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Focaliza tu empresa: ventas y margen

KPI's retail

En el mundo empresarial, muchas veces, nos encontramos con empresas totalmente desenfocadas, que no prestan la debida atención a la consecución de la primera línea de la cuenta de explotación, la de los ingresos. Algunas hasta confunden los términos: ingresos y cifra de negocio, ventas brutas y netas, … la terminología es amplia y muchas lo que pretenden es dirigir el mensaje en función del receptor exterior.

Aclaremos, que para mí, las ventas no son más que las contables, las del grupo 7. Y como ingreso, sólo hay uno, el que proviene del margen del producto. En términos básicos, la diferencia entre los ingresos por margen y los gastos de explotación conformarán los resultados de la compañía. Así que perseguir a diario la consecución de esta primera línea de la cuenta de explotación -ventas- y su evolución ante la actividad promocional, es vital para la supervivencia de la empresa.


Antes que ingresos las empresas tienen gastos

Las empresas antes de obtener ingresos, ya tienen una estructura de gastos, desde el propio nacimiento y la confección de su plan de negocio. El primer objetivo de la empresa será será cubrir los costes de funcionamiento con la consecución de ingresos por margen de su actividad comercial, pero salvo en mercados monopolísticos estos márgenes los impone el mercado. Una empresa no puede vender al precio de venta que le apetezca o que maximice sus ingresos en el corto plazo, ya que se verá desplazada del mercado a largo plazo.

Luchar contra el mercado y tener un buen MOAT, vital para la supervivencia a largo plazo

Ventaja competitiva Mercadona

Así que luchar contra el mercado, es la primera batalla que se tiene que librar. No sólo el mercado por parte de la demanda -sus clientes-, sino también el mercado por parte de la oferta -sus competidores-. Mantener una estructura de costes de funcionamiento menores a las referencias medias de su mercado, le dotará de un colchón de seguridad que le pondrá a salvo de los envites de sus competidores. No hay mejor barrera competitiva que un buen foso diferencial de costes cuando se trata de vender productos estandarizados, donde los diferenciales en servicio son apenas imperceptibles por el cliente -moat en la terminología de Warren Buffett-. Esto es lo que ocurre con Mercadona, cuando cada año machaca al sector con costes de proceso del 22% sobre ventas frente a la media de los supermercados en España del 28,5%.

Las empresas para asegurar su supervivencia tienen que mantener los menores costes de proceso y permanecer como primera opción en la mente de sus clientes que les haga obtener altos márgenes (MOAT).

El nivel competitivo de precios por parte de la oferta, viene desde los planes de viabilidad y rentabilidad de cada uno de los oferentes del mercado. La rentabilidad, por la parte de los ingresos, proviene de dos vías, del coste de la venta (condiciones comerciales pactadas con sus proveedores) y del precio que estén dispuestos a pagar los clientes por sus productos o servicios en función al valor percibido. A mayor valor percibido por el cliente, mayor capacidad de la empresa para posicionarse en segmentos altos de precios en el mercado. Pero no podemos confundir precios altos con márgenes altos, ya que en éstos últimos influye el poder de negociación que tengas con tus proveedores.


Cuando el distribuidor se alinea con el proveedor, el volumen pasa a segundo lugar para la obtención de los mejores costes de compra.

Cada vez, esto se complica más y nos adentramos en la relación con nuestros proveedores. Lo mejor que podéis pensar es que este mundo es injusto por naturaleza y que a igual función en el mercado, las condiciones que cede cada proveedor a un operador son distintas, y eso no es más que la consecuencia de la política comercial del proveedor, los costes que le infringe cada cliente y hacia dónde pone su foco de desarrollo. A veces, no es sólo el volumen de negocio el que determina la cesión de descuentos que realiza el proveedor, sino que entran en juego otras variables, siendo objetivo del distribuidor intuir las necesidades de éste si quiere llevar a buen puerto su negociación.

Al final, conseguir los ingresos por margen queda:



Fundamental, vigila la oferta de tus competidores

Mantener un seguimiento diario de la oferta en el mercado te ayudará a vigilar indirectamente las condiciones ofrecidas a tus competidores por sus proveedores y fabricantes, ya que toda empresa al final tiene que reportar a sus accionistas un mínimo de rentabilidad y no es comprensible acciones a largo plazo de deterioro de la misma. Así que el conocimiento de los costes de proceso de tus competidores, de sus márgenes medios y de la rentabilidad final que obtienen, se muestra como una de las mejores armas para entablar la lucha de la negociación con tus proveedores.

Volviendo al origen del artículo: ventas y margen. Ventas y margen son las claves para la supervivencia y para ello, a modo de resumen, recomiendo:

  • Herramientas de Pricing como partida, en la línea de salida. Con ésta nos situamos en el mercado ante nuestros clientes y frente a nuestros competidores, y nos adelanta la posible obtención de ingresos por margen con nuestro posicionamiento.
  • Margen diario, en euros y en porcentaje sobre la cifra de ventas. Lo importante son ingresos por margen en euros, ya que son determinantes para el resultado del ejercicio. El análisis de las diferencias entre el margen diario y el pricing nos indicará el impacto de los cambios en el mix de venta (de los utilizados en el pricing y los reales) por la acción promocional o los hábitos de consumo, lo que nos ayudará a afinar en las herramientas y enfocar la obtención del margen hacia el precio de venta o hacia los costes que emanan de la negociación con el proveedor.
  • Margen de cierre contable. Entre el cierre diario de margen y el contable -el real- puede haber diferencias que es necesario analizar para seguir con el proceso de mejora continua en el conocimiento de las variables que influyen en el mismo.
  • Ventas: diarias y su evolución. La obtención de este epígrafe es vital, ya no sólo porque marca la base de cálculo de los ingresos por margen, sino por su impacto en el circulante de la compañía. La empresa que no se preocupa por su conocimiento diario, desviación sobre la diarización presupuestada y su evolución, no tiene la guía base necesaria para perseguir la obtención de sus resultados anuales.

Las empresas que no persiguen a diario sus objetivos de ventas y margen tienen altas posibilidades de no conseguir la rentabilidad esperada por sus propietarios, salvo por azar.


Persigue tus ventas y margen y no dejes el pilar básico de la rentabilidad de tu negocio en manos del azar.

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