Costco se decantó por atacar a todo el mercado

Faltan pocos días para la apertura de Costco en Sevilla (ver aquí) y sus perspectivas de negocio empiezan a vislumbrarse. Inicialmente comenté en otros artículos que su cliente objetivo era parecido al de Makro, pero de base más amplia, ya que tendrían cabida pensionistas, funcionarios, profesionales liberales, etc…(aquí). Pero finalmente, se han decantado por el cliente finalista, la base más amplia posible, además con el refuerzo de los clientes provenientes de la intermediación, autónomos y profesionales.

Así que las especulaciones de algunos operadores sevillanos, de si les afectaría más o menos en su negocio, en función de que estuvieran más identificados con el canal mayorista o minorista, para mí empiezan a estar bastante claras.

Costco, quizás no tenga la profundidad de surtido de un gran hipermercado ni tampoco la de un centro comercial típico, pero les va a afectar. Pensad que el margen bruto medio de la enseña a nivel consolidado es del 10% y eso si se oferta en España deja a todos los operadores minoristas fuera del mercado. Así que se verán afectadas todas las enseñas minoristas que operan en Sevilla, tanto las de gran consumo como las especialistas. Por otro lado, los operadores mayoristas de Cash & Carry también pienso que se verán afectados, pero puede que en menor medida.

La venta media de un establecimiento tipo - de Costco - es de unos 118 millones de euros. Ese es el impacto máximo que preveo sobre el comercio local y comarcal, y de ahí a cada operador le corresponde una parte. Juan Roig ya lo dijo en su última comparecencia (aquí), Costco “...es un gran competidor y nos va a afectar, nos va a quitar ventas".

Los distribuidores minoristas que operan en el mercado sevillano ya han tomado posiciones. Unas son posiciones de “cara a la galería”, sin sustancia, pues hay enseñas que al calor de la palabra Cash lanzaron sus nuevos modelos de negocio cambiando sólo el rótulo de lo que eran ya de por sí supermercados inviables (estaban en la lista de próximos cierres). Otros han ido desarrollando y mejorando el modelo de Cash para la familia, lo que representa una línea inferior a los discount que cada vez proliferan más en el sector. Las variables de explotación de esta nueva generación de Cash abiertos al público en general para mí está clara y los comenté en "Los Cash para la Familia, formato en crecimiento". Sin embargo, los supermercados a los que sólo se les cambió el rótulo, bajaron inicialmente sus precios, y llenaron de palés y box los pasillos, no tienen ni la imagen ni los costes de explotación adaptados al formato, por lo que no les auguro un buen futuro a largo plazo.

La suerte está echada. Sólo hay que esperar que el cliente tome posicionamiento y decida quien debe sobrevivir en el mercado. 

¿Darán los clientes por bien empleada el pago de la cuota anual de afiliación?

El Hiper no está muerto, necesita adaptación al nuevo cliente

"Ayudando a la gente a ahorrar para que puedan vivir mejor"

Nuestro buen amigo José Ignacio Perier lanzaba en un post la pregunta: ¿Está muerto el Híper?

Por mi parte, tengo que contestar que no, sólo que necesita adaptarse a los nuevos tiempos.

En mayo de 2012, publiqué en este mismo blog cómo habían evolucionado los factores de elección de establecimiento de alimentación por parte de los consumidores (aquí tenéis el artículo). Os traigo la imagen de la evolución de los factores de decisión:

¿Hasta qué punto los hípers se adaptaron al cambio?
Los clientes demandaban buenos precios, más que ofertas. La relevancia de este factor subía en 2008 respecto de los históricos en más de 20pp. Mercadona lo comprendió y actuó en consecuencia, mientras los hípers siguieron con sus políticas de folletos y altibajos en los precios de venta.

¿Cómo puede un cliente ser fiel a un híper cuando cada dos semanas le lanza ofertas que dejan caros los precios de ayer y a su vez bajan otros? La confianza en los buenos precios, igual que la de calidad, se gana a base de tiempo, de constancia en el modelo de oferta que se presenta. Aquí los hípers siguen aún fuera de lo que le están exigiendo los clientes.

Recuerdo los primeros hípers, allá por los '80, cuando la base de su fidelización de clientes, además del surtido que presentaban, era su imbatibilidad en precios. En aquellos años, quien quería ahorrar tenía que acudir a comprar al hipermercado de turno. Es verdad que se lanzaban ofertas contínuamente, pero el resto de la distribución (los supermercados) se mantenían aún a distancia y sólo un incipiente LIDL se aproximaba, aunque el cliente no era el mismo, estábamos en plena efervescencia consumista y hoy "no toca". Respecto de los surtidos, tanto de alimentación como de no-alimentación, los hípers eran imbatibles. En la no-alimentación, las grandes cadenas especialistas no habían nacido aún, quizás algunas enseñas de electro y algo en textil, pero nada comparado con los grandes de la actualidad.

Pero la época de efervescencia consumista, se acabó. Nuestra burbuja inmobiliaria, el aumento de las rentas que propiciaba este sector y otros a su "calor" propiciaron que las líneas de no-alimentación alcanzasen un peso en la venta que hoy no se pueden mantener. Os recuerdo que no hace muchos años, la regla de oro de la participación era 33%-33%-33%, o reducida a 55% alimentación (seca, droguería, perfumería y ultrafrescos) y 45% no-alimentación(bazar ligero y pesado, textil, disco,...). Pero la burbuja explotó de lleno en la no-alimentación y afectó a la capacidad de gasto de los clientes en la cesta básica de compra, con cambio de hábitos de consumo y mix de productos (marcas de fabricante vs marca de distribuidor), y la regla de oro desapareció.

Mientras el cliente cambiaba, los hípers han intentado mantener sus bases de comunicación y negocio. Siguen con sus ofertas quincenales, siguen apostando por los carros con "carga" que muchos clientes no se lo pueden permitir. ¿Cómo se han adaptado a los nuevos tiempos? ¿Qué han hecho en comercio electrónico? ¿Dan seguridad de precio barato de la cesta de la compra a sus clientes?

Así que deben cambiar las bases del negocio y la comunicación que establecen con sus clientes. Hoy, para mí, los hípers deberían adaptarse a esta nueva situación:

• Precios bajos, fijos y estables a largo plazo, para cualquier cantidad y para todos los clientes sin segmentación (a veces la segmentación crea rechazo de los no invitados a la acción comercial).
• Surtido amplio en no-alimentación, potenciado con las herramientas de comparativa de precios online hoy disponibles, y con el eslogan de siempre: "si lo encuentras más barato, te abonamos la diferencia".
• Presencia de frescos espectacular, en todas sus líneas, manteniendo una oferta de venta asistida donde el cliente la demanda (carnicería, charcutería o pescadería).

Respecto de la preponderancia de la proximidad y cercanía, de ahí una de las bazas de ganancia de cuota de los súpers, sólo se puede suplir con esfuerzo en la oferta y diferencial de precio respecto a sus competidores. Quizás, hoy un híper, sea algo más parecido a un discount en cesta de compra básica y una tienda especialista en el resto de no-alimentación... pero en los dos aspectos tiene que marcar distancia...

Breve manual de "Organización y Mejoras de la productividad en Línea de Cajas"

Implanté el sistema cuando tuve que asumir la dirección de un hipermercado en Algeciras, desarrollando las herramientas desde “cero” pues en la empresa no existían. Posteriormente, también las puse en marcha en los siguientes dos hipermercados donde asumí la dirección, además de intentar ponerlas en marcha en el resto de hipermercados próximos de la región donde operaba.

Los mejores resultados, como era de esperar, se obtuvieron en el hipermercado de mayor tamaño, el que mayor número de Cajas y Cajeras disponía, obteniendo reducciones de más de 200 horas semanales dedicadas al cobro y atención de clientes.

Veréis que hablo de filosofía, de procesos y de la función que en aquella época (hace 10 años) cumplían los Responsables de Línea de Cajas. Quizás hoy, y según el modelo de explotación de negocio, no serían aplicables, aunque sí podríamos mantener la filosofía de gestión de la productividad y su mejora continua que implica.

Organización y Mejoras de la productividad en Linea de Caja from Francisco Fernández Reguero

La simbiosis, una salida para potenciar el poder de atracción de los Grandes Supermercados independientes

Auchan City (FR): Hipercompacto

Siguiendo con la línea argumental del artículo "La simbiosis, una salida para potenciar el poder de atracción de los Cash and Carry", os voy a contar qué sucedió en una Gran Empresa y cómo desaprovechó las ventajas de la fortaleza que le brindaba ir de la mano de un suministrador especialista.

Hay que remontarse a finales de los '90 para entrar en el contexto de la relación comercial que se establecía. Había una empresa de Gran Consumo de mediano tamaño que empezó a desarrollarse con grandes superficies (hiper-compactos e híper de gran tamaño), además de las líneas de supermercados que eran la base de su negocio. La empresa estaba en la disyuntiva de realizar toda la gestión comercial de las líneas de no-alimentación por cuenta propia, o bien llegar a acuerdos puntuales con especialistas para las secciones de textil, bazar ligero y bazar pesado.

Como empresa mediana, se adentró en lo que parecía más fácil y le requería poco logística. Empezó a operar por su cuenta la línea de bazar ligero, con la incorporación de un comercial experto del sector que fijase surtidos y proveedores objetivo, dejando que los proveedores visitasen y repusiesen los establecimientos directamente. Esto realmente tenía un coste de pedido importante (por dispersión de pedidos), pero nada comparado con lo que podría representar el coste logístico (almacén, preparación y transporte) y la gestión de los sobre-stocks que le produciría la centralización en un almacén de tal cantidad de referencias. La verdad, es que la gestión de entradas se encarecía, pero con los medios que se implantaron de confección, captura y validación de entradas se minimizaba. El sistema, al carecer los puntos de venta de almacén y ser sólo el lineal el soporte del producto, no incrementaba la inversión en mercancías y al ser el propio responsable de la sección su gestor los problemas de rotación del surtido quedaban a la vista, del propio gestor y de los vendedores que lo atendían.

Para las secciones de textil y bazar pesado, llegó a la conclusión de que las realizarían expertos independientes del sector. Una empresa con 10 hiper-compactos y otro de gran tamaño no podía tener un departamento de compras de textil y optó por introducir un operador externo. Respecto de la sección de electro, pensó en realizar una gestión propia pero de la mano de un especialista que fuese su suministrador único.

Deciros que todas estas experiencias no estaban exentas de dificultades. El operador de textil era, digamos, mediocre y sus resultados también, no alcanzando más del 3%-4% de participación en las ventas; pero el suministrador de electro era de primer nivel al obtener las tiendas de media +10% de participación en sus ventas.

Las secciones de textil y de electro tienen una dificultad añadida para los operadores de gran consumo no habituados a estas prácticas, y es que éstos piensan que los productos no caducan, cuando está demostrado que sus surtidos son más perecederos que los de la charcutería (¿?).

La gran ventaja de estos acuerdos fue la ausencia de obsoletos y averías. Los que operan tiendas de electro ya conocen los problemas que estos generan, las averías y la obsolescencia de estos productos, especialmente los de electrónica, telefonía,... Y los de textil y sus rebajas...

Los resultados netos de todas estas secciones eran buenos, no espectaculares, salvo el textil que había un problema de selección de proveedor.

Pasado el tiempo, la empresa cambió de manos. Llegaron otros gerentes, una nueva dirección con otras ideas de explotación,... y pensaron que esta gestión era mejor desarrollarla directamente, sin intermediarios, y absorber todo el margen de la cadena de valor. Se centralizaron todas las referencias, se construyeron almacenes, se nombraron responsables de compras por categorías, etc... en fin "una mejora sustancial de funcionamiento".

Deciros que a partir de estos cambios, nunca obtuvieron beneficios reales las secciones en los puntos de venta, las depreciaciones y demarcas eran constantes, los sobre-stocks de producto en tienda y almacenes eran pan de cada día,...

Finalmente, otros, tomaron una decisión. Las secciones de textil, bazar ligero y pesado no eran rentables... y le "cortaron el cuello". Hoy esas mismas tiendas andan con el rumbo perdido, perdieron su identidad y el cliente no llegó nunca a comprender los cambios, y éstas perdieron su favor.


PD.- Trabajar en simbiosis, o con empresas externas, en tu tienda no es fácil. Hay que solventar muchos problemas de coordinación, de delimitación de funciones, de... pero se puede y muchas veces es lo más oportuno cuando careces de potencial para competir en el mercado. Y por último, la suministradora de electro que atendía estos centros es de las pocas empresas del sector con tiendas propias que permanece viva en el sector.

Francisco Fernández Reguero

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Distribución alimentaria:Factores de elección de establecimiento

En 2009 se hizo efectivo el cambio de rumbo en la selección de referencias que se ofrecían en las tiendas de Mercadona. Desde todos los frentes se criticó la medida, desde fabricantes  a clientes, pero era algo ya que se veía venir. El cliente estaba cambiando y tanto la industria como los operadores en el mercado no se querían dar cuenta, parece que no les interesaba este nuevo perfil, ya que les obligaba a redefinir su modelo de explotación de negocio. Pocos operadores fueron visionarios y se adaptaron, muchos "tiraron" por el camino equivocado y hoy lo siguen pagando al haber perdido el favor de algunos de sus clientes.

Si hubiesen analizado los resultados de las 1.500 entrevistas telefónicas que el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente realiza periódicamente, y que publica en su Observatorio del Consumo y la Distribución Alimentaria muchos operadores habrían llegado a otras propuestas de negocio, y se habrían ajustado al perfil de demanda de sus clientes. Lo peor que puede hacer un negocio (la oferta) es no tener en cuenta lo que demandan sus clientes en su área de influencia (demanda).

La evolución de 2004 a 2011 de los resultados de estas entrevistas telefónicas se expresan en:

La "Calidad de los productos" siempre fue el primer factor de elección de establecimiento, un factor además en continuo crecimiento, que ni en estos años de dura crisis se ha resentido.

Se aprecia claramente el cambio brusco en la percepción de "Buenos precios,aparte de ofertas" de 2007 a 2008. De igual forma, la demanda de los clientes de "Buenas ofertas" empieza a perder fuerza de 2006 a 2007. Los clientes "quieren" precios estables, bajos siempre, más que alzas y bajas continuas con las ofertas. Las ofertas, está demostrado, provocan infidelidad en los clientes y pérdidas de margen que no se recuperan por el volumen captado. Los buenos precios, estables, te hacen controlar mejor tus márgenes, además de potenciar tu imagen de seriedad y buenos precios ante tus clientes.

Sin embargo, cada vez cogía mayor protagonismo la "Variedad de productos", es decir la amplitud del surtido más que la profundidad (muchas referencias todas iguales de un producto similar). Los clientes demandan más secciones o categorías de productos en las tiendas, más productos para satisfacer sus necesidades y no tener que desplazarse a otros establecimientos.

También destaca el descenso que se produce en la "Variedad de marcas" de 2006 a 2007 que pasa de 14,3 a 11,7. ¿No lo veían los fabricantes? o ¿le echaban la culpa a los distribuidores?

La "Proximidad y la Cercanía" constituye el tercer factor más apreciado, pero ha perdido importancia respecto a años precedentes, prefiriendo los clientes desplazarse un poco a cambio de buenos precios y calidad. 

Hay un factor que nos llama poderosamente la atención por su baja puntuación, y es el de "Marca Propia". La marca propia no es un factor determinante, pero al ser utilizado por los operadores como signo de precios bajos toma toda su fuerza. En 2011 a la pregunta ¿Acostumbra a comprar productos de la marca propia del establecimiento?, el 92% dijo que las adquiere en algún producto y sólo un 8% decía no adquirir nunca productos de marca del establecimiento. Como ya sabemos, actualmente más de la mitad de la cesta de la compra en unidades la conforman los productos de marca propia.

Gráficamente se aprecian mejor los cambios:

Los clientes, si lo piensas fríamente, siempre demandaron lo mismo: Calidad de producto, buenos precios y cercanía. Es el operador el que muchas veces se confunde y piensa que la calidad está reñida con el precio bajo, o que la calidad es el envoltorio, la tienda, y acomete proyectos que el cliente no demanda, como tiendas con nuevos conceptos, decoraciones lujosas que el cliente no ve apropiadas o le repele.

A la luz de estos datos ¿fue errónea la decisión de Mercadona y su cambio de estrategia?

Volvemos al inicio. Operador, tu obligación no es modelar al cliente a tu antojo sino atenderlo en su demanda, y en lo que no te demande "no gastes", pues lo puede percibir como despilfarro que de alguna forma le obligarás a sufragar.