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El Mercado: Concentración en Gran Consumo e intervención administrativa

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En 2008, los 10 primeros operadores de gran consumo (PGC) en España detentaban el 68,7% de la superficie comercial minorista. En 2013 ésta fue inferior al 60%, aproximadamente el 58%. La escisión de DIA del Grupo Carrefour, el desmembramiento de Dinosol (Península y Canarias), las desinversiones de Eroski fueron los principales factores que afectaron a este descenso y todo pese a los crecimientos de Mercadona, que en 2008 detentaba el 11,7% de la superficie y hoy es superior al 15,4%. 

Algunos se alarman cuando ven crecer los niveles de concentración de un sector, pero yo no veo ningún peligro si la Administración deja que cada actor del mercado tome sus decisiones y no legisla en favor de parte. Sólo tienen miedo al mercado los operadores que se encuentran incapaces de satisfacer sus demandas y solicitan prebendas a la Administración para proteger sus ineficiencias.Por el otro lado, el del consumidor, también deben estar tranquilos, pues su poder decisión es tal que son capaces de destronar al mayor operador que imaginemos si éste no colma sus expectativas.

La concentración empresarial trae a la memoria el comportamiento que se produce en sectores monopolistas u oligopolistas, y por ello no suele estar bien vista. Tengo que decir que cuando el proceso de concentración se realiza en libre competencia de mercado, con una legislación clara y sin intervención del gobernante de turno para favorecer a una de las partes, el proceso no tiene por qué ser “malo” o perjudicial. Cuando los mercados funcionan de forma eficiente, los operadores que ofrecen una mejor relación o ecuación de canje con sus productos a los consumidores suelen ser los beneficiarios de los pagos que éstos realizan. Me das valor, te doy precio. Al final, los ineficientes desaparecen del mercado.

Cuando una industria se concentra, lo normal es que el grupo de empresas líderes tenga unos costes de funcionamiento inferiores a sus rivales y acceda a mejores condiciones de compra. Esto conlleva que algunos decidan bajar precios y presionar al resto para ganar cuota, y también que puedan aumentar sus márgenes de beneficios. Que bajen los precios a quien más beneficia es a sus clientes, ya que libera para otros menesteres parte del dinero destinado al sustento. Que aumenten las empresas sus beneficios a quien más beneficia es a sus socios y luego a las arcas públicas e indirectamente a todos los contribuyentes. Cuanto más beneficios netos obtienen las empresas, más capacidad de inversión tienen, más posibilidades de promover actividad y más retornos pueden ofrecer a sus socios. También pensad, que las empresas más rentables y eficientes gozan del favor de muchos clientes, propician una limpieza en el mercado de las ineficientes y reasignan recursos a mejores destinos y no a mantener zombis en el mercado. Al final, el capital excedentario se destina al crecimiento en el propio sector o de otros que llaman su atención.

Supongamos que en un mercado el nivel de concentración es máximo y sólo quedan tres operadores repartiéndose la tarta. La rentabilidad de los tres negocios en ese momento debería ser alta y los precios medios de venta podrían haber evolucionado a la baja. En este caso, el cliente salió beneficiado.

¿Qué ocurriría en nuestro mercado si hubiese tres operadores de un tamaño similar a Mercadona y cada uno de ellos fuese tan eficiente y productivo como éste? La lucha entre ellos no sería sólo de precio, también sería por el servicio, pues hay otros factores que inciden en la decisión de los clientes y en el proceso de análisis del valor percibido, de lo que están dispuestos a pagar por el servicio que reciben.

Lo lógico, es que el capital se dirija a negocios o sectores donde haya mayores expectativas de obtener rendimiento y donde la incertidumbre de la explotación sea menor. Si se diese la paradoja de que en un mercado quedase sólo un operador y éste obtuviese altas tasas de rentabilidad, superiores a otras alternativas del mercado, el gran capital - los grandes fondos de inversión - acudirían prestos a invertir en el mismo, el operador solitario dejaría de estarlo y tendría que luchar por no perder una gran parte de su mercado (eso traería un mayor nivel de competencia). Así que si no es por la influencia a veces nefasta del legislador, el funcionamiento de unos mercados competitivos y en libertad son la mejor forma de beneficiar a un mayor número de personas. Incentivar la competencia, quitar trabas por parte de la Administración, se muestra como una de las mejores armas de redistribución de la riqueza y de satisfacción general de la población… “si gasto menos en la cesta de la compra, tengo más dinero disponible para otras necesidades”.

Así que muchas veces es la acción del legislador o la administración de turno la que provoca ineficiencias en el funcionamiento de los mercados, siendo finalmente los consumidores los que pagan las consecuencias. Mercados regulados - monopolios de hecho - como los de venta minorista de tabaco o medicinas, donde los operadores conocen cuáles son sus márgenes definidos por ley suelen mostrarse menos eficientes y de mayor coste para los consumidores que si estos operaran en libre competencia.

Pensemos en los establecimientos de Farmacia, por ejemplo.¿Cualquier licenciado en farmacia puede abrir un establecimiento? ¿Hay libertad para fijar los precios de venta al público de las medicinas? ¿Quién resulta perjudicado?

Pensemos en los mercados municipales o plazas de abastos y las trabas que imponen algunos ayuntamientos para ejercer en cercanías una actividad similar y en competencia. Si hay un operador más eficiente o que goza del favor del público y éste considera que puede ser el beneficiario de parte de sus rentas ¿por qué no puede instalarse cerca de la plaza de abastos? ¿Acaso no es el emprendedor quien arriesga su dinero y calibra un posible error y el quebranto que conlleva?. Entonces, ¿a quién defienden? ¿A unos pocos comerciantes o a la gran masa de consumidores?. Esto es cercenar la libre competencia. Si un mercado municipal no es capaz de aguantar los envites del mercado, no es capaz de colmar las expectativas de sus potenciales clientes, lo que se hace al protegerlos es dejar que malvivan cual zombis y que sus excesos de costes se sufraguen entre todos

Hace pocos días hablaba con un fondo de inversión extranjero de las empresas zombis que había en nuestro mercado de gran consumo. Al principio no me entendió, después de explicarle las vicisitudes financieras de algunas y de las trabas legales para la apertura de establecimiento, entendieron. Aquí tenéis lo que dice nuestra RAE sobre “zombi”.

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Puede ser de interés el artículo “La verdadera importancia del cliente para las empresas”.

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La evolución de los formatos de bajo precio

Carrefour ATACADÃOLa crisis económica ha puesto en auge las tiendas de precios bajos y de descuento. Estas líneas comerciales impulsadas por MERCADONA, LIDL, ALDI y DIA han crecido durante la crisis, mientras los hipermercados y los grandes supermercados que practicaban políticas de ventas a espaldas de las exigencias de sus clientes se vieron relegados. 

Por otro lado, toda la distribución organizada lleva tiempo “pescando” en los cotos que eran refugio del comercio tradicional y estos establecimientos no dejan de perder continuamente presencia en nuestro mercado, por un lado por los envites de los distribuidores en su mejora en el tratamiento de las secciones de frescos y por otra por la explosión de las tiendas franquiciadas. Es, gracias a esta debacle del comercio tradicional, por lo que no se percibe un descenso superior de las líneas de supermercados que no practican precios bajos y descuento (lo comenté ya en este artículo Comercio tradicional ¿quién se lleva tus ventas?).


A medida que se fue agudizando la crisis, han ido ganando cuota las tiendas descuento. En España, las tiendas descuento se han convertido prácticamente en supermercados de precios bajos (caso de DIA y podríamos decir también de LIDL), quedando exclusivamente como hard discount la enseña ALDI. Aunque ALDI sigue creciendo año a año, no es precisamente quien en España tiene una mejor imagen entre los clientes (mejora cada año), y mantiene ratios de ventas por m2 de sala de ventas muy inferiores a los de LIDL.



Dentro de este segmento de bajos precios, o más bien dentro de los hard discount habría que incluir a los cash and carry de corte minorista, como SUPECO “El Cash de la Familia”, Don Cash, Cash MAS, Maxico, Al Lado,... También, pienso, que bajo este segmento se deberían incluir los Cash and Carry mayoristas abiertos al público en general, aunque tengan precios distintos para la caja completa y para la unidad. En éste último podríamos incluir a los SÚPER CASH SUR de Caro Ruiz.



Así que como cash and carry puros, nos quedarían los cash tradicionales (COMERCO, GROS MERCAT, EUROCASH, SERODYS, GONG, DIPLO,...), centrados en la venta a detallistas independientes y canal horeca. En estos cash de corte más tradicional, tienen escasa presencia las categorías de ultrafrescos (carne, pescado, frutas y verduras) y no alimentación (bazares y textil), lo que determina también su tipología de clientes. Aquí, como en todo, hay categorías y unos permanecen anclados en los surtidos de los cash del siglo pasado (seca, charcutería y pls) y otros han evolucionado, los que creían en el formato. Para los operadores que el formato era un apéndice de su negocio minorista al que “ordeñar” hasta su agotamiento, no han evolucionado y van desapareciendo con el paso del tiempo.



Dentro de la categoría de los cash and carry, tienen cabida los establecimientos mayoristas que tienen una base amplia base de clientes, como es el caso de MAKRO, que a muchos les parecen hipermercados encubiertos, pero que realmente sus clientes deben ser profesionales (tener un negocio, una licencia fiscal).


Hasta ahora, en España, no existían los Clubes de Precios y a partir de la primavera del 2014 tendremos en Sevilla el primer Costco que se inaugura en la Europa continental (lo comenté en estos dos artículos: Costco iniciará su implantación en Europa continental desde Sevilla y Costco retrasa su apertura en España y ratifica su apuesta en Europa). Costco es un establecimiento minorista, parecido a un cash & carry tipo MAKRO, pero con una base de clientes más amplia que éste. Destacar que además de ser profesional o pertenecer a uno de los colectivos seleccionados como potenciales clientes (aunque en España se han decantado por "puertas abiertas"), es necesario pagar una cuota de asociado (o como dicen en sudamérica, de membresía).

Hasta aquí parecería que se acabarían estos formatos de bajos precios en unos casos y otros que aunque mayoristas participan de ciertos colectivos de clientes que comparten. Pero hay un negocio de amplio predicamento en Sudamérica, con sobrenombre de cash and carry también y que podríamos encuadrar en las categorías minoristas, pero similar en sus surtidos a MAKRO o COSTCO. El líder de este formato en Brasil es ATACADÃO de Carrefour(ser líder en Brasil, supone ser líder del segmento en Sudamérica), tiendas de 7.000 a 11.000 m2 de superficie y que se estima serán las que mantendrán los crecimientos en la zona de los minoristas en los próximos años, frente a la pérdida de poder de los hipermercados (artículo de In-Store Trends).

Pero ATACADÃO no está sólo en Brasil, sino que ya lo tenemos muy cerca de España. En noviembre del 2010 la marroquí LABEL VIE adquirió los 8 cash and carry METRO del país para transformarlos en hipermercados. LABEL VIE tiene un acuerdo de colaboración con Carrefour y esos establecimientos, en lugar de convertirse en hipermercados, se transformaron en ATACADÃO (ver nota de prensa de Metro).

Carrefour en España, después de su salida de DIA, viene trabajando en el segmento de tiendas descuento con la enseña SUPECO “El Cash de la Familia”. Supeco tiene actualmente 4 establecimientos en España y hace ya algún tiempo que se produjo su última apertura, por lo que no sabemos si se están replanteando el modelo de negocio hacia ATACADÃO o mantienen su apuesta por su formato actual algo más pequeño.

En España se habla de la crisis del hipermercado y que es necesaria su reinvención, porque no dejan de disminuir sus ventas a superficie comparable. Quizás algunos de sus establecimientos podrían dejar de ser hipermercados y convertirse en unos nuevos ATACADÃO.

¿Piensas que ATACADÃO se lanzará finalmente en España?

¿Estará esperando Carrefour a la llegada de COSTCO para plantearse la entrada de ATACADÃO?

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Franquicia, puntos críticos en la selección del franquiciador

logos de franquicia

Elige el franquiciador que tenga mayor volumen de negocio, menores cargas de estructura y el que mantenga una menor remuneración a sus inversores.


La media de los operadores minoristas dedicados a la explotación propia de supermercados necesita aproximadamente un 28,5% de sus ventas para obtener el primer euro de beneficio. Muchos de ellos, y algunas grandes enseñas, necesitan más del 30%. En el artículo de "Una aproximación al valor de AHORRAMÁS" hablé de que esta empresa necesitaba el 27,3% y en este artículo "Mercadona presenta resultados de 2012 y anuncia más presión al sector" que ésta sólo necesitaba 22,5%.

La competencia de precios de venta que impera en el mercado, con Mercadona a la cabeza y las enseñas de discounts (Aldi, Lidl, Dia y los nuevos Cash minoristas) presionan a la baja los márgenes minoristas y no deja que estos crezcan vía aumentos indiscriminados de precios. Nadie quiere perder el favor de sus clientes, perder cuota de mercado.

Los resultados de las empresas cada día dependen más de su capacidad de gastar menos frente a sus competidores, ya que los márgenes comerciales le vienen impuestos por el mercado en función de la tolerancia a sus precios de venta y sus servicios asociados. Ningún cliente está dispuesto a pagar un céntimo de euro más si éste no le reporta un valor añadido.

Las épocas de "vacas gordas", la edad dorada en la inversión en establecimientos propios, hizo que muchos distribuidores se aventuraran a abrir tiendas con altos costes de inversión, más pensando en lo "bonito" que en lo práctico (en satisfacer realmente las demandas de sus clientes), y aceptaron además pagar unas rentas por los locales que hoy se muestran claramente fuera de mercado. La incidencia de los costes de retorno de la inversión y de los arrendamientos sobre ventas se desmadró. El boom inmobiliario trajo altos importes de arrendamiento, y ahora al disminuir las ventas su impacto su acrecienta en % sobre las ventas. El ajuste de renta se viene produciendo y todas las enseñas han renegociado sus contratos a la baja, pero distan de estar en el % óptimo que soportaría su cuenta de explotación.

Ante esta nueva situación, muchos operadores otrora verticales se están adentrando en la venta mayorista, en el sucursalismo asociado y en la franquicia más pura. Esto está provocando una aceleración en el tránsito del comercio tradicional hacia el comercio organizado, y que a su vez está teniendo incidencia en los puntos de venta propios de los distribuidores.

Lo primero que pretende el distribuidor cuando se adentra en la franquicia es seguir ganando terreno a su competencia, al mercado, y defender su cuenta de resultados ante su incapacidad de crecer con medios propios (falta de financiación, tanto interna como externa). Así que la franquicia se está convirtiendo (cuando se hace bien) en un motor de afianzamiento de la cuenta de resultados de los distribuidores que la practican, y sino que se lo pregunten a DIA con su tránsito de tiendas COCO (propias) a COFO (propias cedidas a franquiciados). Si queréis profundizar sobre DIA os recomiendo este enlace, aunque ya quedó algo anticuado.

Así que aproximarse al cliente, acelerar el crecimiento y asegurar la rentabilidad de su negocio se está convirtiendo para muchos distribuidores en su objetivo básico y éste les está llegando a través de la franquicia. Si muchos operadores tenían dificultad en rentabilizar establecimientos < 300 m2 de sala de ventas, ahora con la franquicia los Carrefour Express, los DIA Fresh, los Eroski City, etc... lo tienen al alcance de la mano.

Pensemos en un distribuidor tipo del sector, de supermercados propios, que necesitaba más de un 28,5% de margen para obtener el primer euro de beneficio en su cuenta de explotación. Con la franquicia, lo primero que hace, es montar su cuenta con el objetivo de la rentabilidad propia y que sea luego el franquiciado quien corra con la parte de ajuste de costes del punto de venta. Así que el operador piensa: margen comercial de cesión + canon de franquicia - logística y transporte  - gastos de central - marketing = beneficio , y todo para que al final el franquiciador obtenga un 2% de beneficio neto. Así que los 28,5% o los 30% puntos quedarían divididos en dos bloques, los del franquiciador (10%-11,5%) que aseguran su rentabilidad y los del franquiciado (18,5%) que corren el riesgo final de posicionamiento en el mercado.

¿Qué tiene que vigilar o tener en cuenta un futuro franquiciado en su elección de franquiciador?


  1. Selecciona al franquiciador teniendo en cuenta su cifra de negocio, ya que a mayor volumen de compra mejores condiciones con proveedores. 
  2. Selecciona al franquiciador que necesite un menor coste de mantenimiento de sus estructuras, ya que al final las pagará el franquiciado. 
  3. Selecciona al franquiciador que destine una cantidad menor a remunerar a sus accionistas
  4. Y por último, la prueba del algodón... dime qué vendes en tus tiendas por m2 de sala de ventas y con ello conoceré tu fuerza de penetración. 
Por tanto, la mejor fórmula para el franquiciado, sería buscar un franquiciador que fuese una cooperativa, que tuviese el volumen de Mercadona, sus costes de proceso y sus ventas por m2. En España no se conoce ese franquiciador.

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ActualizaciónSi estás en el mundo de la franquicia, vas a franquiciarte o vas a convertirte en franquiciador, te recomiendo que leas el artículo "Bases para emprender en franquicia" que publiqué el 1/02/2015 .


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Los nuevos Cash para la Familia experimentan en Sevilla

 por Sevilla. Primero, safari africano por la temperatura ambiente del día - un calor seco, insoportable para los que venimos de la costa - y "turístico" después por los nuevos establecimientos de Cash para la Familia que ví. Tenía como objetivo la visita de tres nuevos establecimientos que han nacido derivados de la familia de los cash & carry, aunque de corte minorista: Supeco “El Cash de la Familia”, Don Cash y Cash MAS. Quizás los menos conocidos serían los dos últimos, Cash MAS puesto en marcha por el Grupo Hermanos Martin S.A. (supermercados MAS) y que aún no está publicitado en su página web, y Don Cash que tiene como propietarios a empresarios locales ajenos al sector de la distribución.


En otros artículos ya hablé sobre estos nuevos formatos “Nuevas tendencias en el cash and carry”, “Evolución o revolución en el cash & carry”, “Supeco, El Cash de la Familia abrió en Chiclana” y “Costco iniciará su implantación en Europa continental desde Sevilla”. La instalación de Supeco en los municipios sevillanos de Los Palacios y Villafranca y en La Rinconada, hay que pensar que obedece a razones puramente estratégicas, de mercado objetivo, más que por razones de defensa ante la entrada en el mercado sevillano de Costco

Cash MAS, cash de hermanos martin, cash para la familiaLo que sí parece que obedece a razones de defensa de cuota, es la puesta en marcha de los dos Cash MAS del Grupo Hermanos Martín, uno en Pino Montano que visité y otro en Puebla del Río.

La apertura de Don Cash parece que fue la espoleta para abrir el camino en Sevilla de este nuevo “formato”, aunque ya había algunos experimentos realizados por la empresa cordobesa Caro Ruiz S.A. y sus Súper Cash Sur.


De las dos visitas realizadas culminadas con éxito os destaco: (*)

Don Cash, Cash de la Familia
- Don Cash: Es una nave exenta que alberga un establecimiento de aprox. 800 m2 de sala de ventas, con aspecto comercial de cash & carry, cuatro cajas de salida, una sección de carnicería asistida de unos 11 metros lineales, un mural de lácteos de una dimensión similar (yogures, quesos, charcutería, pls,...) y unas secciones asistidas de frutería y panadería muy de “barrio”. La impresión comercial y lo que transmite a sus clientes es de austeridad, suelos de hormigón pulido, estanterías de cash con palés de almacenaje en altura (altura a cercha aprox. 5 mtrs.), mercancía implantada como si fuese realmente un cash & carry , decoración con fotos de producto... Digamos que Don Cash representa la “capa baja” del discount y para el que estimo costes de instalación de 350 a 450 mil euros.

Respecto de las dificultades de una explotación independiente, como es la de Don Cash, ya hablé en otro artículo anterior. Hay que tener en cuenta que estos establecimientos deben ser competitivos en precios de venta en su formato (entre los cash & carry y Costco o Makro o Súper Cash Sur) y ser capaces de obtener beneficios con unos costes que no deben sobrepasar el 15% sobre ventas. Si como independiente, Don Cash, es capaz de alcanzar estos objetivos negociando unas buenas condiciones de suministros con los costes de estructura ajena que le repercuten sus mayoristas suministradores, habrá alcanzado su meta. Lo que resulta a todas luces muy difícil, es pensar en desarrollar estos formatos con una estructura propia y partiendo desde cero como operador independiente... estarás siempre fuera de mercado.


Cash MAS, Cash para la Familia
- Cash MAS. Visité el establecimiento de Pino Montano (muy próximo a Don Cash, Día y Mercadona) y no tuve buenas vibraciones en cuanto a imagen de formato. La imagen que me transmitía era la de la tienda grande que no funcionaba anteriormente y a la que se le han bajado los precios de venta, ajustado algo el surtido, puestos algunos palés en los pasillos con ofertas y cambiado el rótulo. A la vista de esto, no le auguro un buen futuro, pues la imagen debe transmitir lo que el formato lleva implícito. La tienda en su aspecto interior sigue siendo un supermercado, con todas sus secciones de ultrafrescos y con el buen hacer que a ellas transmite Hnos. Martín, y con los costes asociados propios del supermercado: alto coste de arrendamiento, iluminación propia de supemercado, costosas instalaciones, etc... Así que como el formato no transmite a sus clientes la imagen que debe, aunque haya bajado sus precios de venta, y los costes de explotación de establecimiento no han cambiado, me temo que su cuenta de explotación no mejorará y seguirá siendo mediocre ¿cuánto tiempo aguantará MAS este establecimiento indefinido?

Me dijeron que la tienda Cash MAS de Puebla del Río era distinta, digamos más ajustada al formato de cash minorista abierto al público en general.

Como podéis apreciar estos formatos de cash sólo tienen el nombre, pues son establecimientos minoristas totalmente (no hay que identificarse) y se sitúan un nivel por debajo de un hard discount como ALDI.

¿Por qué el resto de operadores sevillanos de cash & carry mayoristas no han reaccionado aún? ¿La “guerra” que se avecina para la Semana Santa con la apertura de Costco no la ven contra su formato?

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PD.- A Alimarket cada vez se lo ponen más difícil para elaborar su Censo. La categoría discount desapareció hace algunos años y ahora estos híbridos que incluyen en su nombre la palabra cash, pero que son establecimientos minoristas ¿dónde se encuadrarán? Deberían incluirse en el apartado de supermercados y según su tamaño.

(*) Supeco no fui capaz de encontrarlo en la población... dí vueltas y vueltas... dicen que estaba en el recinto ferial ¡¡¡muy mal señalizado!!!




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