto de los volúmenes de inversión que la empresa necesita movilizar para desarrollar una estrategia de ecommerce o de tienda física y su forma de medición. Al final habría que tener claro, respecto a un modelo u otro, cuáles son los costes unitarios de captación de clientes y de mantenimiento de su fidelización. Los costes de captación en tienda física nos los marcaría inicialmente la inversión de puesta en marcha del punto de venta, aunque sería bastante complejo medir el número de clientes captados. En ecommerce, también tendríamos una inversión de puesta en marcha (software, hardware, SAC, campañas de marketing selectivo…), pero resultaría más fácil medir el coste unitario de su captación, pues los clientes tienen que darse de alta en la web para realizar la transacción. Por otro lado, los costes unitarios de mantenimiento de la base de clientes se nutren del gasto dedicado en cada mundo –on u off– a las acciones redundantes de comunicación, publicitarias, de relación, etcétera, aunque tendríamos las mismas dificultades de cálculo que las comentadas anteriormente.
Si hay un área superdesarrollada en ecommerce respecto del retail urbano, esta es la de la comunicación. No es lo mismo abrir una tienda en un barrio y esperar a captar la atención de los clientes que empezar a lanzar campañas de emarketing sobre esa misma zona de influencia. El ecommerce necesita un conocimiento muy detallado de sus clientes, de sus hábitos de compra y su historial como forma de promover su negocio. En el ámbito offline, también es muy importante este conocimiento, solo que resulta mucho más difícil de obtener, ya que no todos los clientes se identifican antes de comprar. La base del conocimiento y de la mejora de la experiencia de compra se encuentra en la identificación de los clientes, y en la esfera offline la tarjeta de fidelización representa la mejor arma para su obtención.
Anteriormente, al hablar de logística dejé al margen los costes de transporte y me centré en la operatoria de preparación de pedidos. Como podéis intuir, no implica los mismos costes el envío de un paquete a casa que el envío de varios palés a la tienda, desde el 8-10 % que pueden alcanzar en ecommerce hasta el 2-3 % en la tienda física. Y todo esto enlaza con uno de los procesos que en el caso de las tiendas físicas apenas tiene relevancia –en distribución alimentaria especialmente–, como es el de la postventa. La postventa y la logística inversa (devolución del envío) adquieren en ecommerce un valor estratégico, ya que entroncan con la experiencia de compra del cliente. En el mundo off te informas, palpas el producto y decides, y rara vez vuelves a la tienda para devolverlo. En el mundo on te informas, ves el producto en la web y decides, y si cuando llega a casa no colma tus expectativas lo devuelves.
Practicar la omnicanalidad, distribuidores y clientes, va a marcar la relación comercial del futuro. Como operadores debemos comprender este nuevo mundo de relaciones, donde siempre fue importante el cliente, pero donde hoy este domina, con la tecnología a su alcance, la información para decantarse por un establecimiento u otro.
