Distribuidor, decide YA: Todo en factura

Los que estamos en el sector de la distribución alimentaria desde antes de que se hablara de la distribución organizada, somos los que mejor podemos valorar las horas dedicadas a la administración de las plantillas comerciales que mantenemos con nuestros proveedores y a la negociación puntual de cada pedido que realizamos.

Esto sí que es una mala herencia de nuestro pasado comercial y de cómo se fueron estructurando las relaciones entre fabricantes y distribuidores. Hoy, este modus operandi, sigue muy instaurado en el sector por miedo a dar el paso y perder las referencias con las que se piensa que llevamos el control del negocio. Cambiar de política de negociación, pasar todo a factura (a coste) parece que nos deja sin red de seguridad y da miedo.

Hoy, el cliente no es el que teníamos hace años. Los clientes quieren seguridad en la relación que mantienen con sus suministradores y que siempre estén atentos a satisfacerlos desde cualquier canal de relación o de comunicación. Así que en lugar de seguir dedicando medios al control administrativo de las plantillas, a estar negociando precios y descuentos promocionales de cada pedido o de cada acción promocional que vayamos a realizar, dediquemos esos esfuerzos (coste) a mejorar la relación con nuestros clientes.

Los clientes quieren satisfacer sus necesidades a un precio adecuado y seguridad en la relación

Pensemos qué buscan los clientes cuando se dirigen a nuestros establecimientos. Los clientes van a satisfacer sus necesidades, alimentarias, de higiene u otras que le alivian su quehacer diario.

Analicemos lo que subyace en el fondo de esta relación, lo que la sustenta y veamos si con las acciones promocionales u otros medios que utilizamos para “distraerlos” conseguimos realmente aumentar su Gasto anual. Más bien, lo que hacemos es desviar parte de su flujo dinerario de un establecimiento a otro. Realmente, este cliente no va a aumentar su Gasto anual y lo que estamos es potenciando un cliente infiel por naturaleza.

Si dejamos a un lado nuestra visión personal y pensamos como clientes, entenderemos porqué Mercadona es la que goza de una mayor fidelidad entre sus clientes y capta el grueso de actos de compra que éstos realizan. Mercadona no realiza folletos, tiene gran parte de sus artículos de SECA un precio fijo durante un largo período (SPB) y utiliza sus cabeceras para “destacar” los artículos que más le convienen. En Mercadona, grandes promociones de 2x1 , el 70% de descuento en la segunda unidad, etc… no son visibles.

“Un cliente no puede memorizar tus precios si oscilan con cada folleto, no le das seguridad de realizar una buena compra todos los días”.

“Un cliente mejora su capacidad de percepción cuando se impone la constancia en los valores que se le transmites, entre ellos el precio”.

“Tu mayor potencial de crecimiento está en atender la demanda de tus clientes”

Dicho esto, ¿por qué seguimos practicando el juego de la confusión?

Lo mejor es que te dediques a cubrir las expectativas de tus clientes, haciendo que las compras que te realizan representen al menos el 50% de sus necesidades de suministro.

El valor de las plantillas comerciales

Para la relación entre distribuidor y proveedor, la plantilla comercial no representa nada más que unas condiciones de “juego” y un coste de cesión o un beneficio - depende desde donde se mire -, medido normalmente en un porcentaje sobre las tarifas base de arranque del proveedor.

En las plantillas marcamos entre otras condiciones los pedidos mínimos, los plazos de pago, las tarifas de aplicación, los descuentos en factura, los rápeles y atípicos, las fechas con acciones promocionales y hasta los descuentos especiales en algunas de estas acciones. Pero, ¿pensáis que un fabricante va a ceder algo más que lo que ya tenía marcado desde su central para esa relación?. El Key Account (KAM) que os visita para negociar, tiene la cuenta de explotación histórica de la relación que mantiene con tu empresa y marcados unos objetivos de beneficio (o de pérdida) que debe de preservar, sino su empresa estará en riesgo de desaparecer. Así que todas las cuentas de sus clientes tienen asignado de antemano un % de coste total que engloba la plantilla nacional, la regional, la local, las aperturas, los otros atípicos, el coste financiero de la relación, el de los merchandisers que solicitamos, el de las acciones promocionales fijas y especiales, etc… al final, lo que os decía, todo se puede traducir a un % sobre la tarifa base de referencia y a unas condiciones de pago.

“¿Por qué aceptamos comprar con costes distintos cada pedido cuando los costes de fabricación se mantienen estables o a la baja durante un largo período?”.

Si dispones de una buena base histórica de tu relación con los proveedores, estás en disposición de calcular el % de cesión que éste te realiza desde la tarifa base. Desde ahí, puedes partir para negociar el % total de descuento que te debería aplicar en factura con carácter fijo todo el año.

Esto, es algo que ya puse en marcha en dos ocasiones en mi vida laboral. Disponía del detalle de ventas y porcentajes promocionales al artículo, luego agregado para calcular el total de proveedor, así que podía entrar a establecer diferencias promocionales entre artículos. Todo fue construir con los históricos una hoja de excel, con sus unidades de venta, descuentos y facturación por artículo y utilizarla de base para extrapolar a futuro el coste total de la relación y el beneficio esperado de la misma. Eso sí, por la cuenta que me traía, tenía que vigilar la evolución de los costes en los mercados de origen o de materia prima para que el proveedor ganase lo que le correspondía y no fuera en merma de mi competitividad en el mercado.

En las dos ocasiones que os contaba, tenía pocos compradores y de mediano nivel, así que lo mejor era dedicarse de lleno a negociar el marco de la relación una vez al año y el resto a los pedidos en modo “repetición”. Durante el año, revisaba en dos ocasiones con el proveedor si íbamos de acuerdo a lo previsto (coste total de plantilla) y si mi empresa estaba o no en el mercado con las condiciones que me venía ofreciendo. El mejor baremo para medir la relación (y hasta donde era comparable), era expresar mis precios de coste y los PVP’s de Mercadona, ya que tenía claro cuáles eran los márgenes medios de este distribuidor.

Entrar en esa política implica, además, dejar a los proveedores sin armas de seducción y sobre todo si aplicamos los mismos márgenes a similares artículos. Como decía Warren Buffett…”cuando la marea baja, todas las vergüenzas quedan al descubierto”. Así que es de esta forma, al no tener grandes altibajos en precios por las acciones promocionales, cuando los clientes valoran mejor los artículos por su “valor intrínseco” y cobran vida los diferenciales reales de precios de venta, la sensibilidad de los clientes al precio-marca. Los clientes saltan de unas marcas a otras (índices de salto o de sensibilidad) en función de su percepción de valor y el precio que éste adquiere en el mercado (o en el establecimiento).

La política comercial descrita anteriormente propicia una lucha real entre marcas, ya que éstas se ven continuamente valoradas por los clientes y el proveedor tiene que estar muy atento a los índices de salto o de sensibilidad. Si Pepsi baja el precio de coste de cesión y tú aplicas el mismo margen total que a Coca-Cola, ésta última tendrá que reaccionar si ve que los clientes más sensibles empiezan a cambiar de “tribu”.

Las tiendas, campos de batalla diarios

Pensad que nuestras tiendas son campos de batalla. Nosotros somos los administradores y nuestra obligación es minimizar sus costes de funcionamiento. Los proveedores ofertan en nuestro campo de batalla sus productos, por lo que nos pagan una comisión (margen total) para cubrir nuestros costes de funcionamiento. 

Los clientes se decantan por unos productos u otros teniendo en cuenta las marcas y el PVP que adquieren éstos en nuestro campo de batalla. Nuestra obligación como administradores, es dotar a los campos de batalla de los mejores medios para establecer la relación proveedor-cliente, hacerlos accesibles, comunicadores, mantenerlos limpios y ordenados y todo con los mejores costes.

Así que el valor de la percepción de las marcas que se ofrecen en el campo de batalla, más el valor percibido por los servicios prestados en el mismo, serán los determinantes de los precios que los clientes estarán dispuestos a pagar por ir a nuestro campo. Si nuestros proveedores no nos ofrecen las comisiones adecuadas para nuestro funcionamiento, o nuestros costes de funcionamiento son altos para el valor que transmitimos a los clientes, estaremos poniendo en riesgo la supervivencia de nuestro campo de batalla.

Y algo que te agradecerán los clientes, que son los que cierran las operaciones y te dejan que materialices las comisiones: no dejes entrar a cualquier proveedor en el campo de batalla, sé selectivo y piensa en cubrir necesidades, sino pronto acabarán en otro campo de batalla que le ofrezca una mejor oferta.

¿Estás preparado para tomar la decisión?

¿Necesitas ayuda para analizar todas las variables que le afectan?

Recomendaciones:

• Rompe con la rutina diaria. Toma ya la decisión.
• Trabaja en la nueva estructura de márgenes y piensa en el margen total de aportación.
• Destina los ahorros de costes que obtengas en potenciar la comunicación con tus clientes y cubrir realmente sus necesidades. Piensa en que la fidelidad de tus clientes es la única arma que te ayudará a preservar tu negocio en el futuro.

Supermercados AL LADO, en el segmento de precios bajos

Dentro del segmento de tiendas de precios bajos debemos incluir a SUPERMERCADOS AL LADO explotado por Líder Aliment S.A., al menos la tienda que visité en Castuera (Badajoz). No se trata de un cash and carry abierto al público en general como otros que ya comenté en "El nacimiento de un híbrido, el Super Cash", sino que nace con una imagen de almacén mayorista (como si se tratase de un C&C), unos perecederos desarrollados y un surtido de seca extenso. A fin de cuentas, de lo que se trata es de mantener unos costes de funcionamiento mínimos y un alto volumen de facturación para poder competir con la enseña líder del sector Mercadona. No podemos decir que se trate de un hard discount puro tipo ALDI, ni tampoco de una tienda Mercadona o Maxi DIA. La imagen de AL LADO es más propia de los Supeco, o de los Cash para la Familia en general que se encuentran en pleno crecimiento.


La imagen corresponde al pasillo de entrada al establecimiento. El impacto visual que proyecta a sus clientes es de estar comprando en un almacén, almacenaje en palés y en altura a la derecha y estanterías propias del formato de cash and carry (menorak y tablero). Sin ser un alarde de decoración, pero dentro de lo práctico, los mensajes superiores de los lineales y paredes que decoran la tienda siguen proyectando esta sobriedad.


La pescadería por la tarde estaba cerrada, pero el resto de secciones de ultrafrescos estaba a un buen nivel

. No pude conseguir fotos, pero bien en general y buena decoración.

A los puristas de los supermercados, a los operadores de toda la vida, este tipo de establecimientos les parece que están sin vida o sin alma, pero en realidad no se han dado cuenta que el mundo de la distribución cambió.

Los establecimientos de corte mayorista abiertos al público en general o los minoristas con sobrenombre de Cash (Super Cash, Don Cash o Supeco) tienen unos costes de funcionamiento muy inferiores a los supermercados y por ahora son unos de los que disponen de armas para competir frente a Mercadona o Dia. Estos establecimientos de bajos costes (mayoristas o minoristas) suelen tener costes de funcionamiento inferiores al 15% y son los que garantizarán su supervivencia.

A fin de cuentas, las latas de Coca-Cola, el Atún Calvo y todas las grandes marcas son iguales en todos los establecimientos, no existentes valores diferenciales ya que se fabricaron bajo un mismo estándar de producción y se han convertido en genéricos. Si un establecimiento es cómodo para comprar, dispone de parking, está bien iluminado, está ordenado, limpio y el personal es amable ¿por qué hay que pagar un diferencial por adquirir una gran marca en uno o en otro establecimiento?

Muchos de nuestros clientes han llegado a la misma conclusión y es por lo que no hacen "ascos" a comprar en este tipo de tiendas. Así que si siguen proliferando, aunque no hay modelos perfectamente delimitados aún, la presión sobre los supermercados, autoservicios e hipermercados seguirá aumentando y tendrán que reinventarse. Al final, el cliente es quien decide dónde comprar, y este formato hasta ahora presenta algunas ventajas adicionales para su bolsillo.

Las bases del modelo están dadas: La Seca bajo el modelo de venta de bajos precios (hard discount o cash and carry) y los ultrafrescos muy bien desarrollados ya son factores de atracción de clientes (especialmente de proximidad).

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Pueden ser de interés los artículos "La evolución de los formatos de bajo precio" y "Los nuevos Cash para la Familia experimentan en Sevilla".

Gran Consumo: Evolución de la negociación de plantillas comerciales

La racionalidad debe imponerse en las plantillas comerciales de Gran Consumo, volver a lo básico es necesario, malgastar el tiempo y los recursos no lleva a ningún sitio.

Hagamos un poco de historia.

En los años '70 las plantillas comerciales individuales, entre comerciantes y suministradores, eran casi inexistentes. En estos años estaban naciendo las primeras "Cadenas" (Ifa, Vegé, Spar, Centra, Vivó,...) y los distribuidores más inquietos empezaban a asociarse a éstas. Las "cadenas" eran un vehículo de agregación de volumen de compra (frente a la dispersión existente) para ejercer cierto poder de negociación frente al fabricante, para que reconociese su papel de distribuidor en su justa medida. Lo cierto, es que los fabricantes sólo valoraban a los asociados a estas "cadenas" y a algunos grupos verticales de fuerte presencia, especialmente a los nuevos que llegaban de la gran distribución francesa. Así que la mayoría de los distribuidores se fueron asociando a estas cadenas, so pena de sufrir cierto ninguneo en las condiciones comerciales que les aplicaban. Estas organizaciones acabaron siendo reconocidas como representantes de sus asociados, del volumen que representaban, y fueron forzando la cesión de condiciones comerciales de los suministradores. El operador ofrecía capacidad de distribución y el fabricante podía alcanzar mayor cuota de mercado, pero éste tenía que trabajar en eliminar su costosa capilaridad (representantes y distribuidores de carácter local).

Las plantillas de negociación iniciales entre centrales de compra y fabricantes de gran consumo eran bastante simples: descuento en factura, rappel anual por escalado, aportación publicitaria para los folletos promocionales (nacionales) según número de inserciones y condiciones de pago. Las condiciones comerciales para insertar los productos en los folletos se trataban en cada acción, según el calendario promocional.

Luego, se iniciaron las gestiones de "Pago Centralizado" y los suministradores aportaron unos ingresos financieros adicionales según el ahorro que obtenían (muchas facturas, muchos operadores, pero un lugar de cobro). Con el tiempo la figura, de descuento financiero inicial, se fue distorsionando y acabó constituyendo un descuento comercial más (en la actualidad).

A la vez, los distribuidores empezaron a negociar de forma conjunta por regiones. Así que a la plantilla nacional, se le unían las acciones comerciales regionales (normalmente promociones y aportación a folletos). Desde estas regionales, también se llegaban a firmar plantillas con suministradores de carácter local, o regional, o que no tenían capacidad de acceso al mercado nacional.

Pero aquí, dar dar, ceder ceder, nunca se cedió nada. Cada petición de la distribución organizada era escandallada inmediatamente en las tarifas de origen, si no hubiesen desaparecido todos los fabricantes. Los distribuidores que no se asociaban a estas "cadenas" cada vez se encontraban más alejados de las mejores condiciones del mercado. Hoy apenas existen distribuidores no asociados y que compren directamente a fabricantes.

Después de estos inicios, en los años '80, los distribuidores empezaron a negociar además sus plantillas anuales, donde se recogían unos ingresos atípicos que obedecían a la parte no negociada de la central de compras, como la concreción de los surtidos y algunas acciones promocionales adicionales a las mencionadas anteriormente.

Por su parte, los verticales auténticos, especialmente los hípers franceses negociaban más que su volumen (que en esos momentos no lo tenían y el volumen de su pedido medio era a veces escaso) su capacidad de convocatoria, su capacidad de influencia directa con sus acciones comerciales en los mercados en que se encontraban instalados. Por un lado, vendían y por otro eran como grandes altavoces con sus folletos que podían propiciar el afianzamiento de una marca en el mercado.

La distribución francesa traía bajo el brazo un plan de "colonización" importante y debía ser realizado en el menor tiempo posible (el primer híper se abre en 1973 en Prat de Llobregat, era un Pryca)... España era tierra virgen y no había una gran presencia de distribuidores minoristas organizados. Así que muchas veces, más que buenas condiciones comerciales, lo que necesitaban para llevar a cabo su plan inversor era financiación, y de ahí que estos modernos distribuidores forzaran una ampliación de los plazos de pago (disfrutaban de aprox. +30 días sobre los disfrutaban el resto de mayoristas). Por entonces, se decía que el negocio del hipermercado era más financiero que comercial.

En principio, los hipermercados eran poco menos que sociedades independientes, negociando cada uno de ellos sus plantillas comerciales. Con el paso del tiempo, fueron centralizando negociaciones y algunos productos en las plataformas de suministro que iban creando (recuerdo los inicios de la de Continente en Sevilla a finales de los '90). Para las grandes cadenas de hipermercados el cierre de sus almacenes en cada punto de venta supuso un avance más en su gestión financiera y comercial, ya que agregaban volumen (mejores condiciones) y aceleraban la rotación de mercaderías, con lo que aumentaban la financiación recibida de sus proveedores.

Los hipermercados, como buenos negociantes, al concentrar procesos resaltaron sus valores diferenciales frente a los mayoristas asociados a las centrales de compra, y fueron obteniendo nuevos descuentos donde se recompensaba de alguna manera su aporte diferencial (merchand, mantenimiento de lineal, aportación logística,...)

De las iniciales plantillas de tres o cuatro condiciones a controlar por los departamentos de administración respectivos, se pasó a la "burrocracia" actual que hay instalada en el control de las plantillas. Desde luego, el cliente es quien finalmente soporta el coste de esta gestión, por repercusión en los márgenes de venta, y muchos aún se preguntan de dónde puedo recortar. Yo les diría que empezasen por cualquier sitio, por la "burrocracia" mejor, antes que seguir disminuyendo los servicios en el punto de venta.

Ha llegado el momento de trabajar en lo básico y quitar todo lo superfluo de en medio. Tú fabricante dedícate a lo tuyo (fabricar buenos productos) y yo a lo mío (distribuir esos productos), y asegurémonos de que ambos podamos sobrevivir en el mercado. Las funciones de cada uno están claras y las necesidades también, si tus costes de fabricación son altos frente a tus homólogos competidores acabarás fuera del mercado, de igual modo el distribuidor. 

Así que hablemos claramente, con las manos hacia arriba, y simplifiquemos el entramado: dime cuál es tu coste final, dime qué acciones podemos realizar conjuntamente en mis establecimientos y te diré si una vez incluya mi margen el producto llegará en buenas condiciones al cliente final. De cualquier modo, tú fabricante, es quien mejor puede evaluar mi esfuerzo de hacer llegar el producto, pues conoces perfectamente a qué precio lo cediste a otros distribuidores.

Para llevar a cabo una negociación de este tipo hay que disponer de buena información de ejercicios anteriores, tanto por el distribuidor como por el fabricante. Es necesario conocer y consensuar el importe total cedido por el fabricante (por todos los conceptos) de forma que pueda sustituirse por un descuento % total. Es así de fácil y no sé por qué muchos siguen pensando que es imposible llegar a desterrar los conceptos de plantilla.

Lo lógico, es que además, se negociasen precios a largo plazo, hasta que cambiasen los costes de producción, de forma que al tener pocas oscilaciones los errores administrativos fuesen mínimos.

Este camino es una forma eficiente de racionalizar las relaciones y de establecerlas con carácter duradero, con profesionalidad y camaradería. Distribuidor y Fabricante están en el mercado para entenderse, para complementarse, no para hacer la guerra cada uno por un sitio... No pueden olvidar que tienen un objetivo común: "Tienen que encantar a su cliente". ¡Tuitéalo!

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En 1.994 ya escribí sobre SPB en el artículo "La distorsión en precios de cesión por la actividad promocional) y lo implanté en base a la reflexión que se expresa. Ya teníamos con anterioridad a Juan Roig trabajando sobre el modelo de SPB, así que muchos distribuidores ya van un poco tarde.

La distorsión en precios de cesión por la actividad promocional

Este artículo se escribió en Enero de 1.994 y su puesta en práctica supuso el inicio en SPB en un Distribuidor mediano de Gran Consumo.

POLÍTICA COMERCIAL ANTIGUA.

Años atrás, las relaciones entre Distribuidor y Fabricante se han desarrollado, normalmente, con una gran complejidad, que no lleva a ningún lugar y que lo único que hace es complicar las relaciones entre ambos.

Es práctica común el establecer períodos promocionales que abarcan más o menos espacio de tiempo, con aplicación de unos descuentos superextraordinarios que trasladados al consumidor final hace que se vuelquen en comprar en esos períodos, creando confusión en el mismo en cuanto al verdadero valor de los productos y en cuanto a la moralidad de los fabricantes y distribuidores.

Hasta ahora el Fabricante compraba su Materia Prima, introducía sus Gastos Generales, Financieros,... y en La Fábrica realizaba su proceso productivo que al finalizar le llevaba a tener un Costo Standard de Producto Elaborado.

A partir de ahí entraban en juego la Logística, la Actividad Promocional, el Merchandising, las Plantillas Comerciales, los Gastos Financieros, el Beneficio,...que le llevaban a ofrecer al Distribuidor un Precio Variable de Cesión.

La Actividad Promocional es la gran distorsionadora de los precios de cesión al Distribuidor y la que crea confusión en el consumidor. Ahora no existen clientes, existen cazaofertas profesionales que se dedican a dejarnos un margen negativo y lineales enteros sin rotación.

Para poder controlar el Costo Promocional el Fabricante crea un aparato administrativo y de control a todas luces innecesario.

Hasta ahora, también, el Distribuidor Compraba a sus proveedores a precio variable, sumaba sus Gastos Generales, Financieros,... y obtenía sus Costos de Aprovisionamiento.

El Distribuidor introduce las mismas variables que el fabricante, como Costos de Distribución, y realiza en el Supermercado el proceso productivo que le lleva a ofrecer al consumidor final un Precio Variable de Venta.

Para poder controlar el Costo Promocional se crean programas y estadísticas que cada día dan resultados más alarmantes. Hay supermercados que venden con el cartel promocional de unos 60 productos el 45 % de sus ventas, y de esta forma es imposible controlar el margen medio de algunos establecimientos.

NUEVA POLÍTICA COMERCIAL.

Al proceso anterior apliquémosle una cura de adelgazamiento de costos innecesarios y que inciden negativamente en el precio final de cesión al consumidor. Démosle confianza al consumidor y los beneficios nos vendrán por añadidura.

La Actividad Promocional trae aparejados, tanto para el Fabricante como para el Distribuidor una serie de gastos que hay que eliminar si queremos crear un clima de confianza entre nuestros clientes.

Tanto Fabricante como Distribuidor tienen que inflar sus precios de venta, porque saben que las ventas se concentran en % elevadísimos en estos períodos promocionales, si quieren tener al final un margen medio aceptable.

Ahorro de costos para el:

Fabricante:

1. Control actividad promocional.
2. Control del margen de beneficio por cliente.
3. Disminución del número de visitas para recogida de pedidos.
4. Disminución del riesgo comercial por mala planificación.
5. Disminución del riesgo financiero por ir a rotación y venta estable.

Distribuidor

1. Control actividad promocional.
2. Control del margen de beneficio por proveedor y supermercado.
3. Disminución del número de visitas para controlar el montaje promocional.
4. Disminución del riesgo comercial por mala planificación.
5. Disminución del riesgo financiero por ir a rotación y venta estable.
6. Disminución de cartelería innecesaria.

Hoy sigue habiendo distribuidores que siguen comprando al ritmo de la actividad promocional del fabricante, con las plantillas que les sirve su Central de Compras, con sus exigencias de actividad promocional ( cabeceras, aperturas, ... ).

Imaginemos que el fabricante se dedica sólo a fabricar productos y a crear la demanda entre su mercado objetivo, y que el distribuidor se dedica a hacer llegar esos productos al cliente final.

¿ Qué ahorros no habría en el proceso ? Cargos / abonos / cobros / pagos / conciliación / llamadas con diferencias / costes de devolución parcial /...

¿ Los distribuidores son conscientes de que al final el fabricante/proveedor sólo les da LO QUE LES CORRESPONDE / LO QUE ESTÁ ESCANDALLADO / ... ?

Distribuidores y Fabricantes o Proveedores, sed transparentes, ceded lo que es justo, mantened a largo plazo los precios, ...

Distribuidor crea lazos a largo plazo con tus proveedores, dales seguridad de tu fidelidad, ... y tu proveedor te verá como un aliado, no como un usurpador de su rentabilidad, ... te cederá todo lo que esté su mano y que asegure su rentabilidad y viabilidad a largo plazo.

Distribuidor: ¿ Cómo piensas que un cliente ve los bandazos de tu política de precios ? Hoy el Arroz X a 1€, mañana en oferta a 0,75€ ... y así cada 30 días.

¿Cuál es el verdedaro valor del Arroz X ? ... pensará el cliente. Así que algunos clientes se dedicarán a comprarlo donde le cueste siempre un precio menor, irá saltando de una enseña a otra.

Distribuidor, no será más razonable para fidelizar a tus clientes ofrecerles un precio de venta estable ... en el ej.del arroz 0,78€.

Distribuidor, sólo podrás transmitir una imagen de seriedad y bajos precios actuando en el largo plazo, lo efímero... se lo lleva el viento

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Este artículo se complementa y actualiza con "Gran Consumo: Evolución de la negociación de plantillas comerciales" publicado en mayo'2013