Claves de futuro: Gestionar la información y la cadena de valor

El manejo de la información que se genera en las relaciones de la cadena de valor, el acceso instantáneo a la misma, y la gestión de los costes agregados por cada agente interviniente se muestran claves para la propuesta de valor que se realiza al cliente.

Los distribuidores de Gran Consumo representan la penúltima etapa del proceso económico previo al consumo final de los productos que venden. Este proceso se inicia con la materia prima y llega hasta la distribución del producto. Por cada eslabón por el que pasa la materia prima en su proceso de transformación y hasta su disposición para el consumo se le va añadiendo valor (por ej. si se trata de un producto del campo diríamos básicamente: semilla, cultivo, recolección, transformación, logística, intermediación, distribución,...). De ahí que hable de la relevancia de controlar los agregados de costes de la cadena de valor.

Controlar la cadena de valor es básico para nuestros negocios, ya que determina el posicionamiento de precios con los que acudimos al mercado, a la evaluación de los que mandan en nuestros negocios, los clientes. Cuidar de que cada actor que interviene en el proceso lo haga de la forma más eficiente posible determinará el posicionamiento de nuestra empresa y marcará las ventajas competitivas de la misma respecto del resto de operadores del mercado.

Como siempre, cuando se habla de cadena de valor entra en juego la demagogia, los intereses creados, la lucha de los ineficientes contra los eficientes, los precios mínimos, la división de márgenes entre los intervinientes en el proceso, etc… Lo mejor, es dejar que sea el libre juego de la oferta y la demanda la que recompense a cada eslabón de la cadena con su precio, y disponer de un marco jurídico estable y adecuado que garantice la libre contratación entre las partes. Al final, quien decide si comprar la botella de aceite de oliva virgen envasada en Marruecos, en España o en Portugal es el cliente y es el que nutre con sus pagos a toda la cadena de valor. Si el distribuidor yerra, lo pagará. Si el distribuidor opta por envasar su marca propia de aceite en Portugal, él se juega su empresa, el cliente lo premiará o lo penalizará.

Muchas veces se centra la controversia en lo que parece ser la parte más débil del eslabón, el productor del sector primario. Pero sin entrar en muchas profundidades, sólo puedo decir que el mundo cambió y la producción tiene que ir a la par. Como agricultor o ganadero usted puede permanecer con su pequeña finca o cabaña de ganado, pero lo más probable es que si no se agrupa con otros productores, tiene mentalidad empresarial e industrializa su proceso se quede fuera del Gran Mercado. Hay otros mercados más pequeños a los que puede acudir, incluso directamente hasta el consumidor, pero no pierda de vista que al final es el cliente quien decide cuánto vale su producto.

Así que una vez hecha esta introducción, voy a lo que nos atañe como operadores de Gran Consumo:

• ¿Qué operadores están trabajando en analizar los costes de la cadena de valor de los productos que venden?
• ¿Qué operadores controlan la cadena de valor de los ultrafrescos que comercializan?
• ¿Qué operadores controlan la cadena de valor de los productos de su marca propia?
• ¿Quién tiene capacidad y medios de análisis de los costes que incorpora cada eslabón al producto final?

Trabajar en los eslabones de la cadena de valor junto con tus proveedores sólo te traerá beneficios

Pensar que:

¿Cómo voy a intervenir en el análisis de costes de un proveedor de grandes marcas? 

Pues sí, porque probablemente no podrás colaborar con él en la parte industrial y de acopio de materia prima, pero sí en las fases de aproximación (gestión de almacén y transporte), gestión documental y administrativa. Y aquí, los ahorros que consigas sobre el estándar de costes de cesión del fabricante debe ir a tu cuenta. Estamos acostumbrados a que sea sólo el proveedor quien haga ese análisis, como cuando te ofrece un descuento en factura del 5% o del 8% en función de que compres más o menos cajas de su producto. 

Te recomiendo que te involucres e invites a tus proveedores al proceso de mejora de costes, es cuestión de los dos, posiblemente más de los departamentos de logística y administrativos que de los comerciales. Al principio, puedes tener cierto rechazo de éstos, pero al tiempo… Minimizar los costes es un problema de todos y recuerda: "el cliente es quien decide qué valor concede a cada producto". ¡Tuitéalo!

Analiza los costes que imputas en tu empresa hasta poner el producto en manos del cliente 

Algunos piensan que la cadena de valor es siempre “aguas arriba” y no “aguas abajo” o en su propia casa. Están equivocados, cada tarea que se realiza en tu negocio es susceptible de ser mejorada minorando el coste que se imputa en cada acción al resultado final de la cadena de valor.

La gestión de la información marca distancia, ventajas competitivas entre operadores (moat)

Como ocurre ya en todos los órdenes de la vida, la información es poder, y especialmente como operadores alimentarios nos ayuda a abrir distancias con el resto de los competidores (moat como dice Warren Buffett). Conocer la situación actual de tus fuentes de suministro, tener conexión directa con ellos, se muestra vital. Pensad en los barcos que te suministran el pescado, están extrayendo un enorme banco de sardinas y llegas a un acuerdo de precio para tenerlo a las 10 de la mañana en las mesas de tus tiendas ¿cuánto vale la información y las vías abiertas de comunicación?. Este es el poder de la información a que me refiero.

De igual modo, conocer el comportamiento de tus clientes en los puntos de venta, los stocks disponibles y los beneficios de la venta al momento de consulta pueden marcar diferencias competitivas importantes. Si tengo esta información, podré decidir cuándo bajar márgenes y liquidar los restos de algunos productos ultrafrescos que para el día siguiente habrán perdido calidad y peso. ¿Comprendes el porqué es necesaria la información?

Así que el acceso y manejo de la información que le afecta a nuestro negocio se muestra clave para su supervivencia. Y no ya sólo a la gestión operativa del negocio, sino al enlace que se produce entre la producción y la puesta a disposición del cliente.

Cada año las empresas destinan una parte de sus inversiones a hardware y software, las más de las veces para mejorar la gestión interna de procesos, pero pocas veces en tratar y facilitar los lazos de comunicación con los productores y fabricantes.

Poner a disposición de los fabricantes la información instantánea que se produce en nuestro negocio (ventas, stocks y márgenes de sus productos) los involucra en nuestra gestión y en la rentabilidad conjunta de los dos negocios, de forma que cada uno opte a maximizar su función, la de fabricante y la de intermediación.

Parecería que me olvidé del sector primario, pero no. Como decía, abandonemos la demagogia y ayudemos (distribuidores y fabricantes) a modernizar el sector agroalimentario, a aumentar su productividad y rentabilidad dotándolo de mentalidad empresarial, pero nunca mantengamos por presión a un sector fuera de mercado. Vuelvo a lo mismo: el cliente es quien decide qué valor concede a cada producto.

¿Qué operador está trabajando en mejorar la cadena de valor?

¿Quién ha invertido recientemente 45 millones de euros en un nuevo "cerebro" para mejorar su información?

¿Estás preparado para luchar?

La marca de distribuidor cada día más importante en la rentabilidad de nuestro negocio

Artículo seleccionado entre los 10 mejores de los publicados en julio'2014 por el Observatorio de la Blogosfera de MKT

Mal que les pese a algunos, la marca de distribuidor (MDD) sigue creciendo en nuestro sector. En España ya representa el 51% de las unidades que van en la cesta de la compra, aunque en valor parece que empieza a tener dificultad para seguir creciendo. Una cifra similar era la que yo he expresado en más de un foro y artículo de este blog, y sólo en base a la extrapolación que realizaba desde la participación de su cifra de negocio (40%) y los diferenciales de precio respecto de las grandes marcas (30%).

Decía, mal que les pese a muchos, no sólo refiriéndome a los fabricantes de grandes marcas o de otras marcas que podrían estar dolidos por la pérdida de presencia de sus marcas, sino también de aquellos distribuidores que se manifiestan a favor de no potenciar la venta de sus marcas situándose en contra de los deseos de gran parte de sus clientes. Cada operador es libre de elegir cuál el posicionamiento en surtido que lo define frente a sus clientes y desde éste cómo preservar su cuenta de explotación y el valor que induce a sus propietarios. Aquí os traigo un ejemplo de Gadisa y su posicionamiento (aquí) “Para Gadisa lo importante es ser fuerte en producto y marca, frente a la MDD y la intensa expansión de la cadena presidida por Juan Roig”.

Cuando un distribuidor se posiciona en contra de los deseos de sus clientes es por hay una fuerza mayor que le limita su rentabilidad, y ésta no puede ser otra que su falta de competencia para obtener la misma que obtienen los grandes especialistas de la marca propia. A fin de cuentas, trabajamos con un espacio limitado para nuestra oferta comercial y en el lineal sólo deben tener cabida los que maximicen la ecuación de valor: 

Ind. Rentabilidad = Rotación x Margen x Días cedidos de financiación (1)

Muchos fabricantes se quejan de la dificultad de acceder a los lineales de algunos operadores, pero pienso que deberían expresarse en su negociación con los distribuidores en los términos de la ecuación expresada de rentabilidad y comunicar las bondades de su propuesta.

Los clientes, cada vez más, son capaces de discernir las propuestas de valor que les ofrece cada distribuidor con su marca propia, eligiendo establecimiento muchas veces en función de ésta. De este modo, lo que parecía un coto cerrado o abierto para practicar políticas de grandes márgenes empieza a ser diseccionado por la lupa de nuestro evaluador diario, el cliente.

Así que en nuestros establecimientos jugamos básicamente con tres tipologías de productos:

• Los de marca propia (MDD).
• Los genéricos de fabricante (MDF), tanto de grandes marcas como de las de segundo nivel.
• Los ultrafrescos.

Nuestro posicionamiento respecto de cada tipología de producto nos sitúa frente a la demanda y afecta directamente a nuestra rentabilidad:

• Con los productos genéricos los comparativos de precio son determinantes, pues es el mismo producto situado en distintos establecimientos. Aquí la satisfacción que produce la marca - el producto en sí - es idéntica independientemente de donde se adquiera. Pero todos tenemos claro que pese a realizar la misma función en el mercado -aproximar el producto al consumidor- los fabricantes dispensan a cada distribuidor unas condiciones comerciales distintas y esto es determinante para la rentabilidad del distribuidor, pues los precios de venta le vienen impuestos por el mercado.
• Con la marca propia, se trata de productos similares en muchos casos, con distintos formatos y formulaciones, y que por tanto admiten distintos posicionamientos de precio que deben pasar por el tamiz de nuestros clientes.
• En los ultrafrescos prima la calidad, la atención personalizada y los precios, siendo importantísimo el control de la cadena total de valor si queremos llegar en las mejores condiciones al mercado. Resulta paradójico que pequeños comerciantes independientes, aún con un sólo establecimiento, estén en disposición de competir en calidad y precio con los grandes operadores… algo no se está haciendo bien.

Os dejo este ejemplo y lo explico para que os situéis:

Tenemos una empresa que viene obteniendo un margen medio del 28,3%, de acuerdo a la tipología de productos que señalo y los márgenes medios de cada una. La rotación media del negocio es de 39 días (9,4 vueltas) y su plazo de pago medio de 71 días. Si alteramos los días de rotación, margen, plazos de pago y % de participación en el mix de venta obtendremos otros resultados.

Aquí tenéis el acceso al modelo para el cálculo de la rentabilidad, poned vuestros datos y os situaros. Podéis modificar los datos de color azul.

¿Tienes claro ya cuál es tu índice de rentabilidad? ¿Sabes cómo mejorarla?

El modelo sería extrapolable a cálculos más complejos, al artículo, a la sección, a la categoría, etc...

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(1) Margen: La mejor aproximación sería la “diferencia entre los ingresos totales del producto y el coste total hasta su puesta en el punto de venta, pero podríamos utilizar “el margen total incluido atípicos” si pensamos que el coste de aproximación es el mismo para todos los productos en % sobre ventas por proceder de nuestro almacén central.

Gran consumo: Todos quieren un lugar preferente en el lineal

Las marcas de fabricante cada vez tienen más difícil el acceso al lineal, a los lugares preferentes, y éstos son ocupados por marcas del distribuidor. Esta frase, en boca de algunos fabricantes de gran consumo, expresa medias verdades o medias mentiras, pues olvida que el lineal forma parte del campo de juego donde se materializa la decisión del cliente. Si el propietario del campo no adapta su oferta a las necesidades de su cliente (el shopper), el campo se quedará sin aficionados.

El lineal es un bien escaso y como todo bien escaso está sujeto a las reglas del mercado y la rentabilidad en su más amplio sentido. Ocupar un lugar preferente en el lineal, al igual que ocupar una cabecera de góndola, tiene un precio. Es igual que ir al fútbol o a los toros, hay entradas de sol o de sombra, de preferencia, de gol o de tribuna, cada una tiene  un precio distinto, pero lo que no pueden faltar es buenos toros o buenos futbolistas (marcas reconocidas, buenos productos con relación calidad-precio, buenos frescos,...), sino sus espectadores dejarán de ir (los shoppers).

Los operadores siempre deben mirar por la rentabilidad de su negocio, teniendo en cuenta que si no atienden a la demanda en sus exigencias (al shopper) irán perdiendo capas de su mercado potencial, capas de clientes que dejarán de ir al espectáculo que promueve en su tienda. Si no hay rentabilidad el negocio muere, y ése no es el objetivo del operador.

La crisis ha afectado a todos, y en particular al consumo. La disminución de salarios, las altas tasas de desempleo y el aumento de impuestos han dejado menores rentas en manos de las familias, y si a esto unimos la incertidumbre en el futuro, del trabajo, de las pensiones, de los impuestos,... tenemos un cóctel que ha propiciado un cambio de hábitos en nuestras pautas de consumo, mucho mayor que el que puedan producir las nuevas tecnologías.

El Gasto Familiar destinado a la cesta de la compra “tipo súper”, se encuentra estancado desde 2007 en 88mil millones de euros, aunque tuvo sus altibajos (podéis ampliar la información analizando los factores de elección de establecimiento). Las ventas netas disminuyeron pese al estancamiento del gasto, tanto como el importe de los incrementos de las dos subidas de IVA (podéis leer los artículos "Impacto de los nuevos tipos de IVA en la recaudación pública, en los precios del súper y en los márgenes de la distribución" su impacto desde 2012 y "Impacto de los nuevos tipos de IVA: precios, márgenes, equilibrio de marcas" la subida de 2010). La población, mientras, pasó de 46,15 millones de habitantes a 47,19 millones, y desde el INE ya nos avanzan una estimación para 2022 de 1,1 millones de habitantes menos.

Pero los clientes llevan tiempo diciendo lo que quieren, y algunos operadores y fabricantes parece que no quieren entender. Los “Buenos Precios” se han aupado a la primera posición en 2012 como factor de decisión de establecimiento, aunque su giro brusco se produjo ya en 2008, el año del cambio para Mercadona:

Hay otra imagen, con datos de 2011, que también ilustra las demandas de nuestros clientes y la valoración que hacen de su elección de marcas (ya lo dije en este artículo "Valoración por consumidores: Marcas de Distribuidor frente a Marcas Líderes":

En Calidad y en Etiquetado los consumidores dan mejor puntuación a las Marcas Líderes (+0,9pp. y +1pp.), no así en Precio (-1,4pp.). El Etiquetado no es un factor relevante para la selección de un establecimiento comercial, sí siéndolo la Calidad (1º) y el Precio (2º). Si aislamos de la ecuación el Etiquetado, al no ser un factor decisivo en una compra reflexiva, las Marcas de Distribuidor obtendrían una mayor valoración (13,8pp. frente a 13,3pp).

¿Ayudaron las marcas de distribuidor a aliviar las tensiones de gasto en los hogares? 

¿Podrían las familias hoy soportar el desembolso del extra-precio (+35%) de consumir en mayor proporción marcas de proveedor? 

¿Qué hubiese ocurrido si no hubiese habido crisis? Posiblemente, el cambio de 2008 no se hubiese producido de manera tan brusca y la penetración de la marca de distribuidor no hubiese avanzado al mismo ritmo.

Los fabricantes de gran consumo tiran piedras contra su tejado

Nací hace 54 años, los mismos que llevo en el sector de la distribución alimentaria, y cada día uno entiende menos. En lugar de jugar a mejorar la relación con el shopper, las grandes marcas piensan que es mejor dinamitar su relación con los propietarios de las canchas de juego, los mismos que le tienen que dar acceso y facilitar su comunicación con éste. El shopper es quien manda en la relación y decide finalmente qué comprar, por qué comprar y dónde comprar, pero algunos parece que todavía no lo han entendido.

Hace dos semanas el ambiente mediático y sus lobbies respectivos cargaron las tintas en los medios de comunicación… tocaba comparecer ante la “Comisión de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente” con motivo de la tramitación del “Proyecto de Ley de medidas para mejorar el funcionamiento de la cadena alimentaria”. Todos tuvieron su comparecencia de gloria … esto es lo que pensé.

Una de las mejores publicaciones de la semana fue ésta:

“El precio de las grandes marcas de alimentación, droguería y perfumería podría bajar en un 20% si  las cadenas de distribución les aplicaran los mismos márgenes que aplican a sus marcas blancas”, según el análisis realizado por The Battle Group para Promarca y publicado el enlace en el diario ABC (recomiendo su lectura).

La verdad es que me cuesta mucho entender a qué grandes marcas se refiere. No creo que se refieran al Nescafé de 200grs, el Yogur Natural de Danone, el desodorante Axe, la Coca-Cola en lata 33cl., la Pepsi-cola lata 33 cl., el Cola-Cao de 400 grs,... por citar algunas grandes marcas que están en la mente del consumidor desde hace muchos años, estén siendo discriminadas desde la gran distribución con márgenes superiores al café soluble de marca propia, o al yogur importado de marca propia, a las latas de refresco,... Es impensable, impensable ni que se marquen con el margen medio sobre ventas necesario para rentabilizar el negocio del distribuidor (28,5%).

Si como dicen los fabricantes, los distribuidores de gran consumo estuviesen marginando de esa forma estarían tirando piedras contra su tejado, contra la rentabilidad de su negocio, ya que más de la mitad de las unidades de la cesta de la compra son de artículos de marca del distribuidor y si ésta sigue aumentando cada año irá en merma de su rentabilidad. Los artículos de marca de distribuidor guardan un diferencial de precio de venta con las grandes marcas de un 35% de media, que muchas veces cuesta trabajo entender cómo es posible, ya que estas grandes marcas tienen grandes cadenas de producción que masifican y estandarizan la producción ¿No les da este mayor poder de compra, de eficiencia en la cadena productiva, capacidad para ofertar mejores precios y disminuir el diferencial?

Lo que sí me puedo creer es que los márgenes reducidos con los que históricamente se marcaban las grandes marcas estén aumentando, y esto no es más que consecuencia de la pérdida de ventas de estas marcas, de pérdida de importancia en el mix de venta de la categoría. Todo producto debe obedecer a su ecuación fundamental de rentabilidad, y si baja la rotación o disminuye la financiación cedida el producto deberá aumentar su margen total para mantener su aportación (recomiendo el artículo "Las relaciones entre el fabricante y el distribuidor"):

Rentabilidad = Rotación producto x %Margen x Días de financiación cedida

Los fabricantes han tenido una oportunidad de oro para poner a la luz la discriminación de márgenes que dicen que practican los distribuidores, y fue a través de la desaparecida en España Alice.com, donde en teoría eran ellos los que se responsabilizaban de la política de PVP (pueden leer estos dos artículos publicados sobre Alice "Alice: diario de una muerte anunciada" y "La Distribución Alimentaria online en la Cesta de la Compra. Mención especial a Alice"). Recuerdo que en raras ocasiones había en Alice precios de venta inferiores a los que se podían encontrar en los folletos de la distribución organizada, cuando ellos disponían teóricamente de mayor margen de maniobra para forzar PVP a la baja (y disminuir así los márgenes en el sector de la distribución), si de verdad creían que estaban siendo discriminados. Pues Alice desapareció en España, y en parte habría que pensar que fue por falta de apoyo de sus proveedores, por la falta de visión del objetivo que podría cumplir en el mercado y como medio para contener los abusos de PVP de los distribuidores. ¿Por qué no apoyaron los fabricantes a Alice?

Me gustaría que hubiese distribuidores valientes, y grandes fabricantes también, y dejaran en este enlace de forma anónima cuál es la realidad de los márgenes. Me comprometo a publicar los comentarios que se reciban.

Cadena Alimentaria: Marco de relaciones según Anteproyecto

En este Anteproyecto de Ley para mejorar el funcionamiento de la Cadena Alimentaria ya empiezan a verse algunas medidas que tratarán de proteger a la parte más débil de la cadena, los contratos serán obligatorios. Mientras, durante la tramitación y hasta casi su promulgación la presión de los lobbies será constante. 

Un poco de historia sobre las relaciones entre fabricantes y operadores de distribución alimentaria

Recuerdo con nostalgia los años '70, cuando el delegado de "la Nestle" - como se decía en el argot, no Nestlé - venía en su visita anual y te hacía entrega de un "premio". Te traía el rappel anual del cierre de ejercicio del año anterior. La primera vez que lo cobramos en mi negocio, no sabíamos ni de qué se trataba. Por supuesto, ni formaba parte de los costes ni nada parecido, ese "premio" ni se tocaba.

En aquellos años, muchos mayoristas empezaron a asociarse a las Cadenas como antes se decía. Unos a IFA, otros a Centra, otros a Spar, otros a VeGé, otros a Selex,... Las Cadenas te aportaban grandes ventajas, ya que negociaban la agregación de volumen de sus asociados y esto permitía alcanzar mejores escalados de rappel, además de una plantilla comercial base de partida para todos sus asociados. Algunas Cadenas incorporaron otros servicios, además que los meramente comunes como la negociación de plantillas comerciales anuales, los calendarios nacionales de promociones, la comisión por la gestión de pago centralizado, y la gestión de la marca propia. Estos "otros servicios" se correspondían a la gestión de condiciones bancarias de referencia, asesoramiento técnico para puesta en marcha de nuevos puntos de venta, asesoramiento y formación sobre nuevos formatos y canales de venta, asesoramiento legal y contable, asesoramiento y gestión de riesgos (seguros), información relevante sobre el sector,... ejercieron mucha labor de formación de estos primeros comerciantes, semilla de lo que hoy son muchos Operadores nacionales y regionales. De todas aquellas grandes cadenas, sólo dos permanecen activas - que yo recuerde - IFA y Euromadi (Selex +Spar +Centra +...).

El proveedor, los grandes fabricantes, fomentaban esta unión, ya que les permitía negociar con estas cadenas el aparecer destacado en los folletos de ámbito nacional, en las promociones nacionales, en las regionales, en... aunque se tratase de distintos Operadores y hasta sin tener relaciones con algunos. Había cierta obligación por parte del distribuidor de dar de alta los productos del folleto nacional. El fabricante valoraba la capilaridad y presencia en el mercado de estas organizaciones.

Es en estas cadenas y en los '80, donde la distribución que no disponía de potencial suficiente para ir a negociar independientemente con los fabricantes empiezan a desarrollar sus marcas propias (las marcas de distribuidor MDD). Se dice que en España el introductor de la marca blanca, que no propia, fue Simago. En Inglaterra, en 1869 fue Sainsbury, como forma de distinguir sus establecimientos y la calidad de los productos que en ellos vendía. En EE.UU., se dice que hubo una introducción dual, una en 1885 por el tejano Samuel Augustus Maverick (no marcó con hierro sus reses, de ahí "no name") y otra después de la 2ª Guerra Mundial que llegó desde Alemania. Alemania, en Europa, y no tanto bajo el concepto de Sainsbury, fue la pionera en el desarrollo de las marcas propias asociada al concepto de lo económico.

Hubo una organización, cadena, que en 1990 ya se involucró en la fabricación directa. Ésta fue Centra Sociedad Cooperativa,  a través de la sociedad Centra Inversiones Industriales S.A. (CIN), tomando participación en un manantial o envasadora de agua y en Conservas El Pilar de Calahorra. Pero, a la vez, en el mismo año, una empresa del levante español empieza a tomar también posiciones, llamando a sus proveedores de marca exclusiva interproveedores. Estaba naciendo la política de marca de Mercadona.

Con las marcas propias, en estos primeros momentos de su desarrollo, los comerciantes lo que pretendían era  tener mejores precios en productos básicos para competir entre ellos, no se pensaba en "dañar" a los grandes fabricantes, eran dos mundos distintos. Fue el cliente el que empezó a ver que entre dos latas de tomate pera, o entre dos paquetes de garbanzos, o de sal, o de mermelada, o de vinagre,... no había muchas veces nada por lo que pagar un plus por su marca de toda la vida, frente a la que le ofrecía su establecimiento habitual de suministro con su marca recomendada o propia. El cliente no percibía un valor diferencial entre algunas marcas de fabricantes y las marcas del distribuidor, y ahí empezaron a perder posicionamiento los productos que menos valor diferencial aportaban, como Sal, Vinagre, Mermeladas, Legumbres, Conservas Vegetales y Almíbares, Conservas de Pescado, Aguas, Lejía, ... Es la aportación de valor percibido por el cliente la que no soportaba los diferenciales de precios.

El fuerte desarrollo de los hipermercados franceses, introduce en España prácticas que hasta ese momento no eran habituales en las relaciones comerciales. El proveedor no quería perder presencia en este segmento que evolucionaba a un ritmo alto, tanto de los hipers franceses como de los que montaban los nativos, y empezó a ceder condiciones a este canal (a escandallar más bien, perjudicando a otros canales). Los hipers disponían de mejores condiciones promocionales, de mejores condiciones de suministro aunque recepcionasen pequeños volúmenes en el punto de venta (no había aún plataformas de los hipers) y sobre todo de mejores condiciones de pago en general ( > 30 días que mayoristas, por ej.).

Al igual que se desarrollaban los hipers, algunas cadenas nacionales y regionales empezaban a tener bastante presencia en el mercado desarrollando líneas de supermercados, y los proveedores premiaron esta presencia acercando las condiciones comerciales a  las de los hípers. De esta forma, se castigaba desde la fabricación al pequeño distribuidor, al que hacía capilaridad por pequeñas poblaciones, al que hacía distribución tradicional,... de modo que acabaría casi desapareciendo del sector. Los diferenciales de plantillas eran muy notables. Recuerdo mi paso de negocio mediano de venta mayorista y algunos supermercados, al negocio del hipermercado y observé que los diferenciales de plantillas oscilaban de 5%-10% en muchos proveedores, además de los mayores plazos de pago. Sin esta ampliación de plazos de pago de los fabricantes hacia estos canales de venta, su crecimiento se habría visto mermado, o habrían tenido que crecer con más capitalización y menos crédito del proveedor. El sector de la Distribución Alimentaria es uno de los pocos que trabaja en su conjunto con fondo de maniobra negativo, propiciado por la cesión neta de crédito de proveedor, y que ante un descenso en las ventas pone en riesgo su supervivencia.

Así que es el apoyo hacia los nuevos canales de venta que realizan los fabricantes desde los años '90, lo que nos lleva a la situación actual.

Sobre el Anteproyecto de Ley para mejorar el funcionamiento de la Cadena Alimentaria.

Le comentaba a Alicia Davara en el Grupo de LinkedIn "Retail Meeting Point" que para el Sector esto era "más ruido que nueces".

Quizás este anteproyecto donde deba desarrollar, potenciar, exigir, mejorar,... es en las relaciones que se establecen "aguas abajo"; es decir, en las relaciones de la cadena de valor que van del distribuidor y fabricante hacia el sector primario. Esto no quita para que las imposiciones de fuerza, tanto de proveedor como de distribuidor, el gansterismo que practican algunos distribuidores, haga necesaria una regulación y que éstas queden plasmadas en sus plantillas anuales. Pero gansterismo seguirá habiendo, pues pasado el tiempo de espera estipulado en el acuerdo, el fabricante perderá a su cliente (gánster).

Estuve un tiempo trabajando en la comercialización hortofrutícola, con un mayorista del sector. Jamás ví una plantilla comercial que marcase las condiciones de su relación hacia abajo, hacia sus suministradores, ya fuesen agricultores directos, o lonjas, u otros mayoristas. Había unas prácticas y acuerdos de pago, pero verbales. En este sector hay un gran problema, y es la sobreproducción puntual (la fruta madura en días), en pocos días el producto está presente masivamente en todos los mercados y los intermediarios no quieren correr el riesgo de la "no venta", quieren mercancía en depósito mientras puedan. Éste es el riesgo de la producción en el campo, es muy difícil convertir un tomate en algo único, distinto, que tenga marca y pueda ser defendido su precio frente a otros tomates (nacionales o extranjeros). Si a ésto unimos unos arranques de subasta, o subastas a la inversa sin precio mínimo fijado de garantía para el agricultor,... tenemos un problema.

En esta imagen os reflejo una ficticia cadena de valor y sus agregados de costes hasta el precio final. Las cadenas de valor (1) y (2) expresan el peso de cada agregado respecto del precio base que recibe el agricultor, si se mantienen los % agregados de coste de intermediarios. La posición (3) indica un posicionamiento medio, donde el agregado de intermediación permanece fijo (el mismo importe) y sólo varía el precio lo percibido por el agricultor.

De todas formas éste no es sólo el precio que percibe el agricultor, ya que en muchos casos recibe una subvención a cuenta de la UE. Habría que analizar cada caso concreto.

¿Puede la Administración fijar los márgenes de intermediación? No. Lo que sí puede es marcar unos precios de referencia mínimos para el agricultor, en función de las situación del mercado. Si los precios de referencia fuesen altos, los "tomates" llegarían de Marruecos con mayor facilidad, e incluso de otros países de la UE.

Pero en el sector hortofrutícola también se empiezan a organizar. Hay agricultores que firman sus acuerdos con la Gran Distribución para sembrar y recolectar las cantidades demandadas. Ahí desaparecen muchos intermediarios y todos se benefician, hasta el cliente final. Potenciar las asociaciones y cooperativas de productores que minimicen los intermediarios de la cadena de valor, sí es labor del Ministerio.

Sigamos con el Anteproyecto que contemplará:

• Un sistema mixto de regulación (contratos y prácticas comerciales de obligado cumplimiento para productores, fabricantes y distribuidores) y de autorregulación.
• La obligación de formalizar contratos por escrito (dependiendo del importe y situación de desequilibrio) pactados por ambas partes. Se prohiben los pagos comerciales a distribuidores no negociados (gansterismo) aunque conlleven actos promocionales (no negociados con fabricante) y se regula el suministro de información sensible (entiendo que en los dos sentidos, del fabricante y del distribuidor). Cualquier cambio en el marco del contrato deberá ser negociado entre las partes, pero sin carácter retroactivo.
• Se crea el Código de Buenas Prácticas Mercantiles. Se crea un Registro Estatal para los operadores que se adscriban.
• Se crea el Observatorio de la Cadena Alimentaria y se establece un control administrativo, teniendo el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente potestad sancionadora. Este Observatorio sustituye al Observatorio de Precios ya desaparecido asumiendo nuevas funciones, como las relacionadas con el funcionamiento de la cadena alimentaria y control de precios de los alimentos.
• Se regulan las subastas electrónicas y la custodia de documentos que intervienen en las operaciones durante dos años. Entiendo que se refiere a las subastas de las Lonjas y no a las que puedan realizar los distribuidores de productos de abastecimiento que consideren genéricos.
• Se regulan los Laboratorios alimentarios para el control oficial y las tasas que cobrarán por sus servicios.
• "Finalmente, se incluye un precepto sobre gestión de marcas que prohíbe el aprovechamiento de la iniciativa empresarial ajena mediante la utilización de envases y presentaciones de marcas o nombres comerciales de otro operador. Además, se establece que la gestión de marcas deberá realizarse con arreglo a criterios de transparencia, equidad y no discriminación evitando prácticas que alteren la libre y leal competencia entre marcas."

El último punto lo puse literal. Para mí el significado es: no copiar, no aprovecharse del trabajo de otros, pero para denunciar eso ya está la Oficina Española de Marcas y Patentes. También habla de la "no discriminación de la marca", pero eso es "harina de otro costal".

Muchos fabricantes piensan que tienen productos únicos que deben estar situados en todos los supermercados. Pero la realidad se impone ante la demanda, ante la percepción de valor del "shopper". Sería de malos comerciantes despreciar una impetuosa demanda de los clientes por un producto, ya que estaría el negocio expuesto a que éstos cambiasen de suministrador. De cualquier modo, el distribuidor es consciente del negocio que tiene entre manos y tiene que valorar si el producto que quiere llevar un fabricante a su lineal se gana su cuota de rentabilidad o no.

Algunos piensan que a raíz de esta nueva regulación habrá un cambio en la política de marcas en los establecimientos, y de alguna forma se verán los distribuidores obligados a compartir sus espacios. Sería un grave error que la Administración se ocupase de decir qué tienen que vender las tiendas a los clientes. España no es la Rusia Comunista, ni es Cuba. Llegado el caso, entonces veríamos los establecimientos McDonald's vendiendo hamburguesas de Burger King.

Recomiendo estos artículos:

• Gran Consumo: Las relaciones entre fabricante y distribuidor
• La verdadera importancia del cliente para las empresas
• Los fabricantes de grandes marcas, la innovación y su relación con los distribuidores
• Fabricante y distribuidor deben ir de la mano para atender la demanda de sus clientes
• Análisis objetivo para el alta de nuevos proveedores
• Cuando la colaboración entre proveedor y operador no son sólo "palabras"

Así que lo dicho ... más ruido que nueces


PD.- Espero que nuestro amigo y blogger sepa mantenerse al margen de las presiones de todo tipo que le aguardan, y mantenga un criterio independiente.