Bases para emprender en franquicia

El 30 de enero, participé en la Mesa de Análisis y Debate realizada por el diario La Razón sobre "Emprendedores y franquicias en España". Con tal motivo, revisé los artículos que he publicado en distintos medios y que hoy os dejo como reflexión para emprendedores y franquiciadores que vayan a iniciarse en esta línea de negocio.

El debate fue bastante animado y se tocaron los puntos más relevantes que afectan a la franquicia de distribución alimentaria que veréis en el diario. Los puntos más controvertidos hacían referencia a las diferencias entre franquicia y abanderamiento que muchos emprendedores confunden y que puede marcarles a futuro, y el perfil requerido de empresario en la selección de futuros franquiciados.

También se comentaron los retos a que se enfrenta el sistema de franquicia, y os dejo aquí una breve nota de los que yo comenté:

• La adaptación continua del modelo de franquicia a la propia evolución del mercado, a las nuevas exigencias del cliente. Conjugar con programas de formación continua.
• La economía digital, el e-commerce y la interrelación con los clientes finalistas.
• La gestión de las relaciones entre franquiciado y franquiciador. Aquí es necesario dar un paso adelante importante y hacer más partícipe al franquiciado en las decisiones que afectan a su negocio.
• La gestión de costes "aguas abajo", en el franquiciado, pues al final afectará al franquiciador si el negocio resulta inviable.
• Los franquiciadores deben dispensar el mismo trato en servicios al franquiciado que si de tiendas propias se tratase, tienen que convertirse en prestatarios plenos de servicios (consultoría, finanzas, recursos humanos, formación, etc...).
• Los sistemas actuales de distribución de margen-riesgo no están equilibrados y es necesario mejorar las partes de la balanza, el win to win, si ganan mis clientes gano también yo.

Los artículos que acompaño considero que tocan todos los aspectos tratados en la mesa de debate y sirven de base para los que empiezan a adentrarse en la franquicia. Como fueron publicados entre enero de 2013 y octubre de 2014 algunos perdieron parte de actualidad, pero su sentido general permanece intacto. Espero que sirvan de base de conocimiento para los emprendedores que decidan abrir su primer supermercado, y también para los franquiciadores noveles para situarse en las variables de la verdadera franquicia.

Si necesitáis ayuda, os espero en Mavafer Consultores S.L.

Éste es el artículo que publicó La Razón el 2 de febrero de 2015: "Las franquicias marcarán el futuro del comercio"

ARTÍCULOS RECOMENDADOS SOBRE FRANQUICIA

1. Emprendedor: Pasos previos para franquiciarte 

¿Cómo franquiciarte con éxito? 

Estudia las ubicaciones, el perfil de tus futuros clientes, las empresas franquiciadoras y sus condiciones, y siempre ponte en manos de un consultor externo que conozca el sector.

Tomar la decisión de invertir tus ahorros, de empeñarte durante muchos años, de franquiciarte, no es fácil, ya que sobre ella siempre planea el riesgo al fracaso.

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2. Selección de franquiciador: Cuidado con las enseñas que venden barato

Antes de franquiciarte chequea los precios de venta al público de tu futuro franquiciador y compáralos con los grandes operadores del sector. Luego revisa los márgenes que te "promete" y piensa si tendrás que ceder parte de éstos para estar en el mercado. Calcula si afectará al retorno de tu inversión.

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3. Franquicia, puntos críticos en la selección del franquiciador

Elige el franquiciador que tenga mayor volumen de negocio, menores cargas de estructura sobre ventas y que mantenga una menor remuneración a sus inversores

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4. En franquicia se está o no se está, no hay términos medios

Si piensas que el operador que te prestará su enseña, su know-how, va a permitir que un tercero (el franquiciado) sea quien determine la política comercial, los surtidos, los precios de venta, la implantación,..., te equivocas.

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5. Franquicias, las hay buenas y malas

Si te vas a franquiciar no puedes confundir lo que es franquicia con el mero abanderamiento del negocio, parecen iguales pero no lo son. Te juegas el futuro de tu negocio.

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6. Antes de invertir en una franquicia pide asesoramiento a un experto del sector

Cuando se trata de invertir, de poner dinero, de poner todos tus ahorros en un negocio, toda prudencia es poca.

Te aconsejo te pongas en manos de asesores de franquicia profesionales y conocedores del sector de tu interés.

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7. Franquicia, antes de emprender pide una segunda opinión

Muchos emprendedores se lanzan a la aventura de la franquicia guiados solamente por su intuición y las recomendaciones del comercial o expansionista de la empresa franquiciadora.

Nuestra recomendación ya la expresamos, y es que se pusiesen en manos de expertos del sector de actividad a la que vayan a dedicar sus esfuerzos, sus ahorros o su capacidad de endeudamiento por un largo período de tiempo.

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8. Franquicia: desequilibrio entre las partes

Soy un firme defensor de los valores positivos de la franquicia y de su importancia para revitalizar el tejido productivo, pero esto no quita a que perciba un cierto desequilibrio entre las partes y que en muchos casos perjudique al franquiciado.

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9. La franquicia y sus contratos de adhesión

Suena fuerte ¿verdad?

Lo de contratos de adhesión viene de que son contratos donde la negociación entre las partes sobre su clausulado resulta prácticamente imposible, ya que el franquiciador lo ha estandarizado todo, la imagen comercial, la explotación, la formación, el contrato, el cálculo de garantías, la comunicación, etc... Sería realmente molesto y gravoso para el franquiciador tener contratos con centenares de franquiciados con clausulados diferentes sobre plazos de pago, condiciones económicas, garantías,...

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10. Comercio tradicional ¿quién se lleva tus ventas?

El comercio tradicional se está convirtiendo en el gran granero de carga de la distribución organizada, su falta de ambición y pocas ganas de modernización están propiciando su desaparición. Sin embargo, algunos comerciantes se vienen reciclando a través de la franquicia. 

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11. La franquicia indefensa ante e-commerce desarrollado por las franquiciadoras

El comercio electrónico en distribución alimentaria sigue sin despegar en España, donde sólo representa algo menos del 1,0% de la facturación del sector.

Los operadores online que desarrollan líneas de franquicia tienen una asignatura pendiente para resolver cómo hacer partícipe de este mercado a sus franquiciados.

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12. Franquicia de Cash and Carry: ¿a qué esperan nuestros operadores?

Los grandes operadores nacionales de Cash and Carry no ofertan la línea de franquicia, aunque algunos la desarrollan como un producto a petición y a medida del futuro emprendedor. Sólo Coaliment (Caro Ruiz S.A.), Dialsur (Musgrave) y la independiente franquiciadora Karro Cash&Carry realizan franquicia de este formato mayorista.

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13. Eroski City en Calle Valverde: nuevo negocio franquiciado

Desde Mavafer Consultores hemos orientado a los emprendedores que han abierto una tienda franquiciada Eroski City en la Calle Valverde de Madrid (barrio de Chueca).

Eroski ha demostrado lo que es una verdadera franquicia de alimentación: proyecto previo, análisis, acogida, seguimiento,formación, asesoramiento comercial, contacto permanente,... tienen de verdad un "buen hacer" que vender en su paquete de franquicia. 

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14. La franquicia de cash and carry

Los grandes operadores de cash & carry no están desarrollando plenamente la línea de franquicia. Muchos de los operadores enfocados actualmente en la venta minorista tienen cash en su portfolio de tiendas y están deseosos de salir de ellos. Si enfocan bien su salida, pueden encontrar emprendedores con ganas de sustituirles en la explotación bajo un sistema de franquicia. 

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15. La franquicia, presión adicional sobre la oferta comercial

La superficie comercial adicional que genera la franquicia, añade presión al resto de operadores instalados en el mercado. De hecho, muchos operadores ven en esta fórmula una de las mejores armas para parar el crecimiento de Mercadona (minarle la proximidad). 

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16. Franquiciador, 12 errores que no puedes cometer como franquiciador

Si tu empresa se va a iniciar como franquiciadora debes estar preparado y no tomarte a la ligera el envite. Seguro que ya eres un distribuidor de cierto éxito con tus tiendas propias y piensas que es más de lo mismo.

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17. Franquicia: Asignación de costes y tarifas 

Hay operadores que cuando se adentran en la franquicia incurren en pérdidas en esta línea de negocio y todo por un mal conocimiento de los costes que deben imputar al formato. Unos, sólo pretenden cargar a la línea los costes adicionales que les infieren. Otros, deciden imputar todo lo necesario para no ceder parte de la rentabilidad que obtienen de sus puntos de venta propios. Como se ve, cada operador tiene unos objetivos distintos, pero lo que no deben obviar es el análisis de sus costes y los resultados que obtienen. 

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Los 5 artículos más leídos en el 2014

Ya se acaba el año y voy a hacer balance: El blog “progresa adecuadamente” y crece un 25%. 

Fue visitado durante este año por 29.000 usuarios que vieron 68.000 páginas, según Google Analytics. Sin la fidelidad de sus lectores esto no se hubiese alcanzado, lo que agradezco públicamente. Tened en cuenta que el blog es la mejor vía para comunicar los trabajos que se dispensan desde Mavafer Consultores S.L.

Durante este año, PRnoticias (ditrendia) empezó a realizar seguimiento del blog. En diciembre de 2014 está situado en el 9º lugar de su ranking General y en su apartado de Calidad en el 5º. El Observatorio de la Blogosfera de Marketing, durante el año, seleccionó dos artículos del blog entre los diez mejores de la blogosfera (meses de julio y octubre). También fue uno de los blogs nominados para los Premios de la Blogosfera de Marketing 2014.

Uno pone todo el empeño que puede, pero hay artículos que llaman más la atención de los lectores del blog que otros. Muchas veces, el mensaje que se transmite es el que el lector estaba esperando y de ahí el éxito del artículo. Otras veces, es un análisis elaborado, contrastado y una opinión expresada que lleva al lector a un terreno desconocido o que le hace ver otra perspectiva y que le sirve de contraste con su opinión.

Dicho esto, los 5 artículos más leídos del 2014 fueron:

Mercadona: Juan Roig no ve negocio en el e-commerce

Con estas frases Juan resume su visión de este canal de negocio: "La venta online en Mercadona da muchas pérdidas. No sabemos repercutir al cliente su coste”. “Somos conscientes de que nuestra página web de venta online no es muy atractiva”

Mercadona se preocupa por los costes y no ve que pierde clientes por falta de desarrollo en e-commerce ¿a qué espera Juan Roig para liderar el mercado?

Eroski: Situación y vías de salida

La situación del Grupo Eroski es bastante compleja. Las ventas no han crecido en los últimos años y el peso desmesurado de su deuda desde la adquisición de Caprabo no la dejan “respirar” y sus problemas legales con los inversores de sus "preferentes" pesan (aportaciones financieras subordinadas). La banca acreedora la insta a desinvertir y desde este blog analizo las vías de salida que se le presentan.

Mercadona ¿cuánto vale?

Mercadona sigue creciendo, pese a los signos de agotamiento de modelo. Mi valoración se aproxima a los 10.000 millones de euros ¿qué opinas?

La marca de distribuidor cada día más importante en la rentabilidad de nuestros negocios

La marca de distribuidor (MDD) sigue creciendo en el sector de la distribución alimentaria, aunque muestra ya signos de agotamiento. En España ya representa el 51% de las unidades que van en la cesta de la compra. En el artículo explico cómo calcular la rentabilidad de tu surtido, es clave para tu negocio.

Dealz abre en Madrid y continúa su plan de expansión

Resulta paradójico que cuando en España el sector de la distribución se queda sin nichos de mercado que explotar, y ya todos hablan de exceso de oferta en el sector, llega una empresa de origen británico Poundland (Dealz en Irlanda) y abre una nueva vía de negocio. En España, ni vemos el e-commerce, ni su derivada drive, ni los club de ventas (Costco)…aquí no vemos nada.

Los dos artículos más leídos del blog son actualmente:

• Escandallos de carnicería
• Supeco, El Cash de la Familia abrió en Chiclana

Si quieres conocer cómo nació el blog “Desde mi atalaya”, además de servirte de guía si vas a poner en marcha el tuyo propio, te recomiendo que leas “¿Quién soy? Reputación y Marca Personal”.

Y por ahora, nada más. 

Te deseo que pases una Feliz Navidad y que el 2015 te venga “cargaíto” de proyectos.

Distribución alimentaria y Banco de Alimentos, hay que canalizar la generosidad

La generosidad no es cuestión de campañas ni de épocas, se lleva o no se lleva dentro, pero es necesario canalizarla a diario con los nuevos instrumentos que la tecnología nos dispensa. La distribución alimentaria y los bancos de alimentos deben trabajar de forma coordinada.

La Gran Recogida de productos no perecederos realizada en noviembre por el Banco de Alimentos ha sido un éxito, según expresaba la coordinadora de la campaña Gema Escrivá, ya que el objetivo de 20 millones de kilos se ha superado. La solidaridad de los españoles quedó puesta de nuevo de manifiesto, ya que España fue el país de Europa que más alimentos recogió.

Los Bancos de Alimentos se nutren de aportaciones periódicas de dinero de sus suscriptores, ayudas individuales y otras que provienen de cámaras, bancos y organismos estatales, autonómicos y municipales. Además de las aportaciones de alimentos que solicitan a las empresas de su área de influencia.

Así que la aportación de alimentos de personas individuales queda circunscrita a las grandes recogidas anuales que organizan y alguna campaña de ámbito local con los distribuidores de referencia.

Desde aquí, desde este blog, me gustaría aportar mi granito de arena a esta gran causa, tanto a los Bancos de Alimentos como a otras organizaciones como Cáritas que intentan ayudar a los más débiles a llevar algún sustento a su hogar.

Estamos en un mundo hiperconectado, a través de las redes sociales, a través de las aplicaciones de las empresas con sus clientes...es la era de la comunicación. Las decisiones se toman en el acto, a golpe de tic, desde la palma de la mano cuando realizo mi pedido online… me llega el mensaje al corazón y salta el tic de la solidaridad… ¿Pero dónde pulso “enviar ayuda”?

Si nos fijamos en las aplicaciones de e-commerce de nuestro mercado:

• Los grandes operadores del gran consumo: Carrefour, Supermercado El Corte Inglés, Eroski, Mercadona, DIA (*), Alcampo, etc...
• Los operadores regionales como Gadisa, Alimerka, Condis, Caprabo, etc...
• Grandes fabricantes que venden ya directamente, como Hero con la tienda de Hero o su específica de alimentación infantil Babytienda.
• Otros fabricantes que abren tiendas en pure-players o en comparadores, como las tiendas abiertas en Ulabox: la tienda infantil de Nestlé o la de Font-Vella.
• Los pure-players como Ulabox, Tudespensa o Hiperdirect
• Los comparadores de precios como Carritus, donde además de comprar online en establecimiento que tengas por habitual puedes comparar con otros de tu zona de influencia.

Pues parece que ni los e-commerce mencionados ni los no mencionados están ayudando a canalizar con visibilidad esta solidaridad con las nuevas herramientas a disposición de los clientes. Estoy seguro que tanto Cáritas como los Bancos de Alimentos estarían enormemente agradecidos si los clientes tuviesen al hacer su pedido la opción de “donar alimentos a...” y que se incluyese en su ticket.

Os recuerdo algunas de las ventajas económicas de practicar la solidaridad:

• Los distribuidores facturan más.
• Los donantes pueden desgravar su donación en la declaración de la renta. Para ello sería necesario realizar un justificante por parte de Cáritas o del Banco de Alimentos.

Creo que se trata de una buena iniciativa que debe ser canalizada donde corresponde. Por un lado, las organizaciones sin ánimo de lucro deben promover la inclusión de estos botones de ayuda dentro de las aplicaciones de e-commerce. Por otro, los operadores del mundo online tienen que abrirse a este tipo de colaboraciones porque ayuda a facturar y “mola”.

A través de este botón de ayuda, Cáritas y los Bancos de Alimentos pueden canalizar las donaciones hacia los productos de los que se vean en cualquier momento necesitados.

Sólo un deseo… que no quede en saco roto.

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(*) Después de analizar la web de venta online de DIA, dentro del "Catálogo de Productos" tienen una sección llamada "Soy solidario" que te dirige a unos bonos de donación a "Los Padrinos de World Vision". 

Desde aquí, darles la enhorabuena por la iniciativa, aunque creo no es muy visible. Pienso que debería estar en cualquiera de los espacios publicitarios de la página de inicio y recordada cuando el cliente realiza el cierre de la compra.

DIA ¿qué hago con Eroski y El Árbol?

DIA ya tiene el dictamen de Competencia (CNMC) sobre la adquisición de Grupo El Árbol y ahora está a la espera de la siguiente operación de concentración planteada, la compra de 160 establecimientos de Eroski. Hasta ahora, no tenemos claro cómo van a encajar en su modelo de negocio los activos incorporados, aunque poco a poco se empieza a perfilar el camino.

Por lo pronto, DIA ha empezado a introducir en las tiendas de Grupo El Árbol sus marcas propias Día%, Bonté, Baby Smile, Junior Smile, Basic Cosmetics y As. Inicialmente han sido unas 1.100 referencias y ha dejado para el 2015 la entrada de unas 600 más. Esto, y la limpieza de surtido que provoca, hará que el cliente perciba una bajada de precios en los establecimientos.

Lo que DIA debe de cuidar es que las tiendas de El Árbol no pierdan la identidad que más valora el cliente: surtido amplio de marcas de proveedor, la venta asistida de los productos frescos y la calidad de éstos y el servicio que se dispensa al cliente en la tienda. Cambiar la marca propia de referencia en las tiendas, puede decir mucho o poco, aunque a nivel de gestión de costes es la mejor decisión a tomar. El cliente, cuando asimile que El Árbol es la enseña de supermercados de DIA, lo comprenderá. No sé si ya en los rótulos de las tiendas está incluido en mensaje, pero cuando antes mejor.

Muchos proveedores no han querido ser conscientes de la relación de riesgo extremo que mantenían con el Grupo El Árbol y ahora con la llegada de DIA como nuevo interlocutor se escuchan las quejas. De no ser por DIA, hoy El Árbol estaría en concurso de acreedores y muchos de sus proveedores, grandes y pequeños, tendrían que estar provisionando una más que previsible quita, además de mantener la incertidumbre sobre si al final sería suficiente la quita exigida o llegaría a la pérdida total del saldo que mantenían. 

DÍA ya está negociando una quita sobre la deuda que El Árbol mantenía con sus proveedores, si quieren seguir vendiendo a su empresa. Esto no gusta a algunos proveedores, pero pensad cómo estaría hoy El Árbol habiendo dejado de pagar un recibo de pago centralizado de Euromadi.

DIA no sólo ha invertido en la asunción de la deuda de El Árbol, sino que además deberá de realizar remodelings en las tiendas adquiridas de unos 100.000 euros por cada establecimiento si quiere poner en rentabilidad su adquisición. Os recuerdo que los últimos ejercicios de El Árbol se cerraron en pérdidas… esto ya lo comenté, además del plan de trabajo para la puesta en valor de la adquisición.

El dilema que deberá resolver ahora DIA, es qué hacer con el paquete de tiendas que compró a Eroski. En el paquete van tiendas de distintos formatos, de menos de 300 m2 de sala de ventas y de más de 1.000 m2 que se salen de su foco de formato de tienda propia. Sólo comentaros que en el paquete de 108 tiendas que adquirió en la Comunidad de Madrid, se incluyen 20 mayores de 1.000 m2 de sala de ventas (media 1.420 m2) y 9 inferiores a 300 m2 (media 232 m2). En Andalucía, la media también es superior a los 1.000 m2, al menos de las que tengo claro que van en el paquete de venta (Málaga), porque con el resto de tiendas de Andalucía no sé en qué posición quedan.

Y ahora os digo lo que pienso:

• DIA podría utilizar la enseña El Árbol como marca para desarrollar la línea de supermercado y mantener la de DIA en su posicionamiento de soft discount. Por lo que muchos de los activos adquiridos a Eroski pasarían a la enseña El Árbol y otros deberían quedar en DIA.
• DIA, para lo expuesto anteriormente, deberá mejorar el tratamiento que realiza de los productos ultrafrescos y ampliar su surtido actual de marcas de grandes fabricantes que son necesarias para la identidad de la enseña El Árbol.
• Por otro lado, DIA tiene que desinvertir en activos que no encajan en estos formatos de venta. Hay tiendas de El Árbol y de Eroski que son o muy pequeñas o muy grandes, y ambas tienen problemas de rentabilidad importantes, por lo que algunas podrían ser ofrecidas a franquiciados (COFO) o vendidas a otro operador. Mi apuesta para las de mayor tamaño, es que serían adquiridas por Carrefour.
• La línea de cash & carry también deberá de ser vendida, aunque para ésta hay sólo una opción… me la reservo.

Ya lo ha dicho el consejero delegado de DIA, Ricardo Currás, va a seguir creciendo en España a base de adquisiciones. Que esto sea bueno para DIA y sus accionistas está por ver, todo dependerá de la capacidad de sus ejecutivos de buscar las mejores vías de negocio para los activos adquiridos.

¿Cuál crees que será el planteamiento de negocio de DIA respecto estas dos adquisiciones? Espero vuestros comentarios.

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Recomiendo la lectura de estos artículos en los que hablé de la concentración del sector de la distribución alimentaria en nuestro país:

• El Mercado: Concentración en Gran Consumo e intervención administrativa
• Los Operadores tienen que prepararse para el futuro que les llega
• Si quieres permanecer en el mercado, da el primer paso

Regular Shop, el e-commerce inglés llega a España

Hace algunos meses recibí la llamada de un call center que se identificó como captador de clientes para Regular Shop. Me explicó que básicamente de lo que se trataba es de captarme como cliente de unos envíos fijos a domicilio de mercancía de consumo cotidiano, en días y horario fijados de antemano, programados con bastante antelación y que no supondrían un coste adicional sobre los precios de los supermercados que tenía en cercanía.

Me dijo que el pedido lo podíamos configurar por teléfono y que podía abarcar todas las necesidades de mi casa de uso muy frecuente y que representaban para ser transportadas un alto volumen o peso, aunque podía seleccionar otros artículos de refrigerados para consumo inmediato o de para máximo una semana o diez días. El surtido que trabajaban, me comentó era bastante escueto, de sólo unas 400 referencias.

Así que empecé creando mi primer pedido tipo, dejándome guiar y aconsejar por las explicaciones de la operadora, indicándole marca (de proveedor o de marca propia), formato y cantidad:

• Cocina: Agua, cerveza, refrescos, leche, galletas, conservas vegetales y de pescado, aceitunas, arroz, legumbres, lavavajillas, papel cocina, café, patatas...
• Baño: Papel higiénico, champú, gel, dentífrico, limpiadores...
• Ropa: Detergente, suavizante, quitamanchas,...
• Otros artículos de limpieza.
• Refrigerados: Queso, yogures y postres, embutidos envasados, pizzas,...
• Congelados: Verdura, pescado, marisco,...

Me explicó que el objetivo de la empresa, para poder ofrecer unos precios competitivos y no cobrarme los costes del envío a casa, era la de realizar uno o dos envíos al mes y por un importe superior a 120 euros, y que fuese a fecha fija para poder organizar más entregas en el edificio o en cercanías. De ahí que sólo el pedido estuviese compuesto de artículos que suponen un consumo muy fijo o que presenta ligeras oscilaciones de lo que más se consume en la casa.

Después de componer este primer pedido base, me indicó cómo acceder al mismo desde la página web de la empresa con el nombre de usuario y claves que me facilitó. Allí fuí, hice algunos ajustes en el pedido y me olvidé de comprar estos artículos en mi supermercado habitual. Hace ya casi cuatro meses que recibo puntualmente el pedido en mi casa, en un día y horario fijo. A veces, tuve que cambiar la hora de entrega cuando me llamaron dos días antes para confirmar el pedido, pero dentro de los huecos horarios que me facilitaban (entiendo que por sus envíos a la zona a otros clientes).

No sé el tiempo que tardarán otros en copiar la idea de Regular Shop, pero a mí me viene muy bien el servicio que me ofrecen y me olvido de transportar los artículos que más odio me dan “agua, refrescos, leche y saco de patatas”. Ahora, parte del tiempo que antes dedicaba a comprar estos artículos todas las semanas, lo dedico a visitar las tiendas de mi barrio que me ofrecen un buen surtido de productos frescos de corta duración, y estos no los compro si no me entran por el ojo.

Bueno, espero que lo que yo ya descubrí hace pocos meses vaya ampliando sus redes de distribución y pronto lo tengan otros consumidores a su disposición.

Bienvenida, esta nueva iniciativa al sector de la distribución alimentaria y como ocurre casi siempre tuvo que venir del exterior. Aquí parece que estamos muertos o tememos poner en marcha cualquier iniciativa por miedo al fracaso y especialmente en ecommerce ¡qué inventen otros!

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Como podéis comprender, captó mi atención de inmediato y me puse a investigar en su página web www.regularshop.com

¿Qué os parece la página web?

Amigable para la compra online ¿no?

¿Comprendido?

Espero vuestros comentarios.

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Puede ser de interés el nuevo artículo "El e-commerce "Regular Shop" amplia servicios" publicado el 3/12/2014

Claves del negocio: Actúa como propietario, no olvides los costes y déjate llevar por el cliente

Artículo seleccionado entre los 10 mejores de los publicados en octubre'2014 por el Observatorio de la Blogosfera de MKT

Muchos distribuidores son incapaces de tener una definición clara de su perfil de negocio, llegando a confundir con su enseña o enseñas a los compradores que acuden a sus establecimientos. Trabajar en el perfil de su negocio y ajustarlo al perfil de demanda de sus clientes se muestra como la vía más importante para alcanzar el éxito a largo plazo. Sin clientes no hay negocio. Ya hablé en otro artículo anterior en GranConsumo.tv cómo debíamos propiciar esa confluencia de perfiles (Lo más importante: adaptarse al perfil de nuestros clientes).

Lo normal, es que los distribuidores de carácter local o regional tengan un conocimiento más preciso de sus clientes, de sus necesidades, de los localismos que influyen en sus decisiones, de forma que se ajustan mejor a sus necesidades. Los distribuidores con cobertura nacional son más reacios a ajustar sus establecimientos a los localismos y costumbres de cada zona, y esto les hace errar en muchas de las poblaciones donde se implantan.

Dicho esto, huir del café para todos, salvo que todos piensen que eres SU TIENDA.

La mayoría de los distribuidores locales nacieron en el último cuarto del siglo pasado, con escasos recursos, crecieron poco a poco y siempre trataron de adaptarse a sus potenciales clientes. Abrir una tienda es una cosa seria y sólo se abren cuando tienen muy claro el perfil defensivo de su nueva ubicación: locales únicos y sin posibilidad de que arribe nueva competencia en un radio de mercado prudente. Estas inversiones al ser escasas, deben ser unívocas y contribuir a la mejora a largo plazo de la rentabilidad del negocio. En un operador de pequeño o mediano tamaño no caben las estrategias de crecimiento a corto plazo, a sabiendas que el lugar elegido será pan para hoy y hambre para mañana.

Estos pequeños operadores tienen muy internalizado el concepto de PROPIEDAD, tanto en el accionariado ejecutivo como en sus trabajadores. Controlan el Gasto y sus Inversiones como si fuesen los de su propia casa, … lo que yo no haría en mi casa, no lo haría en la empresa. Además, tienen otra característica muy positiva, y es que al tener unos recursos limitados y al ser conscientes de que el proveedor les penaliza en costes de aprovisionamiento frente a los grandes distribuidores, están continuamente trabajando en agilizar procesos, minimizar costes y estructuras, simplificar la gestión del negocio, etc… Están continuamente trabajando en mejorar su competitividad.

Las ventajas competitivas nacen en los costes de proceso. El operador que más gaste en su proceso interno, en sus estructuras, en sus procesos de venta, más margen necesitará para rentabilizar su negocio y más penalizará a sus clientes. Por tanto, a igualdad de volumen de negocio – por expresar que tienen parecidos costes de aprovisionamiento – el operador triunfante será el que menos consuma en la totalidad de su proceso productivo.

Ajustarse al perfil de los clientes – conquistar su corazón -, acometer inversiones únicas, cuando surjan y sin ningún plan estratégico que te obligue cada año, gestionar como propietarios y estar continuamente trabajando en los costes de proceso son las CLAVES DEL ÉXITO. Si a esto, además, le unimos un alto volumen de negocio, este operador será imbatible.

El mejor plan estratégico es el que proponga una mejora continua y a largo plazo de la rentabilidad del negocio. Un plan estratégico basado en el crecimiento sólo del volumen de negocio estará a largo plazo condenado al fracaso, ya que por alcanzar sus objetivos hará incurrir a sus gestores en un alto porcentaje de errores o de entrar en proyectos de baja rentabilidad. Si a esto unimos un buen bono por un objetivo anual de ventas o aperturas o de stock options, el cóctel puede ser explosivo.

Cuando un operador nacional arriba a un nuevo mercado desconocido para él, intenta plantar su modelo de negocio y no se da cuenta de que a lo mejor éste no se adecua al perfil de sus nuevos clientes. Estos grandes operadores (nacionales o extranjeros) suelen disponer inicialmente de amplios recursos financieros y están dirigidos por ejecutivos salidos de las mejores escuelas de negocios, ejecutivos acostumbrados a generar valor a corto plazo - son lo que yo llamo sprinters - y en 2-3 años ponen en marcha sus ideas, mejoran financieramente la empresa a costa de asumir grandes riesgos y luego cuando no tienen otras mejoras que introducir, salen de la compañía.

Estos ejecutivos no son propietarios, trabajan a corto plazo y suelen estar amordazados por los planes estratégicos. Estos planes estratégicos – el imperativo institucional que diría Warren Buffett – le harán tomar decisiones erróneas, precipitadas, como pueden ser la adquisición con sobreprecio de alguna cadena local o competidor nacional, aperturas inadecuadas o poco maduras, etc…

Estos grandes ejecutivos suelen no asignar adecuadamente los recursos financieros que administran. Los excesos de liquidez, la caja excedentaria, no tiene porqué ser consumida cada año, haya o no haya buenos proyectos, sino que debe estar disponible para cuando surja un proyecto de inversión a un buen precio – único –.

Pensemos en EROSKI. Si no hubiese comprado Caprabo, qué adquisición podría realizar hoy con ese volumen de inversión que movilizó, o cuál sería hoy el precio de Caprabo. Creo que en el Sector se piensa que al menos fue una adquisición cara, inoportuna e inadecuada.

¿La Dirección de EROSKI asignó bien sus recursos? Posiblemente, el imperativo institucional que decía Warren Buffett los atrapó. Sus ejecutivos no entendieron que el mejor plan de negocio era el del crecimiento a largo plazo de la rentabilidad de la cooperativa.

Muchos de los operadores nacionales han nacido a raíz de adquisiciones de operadores más pequeños, de carácter local o regional, y esto al integrarse les ha generado unos desajustes importantes de perfil, entre el perfil de su oferta y el de la demanda de sus clientes. Estos desajustes, si no son reparados, traen consecuencias, como el cierre de tiendas o el traspaso de activos a otros operadores. No se trata, en la mayoría de los casos, de falta de demanda en el área de influencia del establecimiento, sino de desajuste respecto del mercado, lo que lo lleva a no alcanzar su punto de equilibrio.

Pensad sólo en lo ocurrido en Superdiplo, Ahold Spain, Dinosol (con Permira Funds), Supersol Spain (Maxima) y Dinosol Canarias. El perfil del cliente canario no era el mismo del madrileño, andaluz, extremeño,... ni por barrios dentro de cada ciudad. Se mantuvo en Península una enseña (Supersol), independientemente del tamaño y ubicación del establecimiento, de los servicios ofertados, del perfil socioeconómico de los clientes de cada área y todo bajo un entorno de percepción de precios altos por sus clientes. Lo que Ahold diseñó para vender 3.500 millones de euros, hoy sólo para la lituana Maxima (Supersol Spain) alcanza los 650 millones

¿Cuántos establecimientos se cerraron o traspasaron por este desajuste tan importante de perfil?

¿Qué podemos recomendar a los operadores con desajustes de PERFIL?

1. Dejarse llevar por la corriente,… uno no puede cortar el flujo del río
2. Investigar las necesidades de su demanda cercana
3. Ajustarse como un guante a sus clientes, tienda a tienda,… conquistar su corazón… parece fácil ¿no? … no es tan fácil

¿Cómo podemos investigar las necesidades de la DEMANDA?

• Por un lado, tenemos YA una demanda conocida – unos clientes – que representan nuestra cuota de mercado (los que nos visitan), tienen un perfil definido, así que dialoguemos con ellos e investiguemos sobre sus necesidades... qué necesitan, qué dejan de comprar, por qué …
• Por otro lado, tenemos una demanda no satisfecha en nuestra área de influencia – clientes que no nos visitan –. Visitemos una muestra representativa de hogares y hagamos inventario de sus despensas, preguntemos dónde compran, por qué …

A partir de ahí, tendremos argumentos para ajustar nuestro perfil de tienda.

Si el ajustarnos al perfil de los clientes supone bajar la rentabilidad de nuestro negocio, trabajemos en lo primero, en los costes del proceso. Jamás intentemos cambiar los hábitos de nuestros clientes, siempre tenemos que dejarnos llevar por la corriente (la demanda). Las tiendas no determinan el perfil de los clientes, sino que son éstos los que determinan el perfil de las tiendas.

Bueno, espero que os haga reflexionar y que Warren Buffett no tenga que precisar mis expresiones sobre los conceptos de una inversión rentable a largo plazo.