DIA ¿qué hago con Eroski y El Árbol?

DIA ya tiene el dictamen de Competencia (CNMC) sobre la adquisición de Grupo El Árbol y ahora está a la espera de la siguiente operación de concentración planteada, la compra de 160 establecimientos de Eroski. Hasta ahora, no tenemos claro cómo van a encajar en su modelo de negocio los activos incorporados, aunque poco a poco se empieza a perfilar el camino.

Por lo pronto, DIA ha empezado a introducir en las tiendas de Grupo El Árbol sus marcas propias Día%, Bonté, Baby Smile, Junior Smile, Basic Cosmetics y As. Inicialmente han sido unas 1.100 referencias y ha dejado para el 2015 la entrada de unas 600 más. Esto, y la limpieza de surtido que provoca, hará que el cliente perciba una bajada de precios en los establecimientos.

Lo que DIA debe de cuidar es que las tiendas de El Árbol no pierdan la identidad que más valora el cliente: surtido amplio de marcas de proveedor, la venta asistida de los productos frescos y la calidad de éstos y el servicio que se dispensa al cliente en la tienda. Cambiar la marca propia de referencia en las tiendas, puede decir mucho o poco, aunque a nivel de gestión de costes es la mejor decisión a tomar. El cliente, cuando asimile que El Árbol es la enseña de supermercados de DIA, lo comprenderá. No sé si ya en los rótulos de las tiendas está incluido en mensaje, pero cuando antes mejor.

Muchos proveedores no han querido ser conscientes de la relación de riesgo extremo que mantenían con el Grupo El Árbol y ahora con la llegada de DIA como nuevo interlocutor se escuchan las quejas. De no ser por DIA, hoy El Árbol estaría en concurso de acreedores y muchos de sus proveedores, grandes y pequeños, tendrían que estar provisionando una más que previsible quita, además de mantener la incertidumbre sobre si al final sería suficiente la quita exigida o llegaría a la pérdida total del saldo que mantenían. 

DÍA ya está negociando una quita sobre la deuda que El Árbol mantenía con sus proveedores, si quieren seguir vendiendo a su empresa. Esto no gusta a algunos proveedores, pero pensad cómo estaría hoy El Árbol habiendo dejado de pagar un recibo de pago centralizado de Euromadi.

DIA no sólo ha invertido en la asunción de la deuda de El Árbol, sino que además deberá de realizar remodelings en las tiendas adquiridas de unos 100.000 euros por cada establecimiento si quiere poner en rentabilidad su adquisición. Os recuerdo que los últimos ejercicios de El Árbol se cerraron en pérdidas… esto ya lo comenté, además del plan de trabajo para la puesta en valor de la adquisición.

El dilema que deberá resolver ahora DIA, es qué hacer con el paquete de tiendas que compró a Eroski. En el paquete van tiendas de distintos formatos, de menos de 300 m2 de sala de ventas y de más de 1.000 m2 que se salen de su foco de formato de tienda propia. Sólo comentaros que en el paquete de 108 tiendas que adquirió en la Comunidad de Madrid, se incluyen 20 mayores de 1.000 m2 de sala de ventas (media 1.420 m2) y 9 inferiores a 300 m2 (media 232 m2). En Andalucía, la media también es superior a los 1.000 m2, al menos de las que tengo claro que van en el paquete de venta (Málaga), porque con el resto de tiendas de Andalucía no sé en qué posición quedan.

Y ahora os digo lo que pienso:

• DIA podría utilizar la enseña El Árbol como marca para desarrollar la línea de supermercado y mantener la de DIA en su posicionamiento de soft discount. Por lo que muchos de los activos adquiridos a Eroski pasarían a la enseña El Árbol y otros deberían quedar en DIA.
• DIA, para lo expuesto anteriormente, deberá mejorar el tratamiento que realiza de los productos ultrafrescos y ampliar su surtido actual de marcas de grandes fabricantes que son necesarias para la identidad de la enseña El Árbol.
• Por otro lado, DIA tiene que desinvertir en activos que no encajan en estos formatos de venta. Hay tiendas de El Árbol y de Eroski que son o muy pequeñas o muy grandes, y ambas tienen problemas de rentabilidad importantes, por lo que algunas podrían ser ofrecidas a franquiciados (COFO) o vendidas a otro operador. Mi apuesta para las de mayor tamaño, es que serían adquiridas por Carrefour.
• La línea de cash & carry también deberá de ser vendida, aunque para ésta hay sólo una opción… me la reservo.

Ya lo ha dicho el consejero delegado de DIA, Ricardo Currás, va a seguir creciendo en España a base de adquisiciones. Que esto sea bueno para DIA y sus accionistas está por ver, todo dependerá de la capacidad de sus ejecutivos de buscar las mejores vías de negocio para los activos adquiridos.

¿Cuál crees que será el planteamiento de negocio de DIA respecto estas dos adquisiciones? Espero vuestros comentarios.

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Recomiendo la lectura de estos artículos en los que hablé de la concentración del sector de la distribución alimentaria en nuestro país:

• El Mercado: Concentración en Gran Consumo e intervención administrativa
• Los Operadores tienen que prepararse para el futuro que les llega
• Si quieres permanecer en el mercado, da el primer paso

La evolución de los formatos de bajo precio

La crisis económica ha puesto en auge las tiendas de precios bajos y de descuento. Estas líneas comerciales impulsadas por MERCADONA, LIDL, ALDI y DIA han crecido durante la crisis, mientras los hipermercados y los grandes supermercados que practicaban políticas de ventas a espaldas de las exigencias de sus clientes se vieron relegados. 

Por otro lado, toda la distribución organizada lleva tiempo “pescando” en los cotos que eran refugio del comercio tradicional y estos establecimientos no dejan de perder continuamente presencia en nuestro mercado, por un lado por los envites de los distribuidores en su mejora en el tratamiento de las secciones de frescos y por otra por la explosión de las tiendas franquiciadas. Es, gracias a esta debacle del comercio tradicional, por lo que no se percibe un descenso superior de las líneas de supermercados que no practican precios bajos y descuento (lo comenté ya en este artículo Comercio tradicional ¿quién se lleva tus ventas?).

A medida que se fue agudizando la crisis, han ido ganando cuota las tiendas descuento. En España, las tiendas descuento se han convertido prácticamente en supermercados de precios bajos (caso de DIA y podríamos decir también de LIDL), quedando exclusivamente como hard discount la enseña ALDI. Aunque ALDI sigue creciendo año a año, no es precisamente quien en España tiene una mejor imagen entre los clientes (mejora cada año), y mantiene ratios de ventas por m2 de sala de ventas muy inferiores a los de LIDL.

Dentro de este segmento de bajos precios, o más bien dentro de los hard discount habría que incluir a los cash and carry de corte minorista, como SUPECO “El Cash de la Familia”, Don Cash, Cash MAS, Maxico, Al Lado,... También, pienso, que bajo este segmento se deberían incluir los Cash and Carry mayoristas abiertos al público en general, aunque tengan precios distintos para la caja completa y para la unidad. En éste último podríamos incluir a los SÚPER CASH SUR de Caro Ruiz.

Así que como cash and carry puros, nos quedarían los cash tradicionales (COMERCO, GROS MERCAT, EUROCASH, SERODYS, GONG, DIPLO,...), centrados en la venta a detallistas independientes y canal horeca. En estos cash de corte más tradicional, tienen escasa presencia las categorías de ultrafrescos (carne, pescado, frutas y verduras) y no alimentación (bazares y textil), lo que determina también su tipología de clientes. Aquí, como en todo, hay categorías y unos permanecen anclados en los surtidos de los cash del siglo pasado (seca, charcutería y pls) y otros han evolucionado, los que creían en el formato. Para los operadores que el formato era un apéndice de su negocio minorista al que “ordeñar” hasta su agotamiento, no han evolucionado y van desapareciendo con el paso del tiempo.

Dentro de la categoría de los cash and carry, tienen cabida los establecimientos mayoristas que tienen una base amplia base de clientes, como es el caso de MAKRO, que a muchos les parecen hipermercados encubiertos, pero que realmente sus clientes deben ser profesionales (tener un negocio, una licencia fiscal).

Hasta ahora, en España, no existían los Clubes de Precios y a partir de la primavera del 2014 tendremos en Sevilla el primer Costco que se inaugura en la Europa continental (lo comenté en estos dos artículos: Costco iniciará su implantación en Europa continental desde Sevilla y Costco retrasa su apertura en España y ratifica su apuesta en Europa). Costco es un establecimiento minorista, parecido a un cash & carry tipo MAKRO, pero con una base de clientes más amplia que éste. Destacar que además de ser profesional o pertenecer a uno de los colectivos seleccionados como potenciales clientes (aunque en España se han decantado por "puertas abiertas"), es necesario pagar una cuota de asociado (o como dicen en sudamérica, de membresía).

Hasta aquí parecería que se acabarían estos formatos de bajos precios en unos casos y otros que aunque mayoristas participan de ciertos colectivos de clientes que comparten. Pero hay un negocio de amplio predicamento en Sudamérica, con sobrenombre de cash and carry también y que podríamos encuadrar en las categorías minoristas, pero similar en sus surtidos a MAKRO o COSTCO. El líder de este formato en Brasil es ATACADÃO de Carrefour(ser líder en Brasil, supone ser líder del segmento en Sudamérica), tiendas de 7.000 a 11.000 m2 de superficie y que se estima serán las que mantendrán los crecimientos en la zona de los minoristas en los próximos años, frente a la pérdida de poder de los hipermercados (artículo de In-Store Trends).

Pero ATACADÃO no está sólo en Brasil, sino que ya lo tenemos muy cerca de España. En noviembre del 2010 la marroquí LABEL VIE adquirió los 8 cash and carry METRO del país para transformarlos en hipermercados. LABEL VIE tiene un acuerdo de colaboración con Carrefour y esos establecimientos, en lugar de convertirse en hipermercados, se transformaron en ATACADÃO (ver nota de prensa de Metro).

Carrefour en España, después de su salida de DIA, viene trabajando en el segmento de tiendas descuento con la enseña SUPECO “El Cash de la Familia”. Supeco tiene actualmente 4 establecimientos en España y hace ya algún tiempo que se produjo su última apertura, por lo que no sabemos si se están replanteando el modelo de negocio hacia ATACADÃO o mantienen su apuesta por su formato actual algo más pequeño.

En España se habla de la crisis del hipermercado y que es necesaria su reinvención, porque no dejan de disminuir sus ventas a superficie comparable. Quizás algunos de sus establecimientos podrían dejar de ser hipermercados y convertirse en unos nuevos ATACADÃO.

¿Piensas que ATACADÃO se lanzará finalmente en España?

¿Estará esperando Carrefour a la llegada de COSTCO para plantearse la entrada de ATACADÃO?

El nacimiento de un híbrido, el "Super Cash"

Costco

Hace pocos días visité un Cash and Carry un tanto peculiar. En su rótulo llevaba incorporado la palabra Súper y pensé que se trataba de la expresión superlativa de la línea de negocio, vaya, de un Supercash como los de Muygon (Servicios de Alimentación y Bebidas 2005 S.L.U.)

Pues nada más lejos de la realidad. Éste nuevo Cash se diferenciaba de los Cash and Carry puros, por su limpieza, su orden, sus surtidos de perecederos, su exposición de libre servicio de ultrafrescos envasados en el propio establecimiento,... y porque estaba abierto a todo el público.

Abrir un Cash and Carry a todo el público, tanto para profesionales como para amas de casa, tuvo que suponer un gran dilema en la toma de decisión de este mayorista. Pero es que el mercado manda. La crisis económica que se ha instalado hace que los clientes cada día busquen más, investiguen más sobre el valor de sus compras, decantándose por las tiendas de descuento y tiendas de precios bajos, y un Cash bien presentado que es sino, no es visualmente similar a un ALDI o un LIDL.

El consumo del canal horeca en los Cash and Carry, que aunque no llega a alcanzar más que el 9,29% de su gastos de suministro, no deja de disminuir ante el descenso del consumo fuera del hogar. De igual modo, el canal de minoristas independientes no dejar de caer, así que la situación a la que se enfrentan estos establecimientos mayoristas cada vez se complica más (más información aquí).

Recuerdo los primeros Cash and Carry de finales de los '70 y '80, cuando mayoristas de toda la vida reconvertían sus negocios en autoservicios mayoristas para atender de forma más eficaz el minifundismo que existía de pequeños establecimientos tradicionales. Hoy la situación es totalmente distinta, los establecimientos tradicionales cada vez escasean más, cada día hay más establecimientos franquiciados y más tiendas propias, cada día hay más comercio organizado. Así que una salida al parque actual de Cash and Carry que se encuentran en buenas vías urbanas, con buenas instalaciones y amplias zonas de aparcamiento podría ser su apertura al público en general.

El consumidor puede percibir esta apertura como una oportunidad de ahorro, ya que percibe que los costes de funcionamiento de estos negocios es mucho menor que hasta el de los típicos discounts o tiendas de precios bajos y que esto redundará en precios, y en ellos pueden encontrar surtidos muy parecidos, incluso más artículos de las genéricas grandes marcas ¿Qué diferencia hay entre una lata de atún Calvo adquirida en un supermercado y en un Cash and Carry?

La llegada de Supeco - filial de Carrefour - a Los Palacios con el formato que InfoRetail llama discount ¿no será su entrada en este formato que estamos llamando híbrido? (vean aquí el artículo ) y fíjense en el vídeo presente ya en Youtube con los actos de su inauguración.

Posiblemente, la línea que separa los establecimientos discounts, las tiendas Costco como club, y estos nuevos híbridos de Cash+Súper se vuelvan cada vez más difusas de cara al cliente finalista, pero todos están enfocados en la reducción de costes de operatoria y en minimizar los precios de venta de cara a su "shopper" objetivo. Está claro, que como discount representan la capa más baja en costes del formato.

¿Cómo afectará al sector del supermercado tradicional esta nueva entrada de competidores?

Francisco Fernández Reguero

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