Franquicia: Asignación de costes y tarifas

Hay operadores que cuando se adentran en la franquicia incurren en pérdidas en esta línea de negocio y todo por un mal conocimiento de los costes que deben imputar al formato. Unos, sólo pretenden cargar a la línea los costes adicionales que les infieren. Otros, deciden imputar todo lo necesario para no ceder parte de la rentabilidad que obtienen de sus puntos de venta propios. Como se ve, cada operador tiene unos objetivos distintos, pero lo que no deben obviar es el análisis de sus costes y los resultados que obtienen.

Supongamos que somos los propietarios o gerentes de una enseña que hasta ayer sólo se dedicaba a la explotación de tiendas propias. En nuestra estructura de costes de explotación tendríamos unos gastos comunes a todas las tiendas, los de logística y transporte y los de estructuras centrales (administración, comercial, dirección,...) que se distribuirán proporcionalmente en función de ciertos parámetros (por bultos, por tiempo, por porcentaje de las ventas, etc…). Hablamos de centros de coste con lo que incluiríamos los gastos de personal, alquileres, amortización, trabajos realizados por otras empresas, etc… que inciden en el mismo.

En la medida en la que se vayan abriendo nuevos puntos de venta, tanto propios como franquiciados, los costes estructurales irán disminuyendo porcentualmente, ya que no aumentarán a la par. Pensad en los costes de almacenaje y manipulación, los de publicidad, los de oficinas centrales, los de transportes,... unos tienen un componente más fijo que otros. En el ejemplo, los he mantenido inalterables, pues expresan un año cualquiera de explotación comparada.

Si tenemos un conjunto de tiendas propias que nos producen un margen sobre ventas del 27,5% y una vez descontados los costes logísticos y de central se nos queda en el 22%, y a los que una vez imputados los gastos generales directos nos lleva a un margen del 5,1% antes de impuestos e intereses, cuando nos adentramos en la franquicia nuestro objetivo es no perder los márgenes de rentabilidad conseguidos y si acaso aumentarlos.

Si a nuestro franquiciado le incluimos en la tarifa de cesión o de venta un margen del 12,6% de media, le estaré imputando en la misma mi beneficio neto objetivo más los costes de central (logísticos y central) y los directos de transporte (suelen ser superiores a los de tienda propia al ser normalmente tiendas de menor volumen de ventas). Con esto nuestro resultado final sería el mismo que el que obtendríamos con una explotación propia. En el caso de que hayamos subarrendado a un franquiciado una tienda arrendada por nuestra compañía, el resultado sería el mismo, ya que le traspasaríamos los costes de arrendamiento y amortización (si fue con instalaciones incluidas) del negocio. Normalmente, se subarriendan tiendas que tienen una explotación deficiente para el operador y con ello se busca garantizar los resultados desde los ingresos por el suministro.

Los operadores que manejan mejores herramientas de software son capaces de “montar” la tarifa de cesión a medida del franquiciado, teniendo un mayor margen de la venta aquella que consume más recursos de la central distribuidora o es resulta más costosa la reposición de mercaderías.

Hay operadores que utilizan la franquicia para aumentar su volumen de ventas, su presencia en el mercado y con ello la obtención de mejores condiciones comerciales que al final le benefician en el resto de su explotación. Éstos podrían ofrecer mejores condiciones a futuros franquiciados, pues su objetivo no es mantener su rentabilidad porcentual sobre ventas, sino aumentar sus ingresos totales. 

No estoy aquí para calificar la actuación de unos y otros. Cada operador tiene unos objetivos en su explotación y lo importante es tener sus resultados finales muy presentes y controlados, ya que de otra forma nos puede llevar a incurrir en pérdidas importantes. Ya se acabó la época de todo revuelto, hay que discernir claramente qué ocurre en cada centro de coste-beneficio.

Así que un futuro franquiciado se puede encontrar con enseñas que le ceden un 13% de margen sobre ventas y otras un 18%-20%, y ello sin una correspondencia directa con los diferenciales de precios al consumidor. El emprendedor deberá tener muy presente que no todo es margen porcentual sobre ventas, sino cuáles serán los ingresos en euros provenientes del margen que me brinda cada enseña y los costes de operatoria en los que incurriría en mi explotación.

Desde el mundo de la inversión y la valoración de empresas se suele penalizar la línea de tiendas franquiciadas, sobre todo al utilizar múltiplos sobre ebitda, pero no tiene porqué ser así cuando se tiene un conocimiento exacto de los costes y se realiza una imputación como la del ejemplo anterior. Los contratos de franquicia son de parte y nacen viciados hacia el franquiciador que es quien los redacta (se recomienda este artículo de GranConsumo.tv), por lo que los riesgos suelen estar bien delimitados teniendo unas penalizaciones adecuadas para los mismos. Por otro lado, el franquiciador deja de consumir caja para el mantenimiento de las instalaciones de los puntos de venta franquiciados y esto debería ir en una mejora de sus ratios de valoración.

¿Se realiza en tu empresa una adecuada imputación de costes? 
¿Dejarías al franquiciado fuera de mercado si los imputaras en su totalidad?

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Actualización: Si estás en el mundo de la franquicia, vas a franquiciarte o vas a convertirte en franquiciador, te recomiendo que leas el artículo "Bases para emprender en franquicia" que publiqué el 1/02/2015 .