Un poco de historia: Los 6 magníficos de la distribución alimentaria en Andalucía

Parece el título de una película de aventuras, pero no lo es. Os voy a contar algunos hechos que recuerdo de seis grandes empresarios andaluces del sector de la distribución alimentaria y que en sus inicios fueron asociados de la central de compras Centra.

Estamos a finales de la década de los setenta (1970) y las centrales de compras (las cadenas) empiezan a coger fuerza. En Andalucía, las primeras altas de asociados se producen en las centrales más activas y pioneras como Spar, Vivó, Vegé, Ifa, Penta y Centra. 

Me centraré en los distribuidores de Centra Soc. Coop. en Andalucía, con los que me crié, y que aún hoy mantienen su empresa con vida o están incluidos en grupos empresariales de tamaño superior, todo gracias a que en su momento tomaron decisiones acertadas, por eso digo “los 6 magníficos”. Otros compañeros quedaron en el camino, no supieron adaptarse a los cambios o fueron demasiado arriesgados en sus apuestas: Gabriel Martínez Belzunces, Guerrero de las Peñas, Almacenes Valdivia, Super Cash Muñoz y la antigua Acadisa. Estas dos últimas fueron el germen de algo que se hizo muy mayor con el tiempo, Superdiplo S.A.

A principios de los ochenta, dos empresas asociadas a Centra en Andalucía empezaban a despuntar. Por un lado, Luis Piña S.A. con su almacén central en Andújar, desarrollando su negocio de distribución tradicional y lanzándose a la apertura de nuevos cash and carry en las provincias de Jaén, Córdoba, Castilla La Mancha y Madrid. Por otro lado, Almacenes Gómez Serrano S.A. de Antequera, con una política similar, y con aperturas de cash en las provincias de Málaga y Granada capital.

Estas dos compañías también fueron pioneras en el desarrollo de los supermercados propios, además de las incursiones de Luis Piña con la línea de franquicia "tandy". La primera tienda de Gómez Serrano en Antequera como “mas y mas”, ya incorporaba en la línea de cajas los primeros POS de Tisa con escáner y las balanzas interconectadas de Dibal. Fueron auténticos pioneros de la modernización del sector.

Conforme avanzábamos en la década de los ochenta se aceleró el ritmo de altas en la cooperativa. Así fue como Caro Ruiz S.A., Hermanos Martin (MAS), Almacenes Cardoso S.A. y Punta La Plata S.A. irrumpieron con más fuerza en el sector de la distribución, aunque cada uno de ellos con unos objetivos de negocio distintos. 

Estos seis ilustres supervivientes desarrollaron su negocio a la par que otros distribuidores ya desaparecidos, pero que en algunos casos dejaron una semilla que hoy continúa. Me refiero a la familia Acosta de Algeciras (Acadisa), cuando adquirieron Hiper Cádiz a la empresa heredera de los activos de Super Cash Muñoz y se asociaron con el visionario Antonio Muñoz Vera, de donde posteriormente nacería Hiperca (germen de Superdiplo/Supersol/Ahold/Dinosol) (leer noticia de ABC aquí). Casi a la par, en 1986 la familia Acosta inició otra aventura con la familia Martín Simón para explotar conjuntamente un hipermercado en Estepona (Punta La Plata/Hipersol Estepona/Continente/Carrefour). Años después la familia Acosta vendió su participación en Punta La Plata a la familia Martín Simón.

La empresa Acadisa, como yo la conocí con José Luis Acosta Mena al frente, hoy no existe. Sus negocios fueron adquiridos por Coalma (del Grupo SYP), pasando posteriormente a Eroski. Fueron descendientes de aquellos Acosta los que impulsaron el nacimiento de la empresa Acosta Depósito y Distribuciones S.L., teniendo en activo una distribuidora para el canal horeca y algunos cash & carry.

Otro de los grandes emprendedores andaluces asociado a Centra fue Hiper Valme, de la familia Pérez Rodríguez. En 1990, su consejero delegado Rafael Pérez fue galardonado con el 2º premio Joven Empresario del Año de la revista Actualidad Económica. La empresa tenía una gran proyección, desarrollaba supermercados propios e hipermercados en la provincia de Sevilla. Su mejor establecimiento fue el hiper Valme de Dos Hermanas, hoy desaparecido, que fue un referente para los hipermercados de Centra en aquellos años. La entrada en Sevilla de la gran distribución francesa, un alto riesgo empresarial asumido y mal financiado, fue la puntilla para la crisis empresarial de Hiper Valme y su posterior liquidación. Mucho antes de la crisis de Hiper Valme S.A. salieron de su accionariado algunos de los hermanos fundadores y de ahí nació Supermercados CODI. El que fuera el alma mater comercial de la extinta Hiper Valme, Francisco Pérez (Curro), asumió un nuevo reto con CODI, estando aún hoy en el mercado con unos 14 establecimientos y con ganas de seguir creciendo.

Centra Soc. Coop., en aquellos años, fue una pionera en el sector. Su director general Florentino Domínguez Ruz, su equipo de colaboradores y el apoyo de sus asociados pusieron en marcha nuevas vías para su desarrollo y algunas de estas potenciaron el crecimiento de los asociados de Andalucía:

• CID S.A. Fue impulsora de la verticalización de sus asociados, tomando una participación en Gómez Serrano y Punta La Plata. Centra contaba en esta aventura con el apoyo de Bankinter como socio financiero. En 1993 finalizó el proyecto de CID y arrastró en su crisis a Centra Socc. Coop.
• CIN S.A. Era la empresa que llevaría a cabo la toma de participaciones industriales en fabricantes de marca propia. Había que integrar fabricación y distribución,... suena a interproveedor ¿no?.
• Almacén Regulador de Andalucia S.L. Desde donde se atendían los suministros conjuntos de marca propia y bebidas alcohólicas de siete asociados de Andalucía. Fue un proyecto pionero en aquella época y que viví en primera línea como consejero delegado.
• Marcas y Logística S.L. Empresa que prestaba servicios relacionados con las marcas propias de la cooperativa: diseño, compra, control de calidad,...
• El lanzamiento de nuevos Cash & Carry con ultrafrescos.
• Impulsó la franquicia integral tandy y de comercio asociado mikro.
• Puso las bases para el crecimiento de la red de supermercados propios mas y mas, adelantándose una década en su modelo comercial a los supermercados de la época.
• Etc…

Al final Centra acabó integrada en Selex (hoy Euromadi). Algunos de sus históricos asociados se pasaron en 1993 a la central de compras IFA, caso de Hermanos Martín y Caro Ruiz.

De la familia de Gómez Serrano qué queréis que os diga: seguió desarrollando su negocio por toda Andalucía con sus tiendas discount Patro, con los supermercados mas y mas transformados posteriormente en multimas, y por último acabó fusionándose con Mercadona.

De Luis Piña S.A., deciros que sigue siendo el líder de tiendas propias en la provincia de Jaén y que explota en franquicia cuatro hipermercados Carrefour con Iliturgina de Hipermercados S.L. (empresa participada por Carrefour). Recuerdo las caricaturas que le dedicaba Luis Rentero a Luis Piña padre en sus folletos de cash… Luis Piña en bicicleta escalando una montaña y nunca podía alcanzar a Luis Rentero.

De Grupo Martín Hermanos S.A. (MAS), deciros que ahí siguen luchando. Actualmente explotan más de cien supermercados propios en Andalucía, de una media superior a los 1.000 m2 de superficie comercial. Cuando los conocí, Jerónimo y Vicente, tenían cinco supermercados en Sevilla y acababan de abandonar la franquicia de Spar (Abeto S.A.) para darse de alta en Centra. Siempre recordaré la mesura de Jerónimo Martín González y el ímpetu comercial de Vicente.

De Almacenes Cardoso, de inicio asociado a Centra para su cash & carry y economato en Huelva, pero manteniendo sus relaciones con Daper por su vinculación al sector de la perfumería. El cash ahí sigue, al igual que la explotación del economato (Mercasur S.L.), pero el gran despliegue comercial de Cardoso ha sido a través de sus establecimientos de perfumería Aromas . Aromas tiene abiertos actualmente más de cien tiendas, distribuidas por Andalucía, Extremadura y Madrid.

De Caro Ruiz S.A. puedo decir que es un luchador y superviviente nato. Lo conocí como operador minorista y mayorista, abrió supermercados propios, hizo franquicia, desarrolló las líneas de cash mayoristas y minoristas, compró a Digsa una docena de supermercados y luego los vendió a Gómez Serrano,... pero donde mejor se encontraba era operando como mayorista. Hace quince meses nos volvimos a ver, después de 20 años, y me pareció que no hacía más de una semana de nuestra última conversación. Algunas canas y algunos años más, pero tengo que deciros que nos vimos bastante bien. Caro Ruiz S.A. acaba de firmar un acuerdo con Covalco que le da a ésta el liderazgo en España de cash & carry por número de establecimientos. Caro Ruiz permanecerá en minoría en la sociedad conjunta, dedicándose a seguir potenciando el negocio conjunto (ver aquí).

De Costasol de Hipermercados S.L. y de su consejero delegado Aurelio Martín Simón tengo que destacar su constancia. Este trabajo decimos hoy que es de básicos, de hacer todos los días lo mismo y bien, pues eso es lo que Aurelio trata todos los días de recordar a sus equipos desde que lo conocí en 1986. Respecto de sus proyectos, los conozco desde hace años, ya que estuve algo más de un año trabajando en su empresa, y poco a poco, sin prisa pero sin pausa va alcanzando metas. Punta La Plata se franquició con Continente y dio entrada al mismo en su accionariado. La tienda de Estepona pasó de ser Continente a convertirse en Carrefour Estepona. Más tarde abrió un nuevo hipermercado Carrefour en Torremolinos. Y últimamente, adquirió a Euromarket su establecimiento de Mijas Costa y lo transformó en el nuevo Carrefour Mijas… y aún le quedan proyectos en la manga.

Diría que de los seis magníficos, unos tomaron ya decisiones para preservar sus negocios y patrimonio familiar a largo plazo y otros están aún a la espera. El tiempo no pasa en balde y no podemos decir hoy en día que se vive mejor que hace unos años. Los operadores que aún permanecen solos, sin haberse integrado o fusionado en un grupo superior, no las tienen todas consigo. El tiempo juega en su contra. 

PD.- El que lo cuenta fue uno de los perdedores. No fuí capaz de tomar la decisión adecuada cuando me propusieron integrar mi empresa en un grupo de mayor tamaño y luego desapareció.

Cadena Alimentaria: Marco de relaciones según Anteproyecto

En este Anteproyecto de Ley para mejorar el funcionamiento de la Cadena Alimentaria ya empiezan a verse algunas medidas que tratarán de proteger a la parte más débil de la cadena, los contratos serán obligatorios. Mientras, durante la tramitación y hasta casi su promulgación la presión de los lobbies será constante. 

Un poco de historia sobre las relaciones entre fabricantes y operadores de distribución alimentaria

Recuerdo con nostalgia los años '70, cuando el delegado de "la Nestle" - como se decía en el argot, no Nestlé - venía en su visita anual y te hacía entrega de un "premio". Te traía el rappel anual del cierre de ejercicio del año anterior. La primera vez que lo cobramos en mi negocio, no sabíamos ni de qué se trataba. Por supuesto, ni formaba parte de los costes ni nada parecido, ese "premio" ni se tocaba.

En aquellos años, muchos mayoristas empezaron a asociarse a las Cadenas como antes se decía. Unos a IFA, otros a Centra, otros a Spar, otros a VeGé, otros a Selex,... Las Cadenas te aportaban grandes ventajas, ya que negociaban la agregación de volumen de sus asociados y esto permitía alcanzar mejores escalados de rappel, además de una plantilla comercial base de partida para todos sus asociados. Algunas Cadenas incorporaron otros servicios, además que los meramente comunes como la negociación de plantillas comerciales anuales, los calendarios nacionales de promociones, la comisión por la gestión de pago centralizado, y la gestión de la marca propia. Estos "otros servicios" se correspondían a la gestión de condiciones bancarias de referencia, asesoramiento técnico para puesta en marcha de nuevos puntos de venta, asesoramiento y formación sobre nuevos formatos y canales de venta, asesoramiento legal y contable, asesoramiento y gestión de riesgos (seguros), información relevante sobre el sector,... ejercieron mucha labor de formación de estos primeros comerciantes, semilla de lo que hoy son muchos Operadores nacionales y regionales. De todas aquellas grandes cadenas, sólo dos permanecen activas - que yo recuerde - IFA y Euromadi (Selex +Spar +Centra +...).

El proveedor, los grandes fabricantes, fomentaban esta unión, ya que les permitía negociar con estas cadenas el aparecer destacado en los folletos de ámbito nacional, en las promociones nacionales, en las regionales, en... aunque se tratase de distintos Operadores y hasta sin tener relaciones con algunos. Había cierta obligación por parte del distribuidor de dar de alta los productos del folleto nacional. El fabricante valoraba la capilaridad y presencia en el mercado de estas organizaciones.

Es en estas cadenas y en los '80, donde la distribución que no disponía de potencial suficiente para ir a negociar independientemente con los fabricantes empiezan a desarrollar sus marcas propias (las marcas de distribuidor MDD). Se dice que en España el introductor de la marca blanca, que no propia, fue Simago. En Inglaterra, en 1869 fue Sainsbury, como forma de distinguir sus establecimientos y la calidad de los productos que en ellos vendía. En EE.UU., se dice que hubo una introducción dual, una en 1885 por el tejano Samuel Augustus Maverick (no marcó con hierro sus reses, de ahí "no name") y otra después de la 2ª Guerra Mundial que llegó desde Alemania. Alemania, en Europa, y no tanto bajo el concepto de Sainsbury, fue la pionera en el desarrollo de las marcas propias asociada al concepto de lo económico.

Hubo una organización, cadena, que en 1990 ya se involucró en la fabricación directa. Ésta fue Centra Sociedad Cooperativa,  a través de la sociedad Centra Inversiones Industriales S.A. (CIN), tomando participación en un manantial o envasadora de agua y en Conservas El Pilar de Calahorra. Pero, a la vez, en el mismo año, una empresa del levante español empieza a tomar también posiciones, llamando a sus proveedores de marca exclusiva interproveedores. Estaba naciendo la política de marca de Mercadona.

Con las marcas propias, en estos primeros momentos de su desarrollo, los comerciantes lo que pretendían era  tener mejores precios en productos básicos para competir entre ellos, no se pensaba en "dañar" a los grandes fabricantes, eran dos mundos distintos. Fue el cliente el que empezó a ver que entre dos latas de tomate pera, o entre dos paquetes de garbanzos, o de sal, o de mermelada, o de vinagre,... no había muchas veces nada por lo que pagar un plus por su marca de toda la vida, frente a la que le ofrecía su establecimiento habitual de suministro con su marca recomendada o propia. El cliente no percibía un valor diferencial entre algunas marcas de fabricantes y las marcas del distribuidor, y ahí empezaron a perder posicionamiento los productos que menos valor diferencial aportaban, como Sal, Vinagre, Mermeladas, Legumbres, Conservas Vegetales y Almíbares, Conservas de Pescado, Aguas, Lejía, ... Es la aportación de valor percibido por el cliente la que no soportaba los diferenciales de precios.

El fuerte desarrollo de los hipermercados franceses, introduce en España prácticas que hasta ese momento no eran habituales en las relaciones comerciales. El proveedor no quería perder presencia en este segmento que evolucionaba a un ritmo alto, tanto de los hipers franceses como de los que montaban los nativos, y empezó a ceder condiciones a este canal (a escandallar más bien, perjudicando a otros canales). Los hipers disponían de mejores condiciones promocionales, de mejores condiciones de suministro aunque recepcionasen pequeños volúmenes en el punto de venta (no había aún plataformas de los hipers) y sobre todo de mejores condiciones de pago en general ( > 30 días que mayoristas, por ej.).

Al igual que se desarrollaban los hipers, algunas cadenas nacionales y regionales empezaban a tener bastante presencia en el mercado desarrollando líneas de supermercados, y los proveedores premiaron esta presencia acercando las condiciones comerciales a  las de los hípers. De esta forma, se castigaba desde la fabricación al pequeño distribuidor, al que hacía capilaridad por pequeñas poblaciones, al que hacía distribución tradicional,... de modo que acabaría casi desapareciendo del sector. Los diferenciales de plantillas eran muy notables. Recuerdo mi paso de negocio mediano de venta mayorista y algunos supermercados, al negocio del hipermercado y observé que los diferenciales de plantillas oscilaban de 5%-10% en muchos proveedores, además de los mayores plazos de pago. Sin esta ampliación de plazos de pago de los fabricantes hacia estos canales de venta, su crecimiento se habría visto mermado, o habrían tenido que crecer con más capitalización y menos crédito del proveedor. El sector de la Distribución Alimentaria es uno de los pocos que trabaja en su conjunto con fondo de maniobra negativo, propiciado por la cesión neta de crédito de proveedor, y que ante un descenso en las ventas pone en riesgo su supervivencia.

Así que es el apoyo hacia los nuevos canales de venta que realizan los fabricantes desde los años '90, lo que nos lleva a la situación actual.

Sobre el Anteproyecto de Ley para mejorar el funcionamiento de la Cadena Alimentaria.

Le comentaba a Alicia Davara en el Grupo de LinkedIn "Retail Meeting Point" que para el Sector esto era "más ruido que nueces".

Quizás este anteproyecto donde deba desarrollar, potenciar, exigir, mejorar,... es en las relaciones que se establecen "aguas abajo"; es decir, en las relaciones de la cadena de valor que van del distribuidor y fabricante hacia el sector primario. Esto no quita para que las imposiciones de fuerza, tanto de proveedor como de distribuidor, el gansterismo que practican algunos distribuidores, haga necesaria una regulación y que éstas queden plasmadas en sus plantillas anuales. Pero gansterismo seguirá habiendo, pues pasado el tiempo de espera estipulado en el acuerdo, el fabricante perderá a su cliente (gánster).

Estuve un tiempo trabajando en la comercialización hortofrutícola, con un mayorista del sector. Jamás ví una plantilla comercial que marcase las condiciones de su relación hacia abajo, hacia sus suministradores, ya fuesen agricultores directos, o lonjas, u otros mayoristas. Había unas prácticas y acuerdos de pago, pero verbales. En este sector hay un gran problema, y es la sobreproducción puntual (la fruta madura en días), en pocos días el producto está presente masivamente en todos los mercados y los intermediarios no quieren correr el riesgo de la "no venta", quieren mercancía en depósito mientras puedan. Éste es el riesgo de la producción en el campo, es muy difícil convertir un tomate en algo único, distinto, que tenga marca y pueda ser defendido su precio frente a otros tomates (nacionales o extranjeros). Si a ésto unimos unos arranques de subasta, o subastas a la inversa sin precio mínimo fijado de garantía para el agricultor,... tenemos un problema.

En esta imagen os reflejo una ficticia cadena de valor y sus agregados de costes hasta el precio final. Las cadenas de valor (1) y (2) expresan el peso de cada agregado respecto del precio base que recibe el agricultor, si se mantienen los % agregados de coste de intermediarios. La posición (3) indica un posicionamiento medio, donde el agregado de intermediación permanece fijo (el mismo importe) y sólo varía el precio lo percibido por el agricultor.

De todas formas éste no es sólo el precio que percibe el agricultor, ya que en muchos casos recibe una subvención a cuenta de la UE. Habría que analizar cada caso concreto.

¿Puede la Administración fijar los márgenes de intermediación? No. Lo que sí puede es marcar unos precios de referencia mínimos para el agricultor, en función de las situación del mercado. Si los precios de referencia fuesen altos, los "tomates" llegarían de Marruecos con mayor facilidad, e incluso de otros países de la UE.

Pero en el sector hortofrutícola también se empiezan a organizar. Hay agricultores que firman sus acuerdos con la Gran Distribución para sembrar y recolectar las cantidades demandadas. Ahí desaparecen muchos intermediarios y todos se benefician, hasta el cliente final. Potenciar las asociaciones y cooperativas de productores que minimicen los intermediarios de la cadena de valor, sí es labor del Ministerio.

Sigamos con el Anteproyecto que contemplará:

• Un sistema mixto de regulación (contratos y prácticas comerciales de obligado cumplimiento para productores, fabricantes y distribuidores) y de autorregulación.
• La obligación de formalizar contratos por escrito (dependiendo del importe y situación de desequilibrio) pactados por ambas partes. Se prohiben los pagos comerciales a distribuidores no negociados (gansterismo) aunque conlleven actos promocionales (no negociados con fabricante) y se regula el suministro de información sensible (entiendo que en los dos sentidos, del fabricante y del distribuidor). Cualquier cambio en el marco del contrato deberá ser negociado entre las partes, pero sin carácter retroactivo.
• Se crea el Código de Buenas Prácticas Mercantiles. Se crea un Registro Estatal para los operadores que se adscriban.
• Se crea el Observatorio de la Cadena Alimentaria y se establece un control administrativo, teniendo el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente potestad sancionadora. Este Observatorio sustituye al Observatorio de Precios ya desaparecido asumiendo nuevas funciones, como las relacionadas con el funcionamiento de la cadena alimentaria y control de precios de los alimentos.
• Se regulan las subastas electrónicas y la custodia de documentos que intervienen en las operaciones durante dos años. Entiendo que se refiere a las subastas de las Lonjas y no a las que puedan realizar los distribuidores de productos de abastecimiento que consideren genéricos.
• Se regulan los Laboratorios alimentarios para el control oficial y las tasas que cobrarán por sus servicios.
• "Finalmente, se incluye un precepto sobre gestión de marcas que prohíbe el aprovechamiento de la iniciativa empresarial ajena mediante la utilización de envases y presentaciones de marcas o nombres comerciales de otro operador. Además, se establece que la gestión de marcas deberá realizarse con arreglo a criterios de transparencia, equidad y no discriminación evitando prácticas que alteren la libre y leal competencia entre marcas."

El último punto lo puse literal. Para mí el significado es: no copiar, no aprovecharse del trabajo de otros, pero para denunciar eso ya está la Oficina Española de Marcas y Patentes. También habla de la "no discriminación de la marca", pero eso es "harina de otro costal".

Muchos fabricantes piensan que tienen productos únicos que deben estar situados en todos los supermercados. Pero la realidad se impone ante la demanda, ante la percepción de valor del "shopper". Sería de malos comerciantes despreciar una impetuosa demanda de los clientes por un producto, ya que estaría el negocio expuesto a que éstos cambiasen de suministrador. De cualquier modo, el distribuidor es consciente del negocio que tiene entre manos y tiene que valorar si el producto que quiere llevar un fabricante a su lineal se gana su cuota de rentabilidad o no.

Algunos piensan que a raíz de esta nueva regulación habrá un cambio en la política de marcas en los establecimientos, y de alguna forma se verán los distribuidores obligados a compartir sus espacios. Sería un grave error que la Administración se ocupase de decir qué tienen que vender las tiendas a los clientes. España no es la Rusia Comunista, ni es Cuba. Llegado el caso, entonces veríamos los establecimientos McDonald's vendiendo hamburguesas de Burger King.

Recomiendo estos artículos:

• Gran Consumo: Las relaciones entre fabricante y distribuidor
• La verdadera importancia del cliente para las empresas
• Los fabricantes de grandes marcas, la innovación y su relación con los distribuidores
• Fabricante y distribuidor deben ir de la mano para atender la demanda de sus clientes
• Análisis objetivo para el alta de nuevos proveedores
• Cuando la colaboración entre proveedor y operador no son sólo "palabras"

Así que lo dicho ... más ruido que nueces


PD.- Espero que nuestro amigo y blogger sepa mantenerse al margen de las presiones de todo tipo que le aguardan, y mantenga un criterio independiente.