Trabaja siempre en aumentar tu M.O.A.T. (*)
La mayor ventaja competitiva de una empresa nace de sus costes de proceso. Es la diferencia entre los costes de los competidores oferentes del mercado y los tuyos propios los que te facilitarán que te instales en una zona de confort y rentabilidad a salvaguarda de los primeros vaivenes del mercado. Si además, tu empresa es capaz de proyectar hacia sus clientes una potente imagen de marca por la que éstos estén dispuestos a pagar un plus de precio adicional, entonces… chapeau.
Esto que parece bastante obvio, pues… cuesta. Las empresas año tras año presupuestan y gastan como si no tuvieran que luchar con el mercado, sino contra ellas mismas. Olvidan que cuando un mercado, por ineficiente, presenta altos márgenes (potencialidad de beneficios) se convierte en objetivo de operadores extranjeros acostumbrados a trabajar con menores costes de proceso.
Los costes medios más bajos entre los operadores de supermercados en nuestro país los marca Mercadona, con sus históricos 22,1% sobre ventas. Otros operadores, también íntegramente dedicados a súper, como Ahorramás y Lidl se mantienen en los 27,3% y los 24,5% respectivamente (datos ejercicio 2013). En el caso de Lidl y Mercadona siguen mejorando su cuota en el mercado, uno abriendo brecha con una imagen de productos de calidad frente a la antaño de precio bajo y la otra mejorando su apuesta por los frescos.
Mejorar la percepción de calidad del negocio, en productos y en el propio establecimiento, no está reñido con una contención de costes. Esto es lo que viene ocurriendo en Lidl que mantiene sus costes en el 24,5% desde hace varios ejercicios.
La media de costes de proceso del sector de supermercados está por encima del 28% de las ventas, teniendo algunos operadores relevantes por encima incluso del 30%. Éstos, cada vez, se ven más aislados y sus ventas languidecen a superficie comparable, o presentan unas ratios bajas de “ventas x m2” de sala de venta.
A la vista de la relevancia que los costes de proceso adquieren en nuestro negocio y de las implicaciones en la supervivencia a largo plazo de las empresas, no se entiende por qué no se dedican de lleno a trabajar en su reducción.
La mayoría de las empresas, todas, realizan año tras año sus presupuestos de gastos en base a los datos históricos y extrapolan posteriormente en función de tasas de crecimiento o consignas emanadas por la dirección. Digamos que esta forma de presupuestación es la que hay que desterrar, ya que es como si no hubiesen ocurrido innovaciones tecnológicas que nos permiten controlar el negocio con mejores herramientas.
Presupuesto base cero: despilfarro cero.
Cada período presupuestario debería iniciarse desde cero. Empezar el presupuesto desde los cimientos del negocio, revisar las funciones y tareas que se realizan, las asignaciones de gastos, pero siempre con la vista puesta en los rendimientos que produce. Hacer estos procesos no es un problema del departamento financiero o del de control de gestión, sino de la totalidad de los responsables de la compañía, con su consejero delegado o director general liderando el proceso. Se trata de movimientos estratégicos que marcarán el devenir de la empresa.
Entrar en el análisis de coste-beneficio te hará ver otros caminos, otra estructura de dirección que supondrá un cambio en las formas con las que venían desarrollándose hasta ese momento los trabajos en la empresa.
Con lo expresado, no he querido más que adentraros en la la metodología de implantación del presupuesto base cero, del que hablé en el artículo “El presupuesto base cero”.
-------------------------
(*) Warren Buffett, inversor de reconocido éxito, invierte a largo plazo en compañías que tengan lo que él llama MOAT. Al moat yo lo llamo socavón o foso, y expresa el diferencial competitivo que una empresa tiene respecto a la media de su sector.
