Breve manual de "Organización y Mejoras de la productividad en Línea de Cajas"

Implanté el sistema cuando tuve que asumir la dirección de un hipermercado en Algeciras, desarrollando las herramientas desde “cero” pues en la empresa no existían. Posteriormente, también las puse en marcha en los siguientes dos hipermercados donde asumí la dirección, además de intentar ponerlas en marcha en el resto de hipermercados próximos de la región donde operaba.

Los mejores resultados, como era de esperar, se obtuvieron en el hipermercado de mayor tamaño, el que mayor número de Cajas y Cajeras disponía, obteniendo reducciones de más de 200 horas semanales dedicadas al cobro y atención de clientes.

Veréis que hablo de filosofía, de procesos y de la función que en aquella época (hace 10 años) cumplían los Responsables de Línea de Cajas. Quizás hoy, y según el modelo de explotación de negocio, no serían aplicables, aunque sí podríamos mantener la filosofía de gestión de la productividad y su mejora continua que implica.

Organización y Mejoras de la productividad en Linea de Caja from Francisco Fernández Reguero

La simbiosis, una salida para potenciar el poder de atracción de los Grandes Supermercados independientes

Auchan City (FR): Hipercompacto

Siguiendo con la línea argumental del artículo "La simbiosis, una salida para potenciar el poder de atracción de los Cash and Carry", os voy a contar qué sucedió en una Gran Empresa y cómo desaprovechó las ventajas de la fortaleza que le brindaba ir de la mano de un suministrador especialista.

Hay que remontarse a finales de los '90 para entrar en el contexto de la relación comercial que se establecía. Había una empresa de Gran Consumo de mediano tamaño que empezó a desarrollarse con grandes superficies (hiper-compactos e híper de gran tamaño), además de las líneas de supermercados que eran la base de su negocio. La empresa estaba en la disyuntiva de realizar toda la gestión comercial de las líneas de no-alimentación por cuenta propia, o bien llegar a acuerdos puntuales con especialistas para las secciones de textil, bazar ligero y bazar pesado.

Como empresa mediana, se adentró en lo que parecía más fácil y le requería poco logística. Empezó a operar por su cuenta la línea de bazar ligero, con la incorporación de un comercial experto del sector que fijase surtidos y proveedores objetivo, dejando que los proveedores visitasen y repusiesen los establecimientos directamente. Esto realmente tenía un coste de pedido importante (por dispersión de pedidos), pero nada comparado con lo que podría representar el coste logístico (almacén, preparación y transporte) y la gestión de los sobre-stocks que le produciría la centralización en un almacén de tal cantidad de referencias. La verdad, es que la gestión de entradas se encarecía, pero con los medios que se implantaron de confección, captura y validación de entradas se minimizaba. El sistema, al carecer los puntos de venta de almacén y ser sólo el lineal el soporte del producto, no incrementaba la inversión en mercancías y al ser el propio responsable de la sección su gestor los problemas de rotación del surtido quedaban a la vista, del propio gestor y de los vendedores que lo atendían.

Para las secciones de textil y bazar pesado, llegó a la conclusión de que las realizarían expertos independientes del sector. Una empresa con 10 hiper-compactos y otro de gran tamaño no podía tener un departamento de compras de textil y optó por introducir un operador externo. Respecto de la sección de electro, pensó en realizar una gestión propia pero de la mano de un especialista que fuese su suministrador único.

Deciros que todas estas experiencias no estaban exentas de dificultades. El operador de textil era, digamos, mediocre y sus resultados también, no alcanzando más del 3%-4% de participación en las ventas; pero el suministrador de electro era de primer nivel al obtener las tiendas de media +10% de participación en sus ventas.

Las secciones de textil y de electro tienen una dificultad añadida para los operadores de gran consumo no habituados a estas prácticas, y es que éstos piensan que los productos no caducan, cuando está demostrado que sus surtidos son más perecederos que los de la charcutería (¿?).

La gran ventaja de estos acuerdos fue la ausencia de obsoletos y averías. Los que operan tiendas de electro ya conocen los problemas que estos generan, las averías y la obsolescencia de estos productos, especialmente los de electrónica, telefonía,... Y los de textil y sus rebajas...

Los resultados netos de todas estas secciones eran buenos, no espectaculares, salvo el textil que había un problema de selección de proveedor.

Pasado el tiempo, la empresa cambió de manos. Llegaron otros gerentes, una nueva dirección con otras ideas de explotación,... y pensaron que esta gestión era mejor desarrollarla directamente, sin intermediarios, y absorber todo el margen de la cadena de valor. Se centralizaron todas las referencias, se construyeron almacenes, se nombraron responsables de compras por categorías, etc... en fin "una mejora sustancial de funcionamiento".

Deciros que a partir de estos cambios, nunca obtuvieron beneficios reales las secciones en los puntos de venta, las depreciaciones y demarcas eran constantes, los sobre-stocks de producto en tienda y almacenes eran pan de cada día,...

Finalmente, otros, tomaron una decisión. Las secciones de textil, bazar ligero y pesado no eran rentables... y le "cortaron el cuello". Hoy esas mismas tiendas andan con el rumbo perdido, perdieron su identidad y el cliente no llegó nunca a comprender los cambios, y éstas perdieron su favor.


PD.- Trabajar en simbiosis, o con empresas externas, en tu tienda no es fácil. Hay que solventar muchos problemas de coordinación, de delimitación de funciones, de... pero se puede y muchas veces es lo más oportuno cuando careces de potencial para competir en el mercado. Y por último, la suministradora de electro que atendía estos centros es de las pocas empresas del sector con tiendas propias que permanece viva en el sector.

Francisco Fernández Reguero

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Distribución alimentaria:Factores de elección de establecimiento

En 2009 se hizo efectivo el cambio de rumbo en la selección de referencias que se ofrecían en las tiendas de Mercadona. Desde todos los frentes se criticó la medida, desde fabricantes  a clientes, pero era algo ya que se veía venir. El cliente estaba cambiando y tanto la industria como los operadores en el mercado no se querían dar cuenta, parece que no les interesaba este nuevo perfil, ya que les obligaba a redefinir su modelo de explotación de negocio. Pocos operadores fueron visionarios y se adaptaron, muchos "tiraron" por el camino equivocado y hoy lo siguen pagando al haber perdido el favor de algunos de sus clientes.

Si hubiesen analizado los resultados de las 1.500 entrevistas telefónicas que el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente realiza periódicamente, y que publica en su Observatorio del Consumo y la Distribución Alimentaria muchos operadores habrían llegado a otras propuestas de negocio, y se habrían ajustado al perfil de demanda de sus clientes. Lo peor que puede hacer un negocio (la oferta) es no tener en cuenta lo que demandan sus clientes en su área de influencia (demanda).

La evolución de 2004 a 2011 de los resultados de estas entrevistas telefónicas se expresan en:

La "Calidad de los productos" siempre fue el primer factor de elección de establecimiento, un factor además en continuo crecimiento, que ni en estos años de dura crisis se ha resentido.

Se aprecia claramente el cambio brusco en la percepción de "Buenos precios,aparte de ofertas" de 2007 a 2008. De igual forma, la demanda de los clientes de "Buenas ofertas" empieza a perder fuerza de 2006 a 2007. Los clientes "quieren" precios estables, bajos siempre, más que alzas y bajas continuas con las ofertas. Las ofertas, está demostrado, provocan infidelidad en los clientes y pérdidas de margen que no se recuperan por el volumen captado. Los buenos precios, estables, te hacen controlar mejor tus márgenes, además de potenciar tu imagen de seriedad y buenos precios ante tus clientes.

Sin embargo, cada vez cogía mayor protagonismo la "Variedad de productos", es decir la amplitud del surtido más que la profundidad (muchas referencias todas iguales de un producto similar). Los clientes demandan más secciones o categorías de productos en las tiendas, más productos para satisfacer sus necesidades y no tener que desplazarse a otros establecimientos.

También destaca el descenso que se produce en la "Variedad de marcas" de 2006 a 2007 que pasa de 14,3 a 11,7. ¿No lo veían los fabricantes? o ¿le echaban la culpa a los distribuidores?

La "Proximidad y la Cercanía" constituye el tercer factor más apreciado, pero ha perdido importancia respecto a años precedentes, prefiriendo los clientes desplazarse un poco a cambio de buenos precios y calidad. 

Hay un factor que nos llama poderosamente la atención por su baja puntuación, y es el de "Marca Propia". La marca propia no es un factor determinante, pero al ser utilizado por los operadores como signo de precios bajos toma toda su fuerza. En 2011 a la pregunta ¿Acostumbra a comprar productos de la marca propia del establecimiento?, el 92% dijo que las adquiere en algún producto y sólo un 8% decía no adquirir nunca productos de marca del establecimiento. Como ya sabemos, actualmente más de la mitad de la cesta de la compra en unidades la conforman los productos de marca propia.

Gráficamente se aprecian mejor los cambios:

Los clientes, si lo piensas fríamente, siempre demandaron lo mismo: Calidad de producto, buenos precios y cercanía. Es el operador el que muchas veces se confunde y piensa que la calidad está reñida con el precio bajo, o que la calidad es el envoltorio, la tienda, y acomete proyectos que el cliente no demanda, como tiendas con nuevos conceptos, decoraciones lujosas que el cliente no ve apropiadas o le repele.

A la luz de estos datos ¿fue errónea la decisión de Mercadona y su cambio de estrategia?

Volvemos al inicio. Operador, tu obligación no es modelar al cliente a tu antojo sino atenderlo en su demanda, y en lo que no te demande "no gastes", pues lo puede percibir como despilfarro que de alguna forma le obligarás a sufragar.

El mayor potencial de crecimiento de un negocio está en la demanda no satisfecha

En muchas ocasiones los comerciantes de la distribución alimentaria se quejan de la falta de consumo, de la falta de ventas que padecen en sus tiendas y los descensos continuos que le hacen poner en riesgo su negocio.

Hasta ahí, parece que son sólo factores externos a su gestión los que influyen en el devenir de sus empresas. Pero no es del todo cierto, no ven la "viga" que les ciega.

Cuando esto ocurre, muchos de estos comerciantes, empiezan a trabajar en desarrollar canales alternativos de venta, a desarrollar proyectos de venta online para aumentar la base de su clientela, a agregar familias de productos ajenas a la base de su negocio, en nuestro caso la cesta de la compra. No ven que el principal problema que tienen está en el germen de su negocio, en la definición del propio negocio, en los objetivos del mismo.

¿Cuál es el objetivo de nuestro supermercado? 
"Atender la demanda de productos de consumo diario que satisfacen las necesidades básicas de subsistencia de nuestros clientes más próximos".

A partir de esta definición amplia algunos operadores introducen matices que la complementan, o más bien la segmentan, como: "centrados en los frescos", "seleccionando sólo proveedores de grandes marcas", "con precios reducidos", "con la calidad más alta y el precio más bajo", "con una oferta de productos sanos, seguros y saludables", "en alimentación, limpieza del hogar, higiene y comida para animales domésticos bajo la estrategia de SPB",...

Es la amplitud de nuestra oferta o su segmentación la que nos posiciona ante la demanda total de nuestros clientes, siendo este primer "sello" el que marcará nuestro negocio o  nos posicionará inicialmente ante nuestros potenciales clientes. Claro, fallar en un compromiso de este tipo frente a tus clientes y no ofrecer lo expresado como principio que guía tu negocio, lo pagarás... y muy caro.


Además, la profundidad de surtido que cada operador oferte y la selección que realice de referencias lo situará con un mayor o menor grado de penetración frente a las exigencias de su demanda potencial. Hay operadores que sólo quieren tener una presencia testimonial en algunas categorías o familias de productos, pero no pueden pretender con ello satisfacer a la demanda ¿?


La capacidad de Gasto en euros corrientes de nuestros clientes (la demanda potencial) la podemos obtener de la Encuesta de Presupuestos Familiares (EPF) que publica el INE anualmente. La última publicada de 2.010 expresa que el gasto medio español en base alimentaria (con la selección de agregados que adjunto posteriormente) representa un 17,2% del Total Gasto Familiar o por Persona. Esto representa unos 1.918€ / persona, habiendo disminuido respecto 2.009 un 2,2% por persona y un 1,9% en el total (la tasa anual %CAGR 06-10 fue del 0,4% en el gasto por persona y del 1,5% en el gasto total). Después de la brusca caída de 2009 (-3,7% ó -4,4%), digamos que hay cierta estabilidad en el gasto con tendencia a disminuir ligeramente, ya que para 2.011 se estiman descensos del 0,5% ó 0,6%.

Si la oferta de surtido en nuestro negocio es más amplia, y contiene más referencias de bazar o de no-alimentación, habría que ampliar la selección de las familias expresadas y aumentaría por tanto la demanda potencial estimada.


Por otro lado, la participación que mantiene el Gasto de cada agregado respecto del Gasto Base Alimentario propuesto nos deberá guiar en la confección y profundidad de nuestros surtidos, dedicando los mayores y mejores espacios hacia donde se dirige la demanda de nuestros clientes (1):

Como se observa en el cuadro superior, los cambios de hábitos de nuestros clientes han afectado a la participación que adquiere el gasto en su evolución en el tiempo. Pasamos de estar elaborando comidas en la cocina (bajan carnes y sus elaborados, pescados y aceites) a estar demandando productos más elaborados o semi-elaborados que no nos resten nuestro escaso tiempo de ocio. Este cambio de hábitos cobra mayor relevancia al observar que la carne y sus elaborados más los pescados representan sobre la cesta propuesta un 30% del gasto. Habría que bajar al nivel desagregado de 5 dígitos para ver realmente la evolución del gasto, además de analizar su expresión en unidades o kilo-litros no influenciada por la evolución de los precios de venta. 


Esto forma parte del día a día del operador y su adaptación continua a la demanda. No descubrimos nada.


Bueno, en principio, elegir una buena ubicación para una nueva apertura o recuperar clientes  no habituales de nuestros establecimientos debería ser una tarea fácil. Basta analizar el número de habitantes en el área de influencia de la tienda, multiplicar por el gasto y listo, tendríamos la cifra bruta máxima de ventas. En realidad no es tan fácil.


Un mercado es un conjunto de compradores y vendedores que entran en contacto e intercambian bienes y servicios. En el mercado no estamos solos y hay otros operadores que invaden (ofertan) en nuestro territorio o área de influencia, unos con presencia física cercana y otros a distancia considerable (física u online).


Resulta paradójico ver negocios que pierden ventas continuamente, año tras año, cuando su demanda permanece casi estable y cuando no hay una injerencia de competidores en su área de influencia primaria y/o secundaria.


¿Qué ocurre? Es fácil. Como operador no estamos satisfaciendo a nuestra demanda, a la que tenemos próxima, y nuestros clientes tienen que salir fuera pese a la proximidad de nuestra tienda, a otras zonas aunque sean más alejadas y tengan que soportar las molestias de sus desplazamientos.


Hay operadores que cuando disponen de un supermercado de unos 900m2 de sala y realizan ventas de 4,0M€ se dan por satisfechos, alcanzan su objetivo de rentabilidad, cuando esto representa solamente un 15% del mercado potencial de demanda. 
¿Cuál es la rentabilidad perdida del 85% del mercado al que no prestan atención? ¡Hablamos de 22,66M€ de facturación a los que no se les presta una debida atención !


Posiblemente este operador haya dirigido su oferta sólo al 15% de sus clientes, porque no le interesa el perfil del resto de la demanda. Unos lo hacen por política de imagen de marca, otros inconscientemente y otros por verse impotentes de luchar en el mercado de los costes (de suministros y de funcionamiento).


Pienso que un operador de supermercados generalista (no un especialista) tiene que dirigir su oferta a todo el mercado potencial, y no malgastar dinero en nuevos puntos de venta mientras no haya optimizado sus actuales inversiones, adaptándose como un guante a las exigencias de sus clientes en surtido, precio, calidad y servicio.


Entienden ahora el porqué de las encuestas continuas de Mercadona. Mientras unos operadores se dirigen al 15% del mercado de demanda, otros se dirigen al 50%. Unos operadores obtienen ventas de 4.000€/m2 de sala de ventas y otros de 9.000€/m2.


Muchos de los operadores tienen un problema importante. Definen un modelo de negocio para un lugar, para un momento, y luego pretenden exportar el modelo a cualquier lugar, a cualquier barrio, siempre, y esto es un error. A estos operadores les atenaza el imperativo institucional que decía Warren Buffett.


Un operador que trabaje el supermercado con la definición general realizada anteriormente no debería tener más límite en su cifra de negocio que el total que expresa la demanda. La racionalidad de una explotación se debilita con frecuencia cuando el imperativo institucional entra en juego, es la que atenaza los negocios, la que no los deja avanzar y los precipita al vacío. Un operador debe estar continuamente escuchando a su demanda, ofertando lo que ésta le exige, evolucionando y adaptándose.


De ello podemos extraer la conclusión que ya expresamos en el título del artículo: "El mayor potencial de crecimiento de un negocio está en la demanda no satisfecha".


Para otro día dejamos otras aseveraciones, tan fuertes como la anterior: 

• "El mayor potencial de crecimiento del margen de un negocio está en el análisis y control de la Pérdida, y no en la subida indiscriminada de precios". 
• "Un negocio empieza a cerrar cuando se dedica a subir precios para compensar la caída de ingresos". ¡Tuitéalo!

Hasta pronto.

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(1) Estos datos los podemos complementar y contrastar con los que publica el "Ministerio de Medio Ambiente, y Medio Rural y Marino" titulado "La Alimentación mes a mes", donde podremos ajustar nuestros espacios no sólo en valor de inversión o de gasto sino por su venta en unidades o en expresión en Kilo-Litros.  Ver enlace al informe de noviembre de 2011 :

 http://www.marm.es/es/alimentacion/temas/consumo-y-comercializacion-y-distribucion-alimentaria/MES_a_MES_ALIMENTACION_NOVIEMBRE_2011_tcm7-188303.pdf

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ACTUALIZACIÓN: En el artículo "Evolución del gasto en la cesta de la compra" se actualizan las tablas de Gasto de la Encuesta de Presupuestos Familiares hasta el 2013