Claves del negocio: Actúa como propietario, no olvides los costes y déjate llevar por el cliente

Artículo seleccionado entre los 10 mejores de los publicados en octubre'2014 por el Observatorio de la Blogosfera de MKT

Muchos distribuidores son incapaces de tener una definición clara de su perfil de negocio, llegando a confundir con su enseña o enseñas a los compradores que acuden a sus establecimientos. Trabajar en el perfil de su negocio y ajustarlo al perfil de demanda de sus clientes se muestra como la vía más importante para alcanzar el éxito a largo plazo. Sin clientes no hay negocio. Ya hablé en otro artículo anterior en GranConsumo.tv cómo debíamos propiciar esa confluencia de perfiles (Lo más importante: adaptarse al perfil de nuestros clientes).

Lo normal, es que los distribuidores de carácter local o regional tengan un conocimiento más preciso de sus clientes, de sus necesidades, de los localismos que influyen en sus decisiones, de forma que se ajustan mejor a sus necesidades. Los distribuidores con cobertura nacional son más reacios a ajustar sus establecimientos a los localismos y costumbres de cada zona, y esto les hace errar en muchas de las poblaciones donde se implantan.

Dicho esto, huir del café para todos, salvo que todos piensen que eres SU TIENDA.

La mayoría de los distribuidores locales nacieron en el último cuarto del siglo pasado, con escasos recursos, crecieron poco a poco y siempre trataron de adaptarse a sus potenciales clientes. Abrir una tienda es una cosa seria y sólo se abren cuando tienen muy claro el perfil defensivo de su nueva ubicación: locales únicos y sin posibilidad de que arribe nueva competencia en un radio de mercado prudente. Estas inversiones al ser escasas, deben ser unívocas y contribuir a la mejora a largo plazo de la rentabilidad del negocio. En un operador de pequeño o mediano tamaño no caben las estrategias de crecimiento a corto plazo, a sabiendas que el lugar elegido será pan para hoy y hambre para mañana.

Estos pequeños operadores tienen muy internalizado el concepto de PROPIEDAD, tanto en el accionariado ejecutivo como en sus trabajadores. Controlan el Gasto y sus Inversiones como si fuesen los de su propia casa, … lo que yo no haría en mi casa, no lo haría en la empresa. Además, tienen otra característica muy positiva, y es que al tener unos recursos limitados y al ser conscientes de que el proveedor les penaliza en costes de aprovisionamiento frente a los grandes distribuidores, están continuamente trabajando en agilizar procesos, minimizar costes y estructuras, simplificar la gestión del negocio, etc… Están continuamente trabajando en mejorar su competitividad.

Las ventajas competitivas nacen en los costes de proceso. El operador que más gaste en su proceso interno, en sus estructuras, en sus procesos de venta, más margen necesitará para rentabilizar su negocio y más penalizará a sus clientes. Por tanto, a igualdad de volumen de negocio – por expresar que tienen parecidos costes de aprovisionamiento – el operador triunfante será el que menos consuma en la totalidad de su proceso productivo.

Ajustarse al perfil de los clientes – conquistar su corazón -, acometer inversiones únicas, cuando surjan y sin ningún plan estratégico que te obligue cada año, gestionar como propietarios y estar continuamente trabajando en los costes de proceso son las CLAVES DEL ÉXITO. Si a esto, además, le unimos un alto volumen de negocio, este operador será imbatible.

El mejor plan estratégico es el que proponga una mejora continua y a largo plazo de la rentabilidad del negocio. Un plan estratégico basado en el crecimiento sólo del volumen de negocio estará a largo plazo condenado al fracaso, ya que por alcanzar sus objetivos hará incurrir a sus gestores en un alto porcentaje de errores o de entrar en proyectos de baja rentabilidad. Si a esto unimos un buen bono por un objetivo anual de ventas o aperturas o de stock options, el cóctel puede ser explosivo.

Cuando un operador nacional arriba a un nuevo mercado desconocido para él, intenta plantar su modelo de negocio y no se da cuenta de que a lo mejor éste no se adecua al perfil de sus nuevos clientes. Estos grandes operadores (nacionales o extranjeros) suelen disponer inicialmente de amplios recursos financieros y están dirigidos por ejecutivos salidos de las mejores escuelas de negocios, ejecutivos acostumbrados a generar valor a corto plazo - son lo que yo llamo sprinters - y en 2-3 años ponen en marcha sus ideas, mejoran financieramente la empresa a costa de asumir grandes riesgos y luego cuando no tienen otras mejoras que introducir, salen de la compañía.

Estos ejecutivos no son propietarios, trabajan a corto plazo y suelen estar amordazados por los planes estratégicos. Estos planes estratégicos – el imperativo institucional que diría Warren Buffett – le harán tomar decisiones erróneas, precipitadas, como pueden ser la adquisición con sobreprecio de alguna cadena local o competidor nacional, aperturas inadecuadas o poco maduras, etc…

Estos grandes ejecutivos suelen no asignar adecuadamente los recursos financieros que administran. Los excesos de liquidez, la caja excedentaria, no tiene porqué ser consumida cada año, haya o no haya buenos proyectos, sino que debe estar disponible para cuando surja un proyecto de inversión a un buen precio – único –.

Pensemos en EROSKI. Si no hubiese comprado Caprabo, qué adquisición podría realizar hoy con ese volumen de inversión que movilizó, o cuál sería hoy el precio de Caprabo. Creo que en el Sector se piensa que al menos fue una adquisición cara, inoportuna e inadecuada.

¿La Dirección de EROSKI asignó bien sus recursos? Posiblemente, el imperativo institucional que decía Warren Buffett los atrapó. Sus ejecutivos no entendieron que el mejor plan de negocio era el del crecimiento a largo plazo de la rentabilidad de la cooperativa.

Muchos de los operadores nacionales han nacido a raíz de adquisiciones de operadores más pequeños, de carácter local o regional, y esto al integrarse les ha generado unos desajustes importantes de perfil, entre el perfil de su oferta y el de la demanda de sus clientes. Estos desajustes, si no son reparados, traen consecuencias, como el cierre de tiendas o el traspaso de activos a otros operadores. No se trata, en la mayoría de los casos, de falta de demanda en el área de influencia del establecimiento, sino de desajuste respecto del mercado, lo que lo lleva a no alcanzar su punto de equilibrio.

Pensad sólo en lo ocurrido en Superdiplo, Ahold Spain, Dinosol (con Permira Funds), Supersol Spain (Maxima) y Dinosol Canarias. El perfil del cliente canario no era el mismo del madrileño, andaluz, extremeño,... ni por barrios dentro de cada ciudad. Se mantuvo en Península una enseña (Supersol), independientemente del tamaño y ubicación del establecimiento, de los servicios ofertados, del perfil socioeconómico de los clientes de cada área y todo bajo un entorno de percepción de precios altos por sus clientes. Lo que Ahold diseñó para vender 3.500 millones de euros, hoy sólo para la lituana Maxima (Supersol Spain) alcanza los 650 millones

¿Cuántos establecimientos se cerraron o traspasaron por este desajuste tan importante de perfil?

¿Qué podemos recomendar a los operadores con desajustes de PERFIL?

1. Dejarse llevar por la corriente,… uno no puede cortar el flujo del río
2. Investigar las necesidades de su demanda cercana
3. Ajustarse como un guante a sus clientes, tienda a tienda,… conquistar su corazón… parece fácil ¿no? … no es tan fácil

¿Cómo podemos investigar las necesidades de la DEMANDA?

• Por un lado, tenemos YA una demanda conocida – unos clientes – que representan nuestra cuota de mercado (los que nos visitan), tienen un perfil definido, así que dialoguemos con ellos e investiguemos sobre sus necesidades... qué necesitan, qué dejan de comprar, por qué …
• Por otro lado, tenemos una demanda no satisfecha en nuestra área de influencia – clientes que no nos visitan –. Visitemos una muestra representativa de hogares y hagamos inventario de sus despensas, preguntemos dónde compran, por qué …

A partir de ahí, tendremos argumentos para ajustar nuestro perfil de tienda.

Si el ajustarnos al perfil de los clientes supone bajar la rentabilidad de nuestro negocio, trabajemos en lo primero, en los costes del proceso. Jamás intentemos cambiar los hábitos de nuestros clientes, siempre tenemos que dejarnos llevar por la corriente (la demanda). Las tiendas no determinan el perfil de los clientes, sino que son éstos los que determinan el perfil de las tiendas.

Bueno, espero que os haga reflexionar y que Warren Buffett no tenga que precisar mis expresiones sobre los conceptos de una inversión rentable a largo plazo.

Tristeza por el cierre de Hiper Cádiz

Hay negocios que cuando cierran me producen una enorme tristeza, como es en este caso el Supersol de la Zona Franca de Cádiz, sobre todo cuando viene precedido de una serie de malas decisiones de explotación que le hicieron perder su identidad. Y si a esto le añadimos los cambios que acaecieron en las vías de comunicación de entrada y salida al establecimiento, tenemos un cóctel perfecto para la muerte de un negocio.

Conocí Hiper Cádiz casi desde su nacimiento, desde que lo adquirió la empresa sevillana Supercash Muñoz S.A. En los inicios de los ‘80, Supercash Muñoz era una de las mayores empresas mayoristas de cash & carry de Sevilla, con una facturación de unos 6.000 millones de pesetas. Sus competidores más relevantes en la capital sevillana eran Cash Lazo y Barea. Estábamos en los años del boom del formato de cash & carry.

El alma mater del negocio era Antonio Muñoz Vera, un emprendedor nato, inquieto y con una visión de negocio fuera de lo común. Esto le llevó a probar fortuna en Huelva con otro cash y en Cádiz con Hiper Cádiz, además de alguna ubicación más que ya no recuerdo. Estos nuevos establecimiento utilizaban de plataforma central el almacén de la Ctra. Amarilla donde se encontraban el cash y las oficinas centrales del grupo.

Recuerdo como si fuera ayer, como Antonio Muñoz Vera nos explicaba antes de nuestras reuniones regionales los nuevos programas y listados que estaban “fabricando” para controlar el negocio. Su visión de control siempre fue más comercial que financiera o contable, aunque estaban totalmente relacionadas en nuestro sector, pues lo que se trataba era de acelerar la rotación de productos para mejorar la financiación de los proveedores. Para manejar esto en los años ‘80 no había aún buenas herramientas y los desarrollos de software eran aún incipientes.

Cuando Antonio Muñoz puso en marcha Hiper Cádiz, fuimos invitados a celebrar allí nuestra reunión mensual de Centra Andalucía. Visitamos la tienda y nos presentaron a Juan Bueno, que posteriormente tendría una larga trayectoria en la propia compañía y en las posteriores que le sucedieron. Recuerdo de la reunión, la sala de juntas de la planta superior y la comida en el Ventorrillo del Chato.

Hacia 1.985 Super Cash Muñoz empezó a tener graves problemas de tesorería. Difícil fue precisar si los problemas provenían de una falta manifiesta de rentabilidad o de un déficit de financiación para la política de crecimiento puesta en marcha. Desde la dirección general de Centra Socc. Coop. se propuso a los asociados de Andalucía la necesidad de acudir a rescatar la empresa, pues era un mal precedente para la imagen del pago centralizado y había un alto volumen de negocio que teníamos que intentar salvar.

Desde la central de la cooperativa se diseñó un rescate financiero, basado en un aplazamiento de la deuda con proveedores y la continuidad de la empresa explotando sus activos con una nueva sociedad llamada Andisa. Parecía un plan perfecto, salvar el negocio, no perder el volumen de negocio que indirectamente nos beneficiaba a todos (mayor volumen concentrado, mayores rápeles) y tener una participación en un negocio importante.

Por estas fechas, no recuerdo exactamente, y con motivo de solventar un vencimiento de pago centralizado se decidió vender Hiper Cádiz a Acadisa (familia Acosta de Algeciras). Pero como suele ocurrir cuando vendes un buen activo, al poco tiempo Andisa estaba en peor situación aún por la pérdida de financiación operativa y va abocada a una suspensión de pagos.

Antonio Muñoz y parte de su equipo, se trasladó a Cádiz e inició junto con los nuevos propietarios la explotación de Hiper Cádiz. Antonio, como dije, para mí fue un visionario del negocio y empezó a llenar Cádiz de establecimientos…

Bueno hasta aquí os conté el nacimiento y desarrollo de Hiperca, luego saldría de su accionariado Acadisa, más tarde se vendió a Vista Capital y otros y de ahí el nacimiento de Superdiplo S.A., la venta a Ahold, la entrada de Permira y su transformación en Dinosol, y hasta hoy que toma la decisión de cerrar este establecimiento emblemático Supersol Spain S.L.

Mientras Hiper Cádiz fue el hipermercado de referencia de Cádiz, bien con ese rótulo o con el de Hiperdino o el de Hipersol en la época de Ahold, y había facilidad de acceso, el negocio fue rentable. El cambio en las vías de acceso, pese a la importante inversión de remodelación que realizó Ahold, quizá fuera la puntilla para que el establecimiento no dejase de perder clientes y si a esto unimos un cierto desposicionamiento de precios respecto de los operadores líderes… lo lleva al cierre. 

La vida empresarial suele depararnos bastantes sinsabores, pero son sólo los emprendedores que perseveran, los que están dispuestos a saltar por encima de los obstáculos, los que tarde o temprano alcanzan el éxito.

Puede ser de interés la lectura de estos dos artículos de la prensa local (aquí y aquí).

Nuevas Operaciones de compraventa en el Sector, pero antes hay que "prepararse"

El mapa del Sector de la Distribución sigue moviéndose. Después de la Operación de la lituana Maxima por las tiendas de Península de Dinosol Supermercados y su línea de Cash and Carry, el grupo canario de Hermanos Domínguez intentaba lo propio con las tiendas de Canarias del mismo operador.

Hoy leíamos en la prensa Canaria que la Operación de los Hermanos Domínguez junto con Javier Puga por Dinosol Supermercados (Hiperdino) podía irse al traste por falta de financiación bancaria, al no aceptar las condiciones impuestas por los bancos sobre las garantías personales a aportar.

En agosto, tuve la oportunidad de contactar con otra empresa del Sector en Concurso de Acreedores, otrora empresa mediana del Sector, que estaba buscando una salida a su situación.

También, y serían dos en menos de un mes, intervine con un informe previo de situación económico-financiera y opinión sobre la viabilidad de una operación de compraventa de otro operador mediano del Sector, líder regional de su segmento.

Las circunstancias por las que un empresario decide vender o buscar una salida a su patrimonio empresarial pueden ser muy distintas. Hay operadores que no prepararon bien la sucesión en su Compañía y hoy sus herederos tienen un problema, otros están pasándolo mal con el descenso de consumo y la escasez de financiación, otros simplemente piensan en retirarse porque piensan que no van a poder seguir en un sector tan competitivo como el actual, y en otras ocasiones son algunos socios que quieren monetizar parte de su patrimonio.

Lo cierto, es que en los dos procesos a los que tuve acceso había una tónica común, y era la falta de preparación para una operación por parte del vendedor. Esto es grave, pues afecta directamente al valor futuro de su patrimonio, a la monetización del mismo.

Cuando un empresario decide poner su empresa a la venta su objetivo es maximizar el precio que puede obtener, por lo que debe ponerse en manos de profesionales con bastante antelación. Muchos piensan que dándole información sobre los puntos de venta y sus ventas históricas al interesado o a la empresa que intermediará en la operación están en condiciones de obtener un buen precio. Olvidan que la historia es el pasado, el pasado que ellos fueron capaces de forjar con sus capacidades y limitaciones, y olvidan hablar del mercado y su potencial.

Estoy cansado de ver portfolios para venta de activos donde sólo aparece un listado de tiendas, la dirección, su superficie,... y luego en otra fase de la venta -cuando se muestra interés- se habla de ventas históricas, plantilla, alquileres, situación legal de los activos,... Señores no estamos vendiendo la historia, sino el potencial de tu negocio.

En el caso de venta de las participaciones sociales, de las acciones, de la empresa en su totalidad, también hay que trabajar en dar valor al negocio, por eso decía anteriormente que antes hay que preparar a "la novia". Hay procesos que no se pusieron en marcha, muchas veces dolorosos, pero que cuando se toma la decisión de vender hay que poner en marcha si suponen aumentos de la Caja operativa generada y siempre que no pongan en riesgo el negocio, amén de lo comentado sobre los activos considerados individualmente.

El mejor portfolio de tiendas que se puede montar para una operación de compraventa, además de expresar su ubicación, accesibilidad, superficie, rentas, situación legal,etc... debe expresar y realzar el valor del mercado potencial de su área de influencia y la cuota que alcanza actualmente la empresa. Un distribuidor puede tener una capacidad de captación de cuota de mercado del 12% (por su enfoque de negocio,  de su surtido, de su atención al cliente,...) y otro en circunstancia normal alcanzar el 20%. Ahí hay un valor potencial a resaltar, y que luego en el momento de la negociación para fijar precio se convierte en un factor de relevancia.

Bueno, mi opinión sobre la situación del Sector la he expresado en más de una ocasión, reconversión y concentración son las palabras claves a corto y medio plazo, amén de obsesión por los costes y el cliente.

Puede ser de interés los enlaces a otros post publicados:

• La distribución alimentaria empieza a moverse
• Si la concentración llama a tu puerta
• El Gran Consumo en 2012 en "4 palabras": Situación y recomendaciones

Adjunto el artículo de La Opinión de Tenerife como entradilla al comentario posterior que realizo:


HARIDIAN MEDEROS de www.laopinion.es  @la_opinion

Hermanos Domínguez vuelve a sus orígenes. El grupo empresarial canario consumó ayer la compra de la compañía Dinosol, propietaria de las marcas Hiperdino e Hiperdino Express, 16 años después de haber vendido este negocio de la alimentación al fondo de inversión Vista Capital, sociedad del Banco Santander. Desde entonces, la empresa ha pasado por varias manos, eso sí, sin perder su identidad isleña

El grupo de distribución Dinosol, que opera a través de las enseñas Hiperdino e Hiperdino Express, cuenta con 194 puntos de venta en Gran Canaria, Tenerife, Lanzarote, Fuerteventura y La Palma. Cuenta con 5.500 empleados y compra a proveedores canarios por valor de más de 300 millones de euros, que representa el 2,1% del PIB canario. Su volumen de facturación asciende a 570 millones de euros. En cuanto a su cuota de mercado, ocupa el 23% en la comparativa por metros cuadrados y el 17% respecto a las ventas. Los supermercados de proximidad de la compañía, bajo la enseña Hiperdino, constituyen aproximadamente el 78% del negocio total del Grupo, mientras que el resto corresponde a las tiendas Hiperdino Express... Continuar con la lectura del artículo

El negocio de la distribución alimentaria ha cambiado bastante desde que en 1.996 los Hermanos Dominguez se bajaron del "barco". Hoy tienen un gran reto, sacar a una Compañía que perdió su identidad canaria y colocarla en el lugar que corresponde entre sus potenciales compradores.


El mercado canario también ha cambiado desde 1.996. Por el lado de la oferta, el desarrollo de algunos operadores locales (los aglutinados bajo Spar) y la desaparición de otros, la implantación de nuevos Hipers, la llegada de LIDL y el afianzamiento de Mercadona. Por el lado de la demanda, el cliente también cambió, tanto por el aumento de su nivel de vida, vías de comunicación, influencia exterior (nacional e internacional), etc... y la crisis sobre todo que ha modificado sus valores de comportamiento o factores de elección de establecimiento para realizar sus compras.


La fortaleza de esta Compañía es su conocimiento de las costumbres y valores tradicionales del mercado canario, y son los que deben potenciar. Para Hiperdino, una estrategia basada en el precio bajo y estable, en potenciar las marcas fabricadas en Canarias (tanto para marca de fabricante como para marca de propia) y la marca propia Hiperdino, en la cercanía de sus establecimientos, en ser líderes de productos frescos,... será "caballo ganador". Para HP Express, la tienda turística por excelencia, mantener su estrategia de tienda de conveniencia, con marcado carácter internacional, pero profundizando en el valor de sus servicios, en el precio percibido por sus compradores, le hará mantener su aportación al negocio.


La nueva dirección deberá realizar un análisis de posicionamiento de los distintos tipos de establecimientos o rótulos de sus potenciales competidores y de ella misma, para de esta forma alcanzar los valores diferenciales que potencien su identidad y le hagan volver a ser los líderes del mercado canario.


Es muy importante analizar el posicionamiento que debe ocupar cada establecimiento Hiperdino, el rol que cumple en el mercado y por el cual el comprador decide dirigirse a él. No se puede lanzar al mercado la misma tienda Hiperdino de hace 16 años, el mercado ha evolucionado y se ha especializado. Los compradores tienen claramente definidos cuáles son los motivos de sus viajes de compra, realizan compras de conveniencia, compras de carga, o compras de reposición y para ello habrá que definir cada tipo de tienda. Cada tienda, definida comercialmente con el rol que desempeña en el mercado, deberá disponer de un rótulo distintivo que potencie esta nueva identidad.

Éstas son mis recomendaciones, fueron muchos años los que nos unieron, y sólo puedo desearos lo mejor para esta nueva etapa.


Pueden ser de interés los enlaces a:

• Propuestas de valor de retailers percibidas por los clientes 
• La importancia del comprador en nuestro negocio 
• Evolución de los factores que determinan la elección de un establecimiento (distribución alimentaria)

Francisco Fernández Reguero

http://about.me/FranciscoFernandezReguero

La distribución alimentaria empieza a moverse

El proceso de reestructuración del sector de la distribución alimentaria parece que empieza a acelerarse. 

Dos operaciones de toma de control o de inversión, una realizada por la empresa lituana Maxima Grupé representada por su brazo inversor Agile Finance sobre los activos peninsulares de Dinosol y su línea de Cash and Carry, y otra pendiente de aprobación por la asesora de fondos MCH Private Equity sobre el Grupo Árbol pueden cambiar el mapa de nuestro sector. Ambas parece que vienen a desarrollar proyectos de largo recorrido y trabajar en la consolidación del sector (concentración).

Durante bastante tiempo se especuló en el sector un maridaje entre ambas, encajaban geográficamente, pero pudo más la oferta lituana que la del Grupo El Árbol. Había un motivo para especular la opción, y era la participación de Cajas de Ahorros en el capital de Dinosol (ya sólo HiperDino en Canarias) y El Árbol. Las Cajas querían y quieren salir de su accionariado.

Si algo hay que destacar de sus cuentas era su baja rentabilidad. En Dinosol llegaron a ser hasta pérdidas los últimos años, y en el Grupo El Árbol las bordearon.

En el plano operacional, Dinosol participada por fondos de capital riesgo (Permira) y posteriormente por entidades financieras tras el abandono de Permira era un proyecto de corto plazo, y Grupo El Árbol era un proyecto de largo recorrido guiado por un gran conocedor del sector (Juan Pascual). Por enseñas, Supersol (excluido HiperDino en Canarias) tenía al cierre de ejercicio de 2011 una cuota de superficie del 1,4% y El Árbol del 2,4%.

Hay una cosa clara, ambos grupos serán actores principales del proceso de consolidación que se nos avecina. 

Hay grupos familiares que siguen aguantando y arriesgando su patrimonio, pero el consumo no va a crecer en el corto plazo, la presión de los grandes se agudizará, los plazos de pago se van a acortar, el crédito no va a fluir como antaño, y esto puede poner en riesgo inminente a muchos operadores pequeños y medianos. Tienen una salida, compartir estructuras, unirse, fusionarse, crear grupos de gestión,... pero tienen que ponerse en manos de profesionales que conozcan perfectamente el sector, no meros arribistas financieros que no son capaces de comprender y valorar adecuadamente quiénes son y lo que representan en el mercado.

Muchos de estos grupos familiares me son conocidos, sólo puedo desearles suerte y si necesitan algo ya saben donde encontrarme, estoy en "Desde mi atalaya".

Francisco Fernández Reguero