DIA apuesta por los ultrafrescos con DIA Maxi

Después de dos años continuados disminuyendo sus ventas brutas bajo enseña a superficie comparable en Iberia (España y Portugal), DIA coge el toro por los cuernos (-5,9% en 2014 y -3,3% en 2013) y expresa que va a remodelar las tiendas DIA MAXI para hacerlas más vendedoras. 

Las tiendas incorporarán las típicas zonas de ultrafrescos asistidos, como carnicería, charcutería y pescadería para así mejorar su poder atracción y experiencia de cliente. De igual modo, desde la experiencia adquirida con Schlecker-Clarel, mejorará las secciones de perfumería (marca Bonté), cuidado personal e íntimo y zona de infantil.

No parece haber un plan de remodeling proyectado por DIA, ni tiempo para su ejecución. Lo cierto, es que se irán incorporando tiendas que tengan un perfil de cliente más proclive para este desarrollo. Creo que irán aprendiendo y evaluando los resultados.

Mercadona ya acometió un plan similar, con buenos resultados, ya que el el 1er. semestre de 2014 mantenía su cuota de mercado en consumo envasado y aumentaba en frescos, de forma que mejoraba en el total de cuota un 0,6%.

Pero en esto de mejorar los frescos está toda la distribución organizada. No se trata sólo de expresar buenas palabras, son los hechos y el potencial de influencia en los sectores primarios y control de la cadena de valor las que marcarán las diferencias.

DIA dice que aumentar espacios para ultrafrescos de venta asistida, crear de nuevo estas zonas, no tiene que implicar incrementos de plantilla en los centros. Yo creo que no sabe de qué habla. Si quieres ser un operador relevante en ultrafrescos tienes que tener buenos profesionales, dependientes bien formados, no simples “despachadores”. Cortar un buen jamón serrano a cuchillo, saber cómo se ataca una masa de jamón cocido Campofrío para minimizar la pérdida, saber cómo se limpia una pintarroja, cómo se corta un simple pollo,... no se aprende en tres tardes.

Los operadores que explotan ya secciones de venta asistida, tienen claro las implicaciones. El poder de atracción de tu negocio aumenta, el poder realizar otras ventas a clientes que antes no se desplazaban a tu centro a estas compras y las realizaban en especialistas o mercados de abastos aumentan, pero saben también que como dicen en mi pueblo… “a neto neto” queda más bien poco. 

La gestión de productos ultrafrescos es bastante compleja y hay pocos operadores que cuando imputan sus costes de personal, consumo de energía y amortización de mobiliario son capaces de obtener beneficio. De ahí que la mayoría de operadores con unos frescos muy desarrollados, tengan niveles de precios de venta altos en el conjunto de la sala de ventas. Y es que la productividad en estas secciones es menor que en la Seca y los costes de manipulación mayores, siendo al final los financiadores de las mismas el resto de los productos de la sala de ventas.

Mercadona ha optado, como decía antes, por la venta asistida en estas secciones. Sin embargo, en carnicería aunque mejoren sus ventas la sección se encuentra pobre, falta de buenos profesionales. Pensad en la venta media de una tienda Mercadona, unos 12,5 millones de euros y un % de participación de carnicería del 12%, pues serían necesarios unos 7 carniceros a jornada completa para atender ese volumen de ventas. La opción de Juan Roig ha sido mantener un bajo perfil profesional, ofrecer producto precortado y seguir potenciando el libre servicio. Sus razones tendrá.

Hay establecimientos donde puede tener sentido la venta de ultrafrescos asistidos, a plena potencia, pero en otros hay que plantearse cuál es el perfil de mis clientes. Si éstos cocinan, si son recién casados, si la pareja trabaja, si… y en función de esas variables decidir. Es cierto que en las zonas de clientela de mayor edad y con hábitos del siglo pasado, la venta asistida se convierte en imprescindible.

Hace años que el desarrollo de los discount (DIA, LIDL y Aldi) y Mercadona impusieron la venta en libre servicio y ello dio vida a los pequeños especialistas alrededor de estos centros, pero eso potenció el cambio de hábitos de muchos clientes hacia el libre servicio y que ya no valoran el producto de venta asistida. Es mi caso, pocas comidas en casa, así que de carnicería lo básico (pechuga, lomo de cerdo o filete de ternera en bandeja y avío para el puchero) y de charcutería los sobres envasados (chorizo, salchichón, jamón cocido, cuña de queso, etc…).

Me temo que muchos se pueden volver a equivocar. Captar el negocio de esos clientes que demandan una venta asistida puede tener unos costes superiores a los resultados esperados.

Bueno, en un par de años tendremos los resultados de la iniciativa de DIA a la vista. Mejorarán la venta de frescos seguro, mejorarán ligeramente las ventas de la tienda, pero ello no implica que mejore la rentabilidad del negocio.

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Puede ser de interés el artículo "DIA presentó resultados 2014 y no da pistas"

Distribución alimentaria y Banco de Alimentos, hay que canalizar la generosidad

La generosidad no es cuestión de campañas ni de épocas, se lleva o no se lleva dentro, pero es necesario canalizarla a diario con los nuevos instrumentos que la tecnología nos dispensa. La distribución alimentaria y los bancos de alimentos deben trabajar de forma coordinada.

La Gran Recogida de productos no perecederos realizada en noviembre por el Banco de Alimentos ha sido un éxito, según expresaba la coordinadora de la campaña Gema Escrivá, ya que el objetivo de 20 millones de kilos se ha superado. La solidaridad de los españoles quedó puesta de nuevo de manifiesto, ya que España fue el país de Europa que más alimentos recogió.

Los Bancos de Alimentos se nutren de aportaciones periódicas de dinero de sus suscriptores, ayudas individuales y otras que provienen de cámaras, bancos y organismos estatales, autonómicos y municipales. Además de las aportaciones de alimentos que solicitan a las empresas de su área de influencia.

Así que la aportación de alimentos de personas individuales queda circunscrita a las grandes recogidas anuales que organizan y alguna campaña de ámbito local con los distribuidores de referencia.

Desde aquí, desde este blog, me gustaría aportar mi granito de arena a esta gran causa, tanto a los Bancos de Alimentos como a otras organizaciones como Cáritas que intentan ayudar a los más débiles a llevar algún sustento a su hogar.

Estamos en un mundo hiperconectado, a través de las redes sociales, a través de las aplicaciones de las empresas con sus clientes...es la era de la comunicación. Las decisiones se toman en el acto, a golpe de tic, desde la palma de la mano cuando realizo mi pedido online… me llega el mensaje al corazón y salta el tic de la solidaridad… ¿Pero dónde pulso “enviar ayuda”?

Si nos fijamos en las aplicaciones de e-commerce de nuestro mercado:

• Los grandes operadores del gran consumo: Carrefour, Supermercado El Corte Inglés, Eroski, Mercadona, DIA (*), Alcampo, etc...
• Los operadores regionales como Gadisa, Alimerka, Condis, Caprabo, etc...
• Grandes fabricantes que venden ya directamente, como Hero con la tienda de Hero o su específica de alimentación infantil Babytienda.
• Otros fabricantes que abren tiendas en pure-players o en comparadores, como las tiendas abiertas en Ulabox: la tienda infantil de Nestlé o la de Font-Vella.
• Los pure-players como Ulabox, Tudespensa o Hiperdirect
• Los comparadores de precios como Carritus, donde además de comprar online en establecimiento que tengas por habitual puedes comparar con otros de tu zona de influencia.

Pues parece que ni los e-commerce mencionados ni los no mencionados están ayudando a canalizar con visibilidad esta solidaridad con las nuevas herramientas a disposición de los clientes. Estoy seguro que tanto Cáritas como los Bancos de Alimentos estarían enormemente agradecidos si los clientes tuviesen al hacer su pedido la opción de “donar alimentos a...” y que se incluyese en su ticket.

Os recuerdo algunas de las ventajas económicas de practicar la solidaridad:

• Los distribuidores facturan más.
• Los donantes pueden desgravar su donación en la declaración de la renta. Para ello sería necesario realizar un justificante por parte de Cáritas o del Banco de Alimentos.

Creo que se trata de una buena iniciativa que debe ser canalizada donde corresponde. Por un lado, las organizaciones sin ánimo de lucro deben promover la inclusión de estos botones de ayuda dentro de las aplicaciones de e-commerce. Por otro, los operadores del mundo online tienen que abrirse a este tipo de colaboraciones porque ayuda a facturar y “mola”.

A través de este botón de ayuda, Cáritas y los Bancos de Alimentos pueden canalizar las donaciones hacia los productos de los que se vean en cualquier momento necesitados.

Sólo un deseo… que no quede en saco roto.

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(*) Después de analizar la web de venta online de DIA, dentro del "Catálogo de Productos" tienen una sección llamada "Soy solidario" que te dirige a unos bonos de donación a "Los Padrinos de World Vision". 

Desde aquí, darles la enhorabuena por la iniciativa, aunque creo no es muy visible. Pienso que debería estar en cualquiera de los espacios publicitarios de la página de inicio y recordada cuando el cliente realiza el cierre de la compra.

DIA ¿qué hago con Eroski y El Árbol?

DIA ya tiene el dictamen de Competencia (CNMC) sobre la adquisición de Grupo El Árbol y ahora está a la espera de la siguiente operación de concentración planteada, la compra de 160 establecimientos de Eroski. Hasta ahora, no tenemos claro cómo van a encajar en su modelo de negocio los activos incorporados, aunque poco a poco se empieza a perfilar el camino.

Por lo pronto, DIA ha empezado a introducir en las tiendas de Grupo El Árbol sus marcas propias Día%, Bonté, Baby Smile, Junior Smile, Basic Cosmetics y As. Inicialmente han sido unas 1.100 referencias y ha dejado para el 2015 la entrada de unas 600 más. Esto, y la limpieza de surtido que provoca, hará que el cliente perciba una bajada de precios en los establecimientos.

Lo que DIA debe de cuidar es que las tiendas de El Árbol no pierdan la identidad que más valora el cliente: surtido amplio de marcas de proveedor, la venta asistida de los productos frescos y la calidad de éstos y el servicio que se dispensa al cliente en la tienda. Cambiar la marca propia de referencia en las tiendas, puede decir mucho o poco, aunque a nivel de gestión de costes es la mejor decisión a tomar. El cliente, cuando asimile que El Árbol es la enseña de supermercados de DIA, lo comprenderá. No sé si ya en los rótulos de las tiendas está incluido en mensaje, pero cuando antes mejor.

Muchos proveedores no han querido ser conscientes de la relación de riesgo extremo que mantenían con el Grupo El Árbol y ahora con la llegada de DIA como nuevo interlocutor se escuchan las quejas. De no ser por DIA, hoy El Árbol estaría en concurso de acreedores y muchos de sus proveedores, grandes y pequeños, tendrían que estar provisionando una más que previsible quita, además de mantener la incertidumbre sobre si al final sería suficiente la quita exigida o llegaría a la pérdida total del saldo que mantenían. 

DÍA ya está negociando una quita sobre la deuda que El Árbol mantenía con sus proveedores, si quieren seguir vendiendo a su empresa. Esto no gusta a algunos proveedores, pero pensad cómo estaría hoy El Árbol habiendo dejado de pagar un recibo de pago centralizado de Euromadi.

DIA no sólo ha invertido en la asunción de la deuda de El Árbol, sino que además deberá de realizar remodelings en las tiendas adquiridas de unos 100.000 euros por cada establecimiento si quiere poner en rentabilidad su adquisición. Os recuerdo que los últimos ejercicios de El Árbol se cerraron en pérdidas… esto ya lo comenté, además del plan de trabajo para la puesta en valor de la adquisición.

El dilema que deberá resolver ahora DIA, es qué hacer con el paquete de tiendas que compró a Eroski. En el paquete van tiendas de distintos formatos, de menos de 300 m2 de sala de ventas y de más de 1.000 m2 que se salen de su foco de formato de tienda propia. Sólo comentaros que en el paquete de 108 tiendas que adquirió en la Comunidad de Madrid, se incluyen 20 mayores de 1.000 m2 de sala de ventas (media 1.420 m2) y 9 inferiores a 300 m2 (media 232 m2). En Andalucía, la media también es superior a los 1.000 m2, al menos de las que tengo claro que van en el paquete de venta (Málaga), porque con el resto de tiendas de Andalucía no sé en qué posición quedan.

Y ahora os digo lo que pienso:

• DIA podría utilizar la enseña El Árbol como marca para desarrollar la línea de supermercado y mantener la de DIA en su posicionamiento de soft discount. Por lo que muchos de los activos adquiridos a Eroski pasarían a la enseña El Árbol y otros deberían quedar en DIA.
• DIA, para lo expuesto anteriormente, deberá mejorar el tratamiento que realiza de los productos ultrafrescos y ampliar su surtido actual de marcas de grandes fabricantes que son necesarias para la identidad de la enseña El Árbol.
• Por otro lado, DIA tiene que desinvertir en activos que no encajan en estos formatos de venta. Hay tiendas de El Árbol y de Eroski que son o muy pequeñas o muy grandes, y ambas tienen problemas de rentabilidad importantes, por lo que algunas podrían ser ofrecidas a franquiciados (COFO) o vendidas a otro operador. Mi apuesta para las de mayor tamaño, es que serían adquiridas por Carrefour.
• La línea de cash & carry también deberá de ser vendida, aunque para ésta hay sólo una opción… me la reservo.

Ya lo ha dicho el consejero delegado de DIA, Ricardo Currás, va a seguir creciendo en España a base de adquisiciones. Que esto sea bueno para DIA y sus accionistas está por ver, todo dependerá de la capacidad de sus ejecutivos de buscar las mejores vías de negocio para los activos adquiridos.

¿Cuál crees que será el planteamiento de negocio de DIA respecto estas dos adquisiciones? Espero vuestros comentarios.

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Recomiendo la lectura de estos artículos en los que hablé de la concentración del sector de la distribución alimentaria en nuestro país:

• El Mercado: Concentración en Gran Consumo e intervención administrativa
• Los Operadores tienen que prepararse para el futuro que les llega
• Si quieres permanecer en el mercado, da el primer paso

Las empresas del sector de la distribución y la manipulación contable

Este artículo lo publiqué en el mes de julio en mi blog "Mercadeando" en GranConsumo.tv. Por su temática y teniendo en cuenta el perfil de los lectores de este blog y las empresas implicadas como Ahold y Grupo El Árbol, creo que debe figurar en él su referencia. Os dejo una entrada al mismo y su enlace:

"Lo más fácil para dar unos resultados mayores de los realmente conseguidos en un ejercicio consiste en aumentar los márgenes, bien falseando al alza el valor del inventario o bien aumentando la previsión de atípicos y rapeles pendientes de cobrar de proveedores.  

Aumentar el precio de coste de los productos del inventario es bastante entretenido, aunque por ahí no van los tiros, sino más bien por el aumento de las unidades en almacén, o como se “hace” en ciertas compañías con la sección de textil y electro no reconociendo la depreciación por obsolescencia de su inventario. Recuerdo una compañía donde los márgenes de la sección de textil eran muy similares a los que se obtenían de su sistema a diario, apenas había pérdida, hasta que un día se descubrió la existencia de almacenes con restos de campañas con un 80% de mercancía invendible. Aumentar el valor de tu inventario un año te puede ayudar a pasar un mal ejercicio, pero tendrás el problema latente para el cierre del ejercicio siguiente, y luego qué hacer cuando el mercado no te dejó recuperar lo “ocultado”. Al final se convierte en una bola indigerible"... (continuar la lectura aquí)

DIA: ¿Qué hago ahora con El Árbol?

Cuando DIA decidió adquirir a Grupo El Árbol es porque vio valor para añadir a su negocio. Sería un error muy grave haber realizado la adquisición sólo para aumentar su cuota de mercado en España y dar que hablar entre inversores después de la venta de DIA Francia (recomiendo la lectura de "DIA:impacto de la venta del negocio en Francia" y "Buscando nuevo valor en DIA").

Siempre tuve a Grupo El Árbol como un complemento perfecto para un operador regional que quisiera ampliar su radio de acción al ámbito nacional, aunque tenía muy claro que a El Árbol habría que apoyarlo con nuevos valores comerciales para hacer que su cifra de negocio por metro cuadrado de sala de ventas aumentase de los 2.590 euros a los 4.000 euros, si no la operación sería de destrucción de valor.

Las tiendas de El Árbol no las podemos agregar directamente al estándar de DIA, son establecimientos comercialmente distintos, aunque de base se dediquen a lo mismo: satisfacer las necesidades de manutención de los clientes de su área de influencia. Así que no es cuestión de cambio de rótulos y de ligeros retoques. Para DIA, El Árbol añade dos nuevas líneas de negocio, la de supermercado y la de cash & carry, y ambas con bajos niveles de productividad y nula rentabilidad. Todo el valor que se pueda extraer de El Árbol lo tiene que producir la acción que DIA acometa sobre estos activos.

Cash & Carry: 30 establecimientos “Max Descuento” con 30.925 m2

El concepto que tengo de ellos es que son de otra época. La mayoría no están adaptados a lo que demanda el cliente profesional actual. La superficie media, además, resulta pequeña en el 50% de los mismos para poder desarrollar el negocio con un mínimo de garantías de éxito (15 establecimientos tienen una superficie media de 684 m2). Sólo 6 tienen una superficie superior a los 1.400 m2 y podrían ser objetivo de algún operador de cash & carry, como Covalco o Miquel.

Éste es el el resumen de los establecimientos por provincia y la superficie instalada en cada una de éstas:

Pero para DIA, los cash plantean un problema adicional y es el surtido, poco asimilable al que actualmente mantienen en sus plataformas. No sería un gran problema si su volumen de facturación fuese alto, pero hablamos de unas ventas aproximadas de unos 80 millones de euros y una distinta visión de suministro de mercancías (no tienen la misma visión y escandallos de compra un mayorista puro y un operador con el foco puesto en la venta minorista).

De cualquier modo, DIA estará analizando este variopinto portfolio pudiendo destinar algunos establecimientos a Maxi DIA, algunos a la venta de activos y otros a su cierre directamente. No creo que DIA vaya a plantearse el desarrollo de cash abiertos al público en general, tipo SUPECO o SUPER CASH, con lo que abriría una nueva línea de negocio distinta y que representa el nivel más bajo del discount. Todavía, cabría otra acción sobre este portfolio como sería la cesión en franquicia (COFO), pero volvemos a lo anterior, es necesario volumen, surtido y visión comercial del formato.

Supermercados: 424 establecimientos “El Árbol” con 290.689 m2

De éstos, 129 tienen una superficie PGC menor de 500 m2 y media 382 m2 (19 son inferiores a 300m2 y media de 230 m2). Superiores a 1.000 m2 de superficie tienen 51 establecimientos y media 1.303 m2.

Lo más probable es que con una venta por m2 tan baja, la casi totalidad del portfolio actual de establecimientos esté en pérdidas. Si lo vemos sólo desde el punto de vista del Ebitda, probablemente el 75% del portfolio esté en pérdidas. Así que el reto para DIA es importante.

Respecto de la tipología de establecimientos, decir que son conceptos distintos de venta. El Árbol realiza venta asistida de todas las secciones de ultrafrescos y en DIA sólo podemos decir que lo realiza en la sección de Frutas y Verduras (al menos de forma similar). Desde luego, las participaciones de ultrafrescos de Grupo El Árbol son mayores, pero las habituales en el sector de supermercados con venta asistida. Pero que nadie piense que con esto DIA se posiciona al nivel de la gestión de frescos de Mercadona… son mundos distintos.

Si nos fijamos en los surtidos de Seca, las diferencias también son muy importantes, tanto en la presencia y peso relativo de Grandes Marcas y como en las de Marca de Distribuidor. En DIA la participación de la Marca de Distribuidor sobre el total PGC Seca es superior al 50% y en Grupo El Árbol del 24%. En El Árbol sus mensajes publicitarios inciden en la “libertad de elección”, frente a los de DIA que hablan de “la mejor relación calidad-precio del mercado” y para ello su estrategia se basa en la reducción de costes de servicio y en la amplitud de los surtidos de su marca propia. Son conceptos distintos de explotación de negocio.

¿Qué haría yo para generar valor?

1. Reducir las estructuras generales consolidadas. Para ello habrá que analizar las de Grupo El Árbol y pasar muchas de sus actuales funciones a ser dirigidas por la dirección de DIA. El Árbol se convierte en una división de DIA, así que la poca estructura que mantendría sería la de algunos mandos intermedios, especialmente los centrados en el área de operaciones. Así que las áreas de administración, financiera, informática, recursos humanos sufrirían fuertes recortes, con mayor o menor incidencia en personal base y fuerte en dirección y mandos intermedios. Esto supone asumir unos costes de salida puntuales (excluido comité de dirección, alrededor de 3,5 millones de euros), pero a la larga representa una importante reducción de costes anuales (aprox. 100 efectivos y coste anual 3 millones de euros).
2. Análisis de las plantillas comerciales, agregar volumen y mejorar el resultado conjunto. Con la compra de El Árbol, DIA accede a las plantillas comerciales de Euromadi. No descarto que, después de analizar los pros y contras de pertenecer a una central de compras, DIA pasase a formar parte como asociado de la central de compras Euromadi.
3. Poner en venta la línea de cash & carry.
4. Cerrar directamente, traspasar tiendas de enseña El Árbol a DIA, o intentar traspasar a COFO de DIA las tiendas que sean inviables, más bien por ser de reducido tamaño que por rentabilidad. Ya dejé apuntadas anteriormente las más probables. También hay en el portfolio alguna tienda de gran formato y que habría que intentar traspasar o cerrar. Hay tiendas en el portfolio de El Árbol que deben mantenerse bajo esa enseña, ya que no estarían en mercados objetivo de DIA por tipología de cliente.
5. Revisar el posicionamiento logístico de “DIA+El Árbol” y reducir el número de plataformas (10 almacenes con 76.900 m2 de superficie aporta El Árbol), o reposicionar las funciones que cumple cada una de ellas.
6. Analizar y racionalizar los surtidos de El Árbol, ya que habrá muchas referencias en alta que estarían incorporadas con tal de obtener atípicos de proveedores, pero que en un análisis global de rentabilidad deberían causar baja.
7. Bajada de precios de venta generalizada del 4%-5% en las tiendas de El Árbol que pudiese hacer crecer sus ventas por m2 de sala de ventas un 30%.

Como podéis imaginar, no sólo con el desembolso del precio de compra DIA finaliza su inversión en El Árbol, sino que deberá destinar al menos unos 100.000 euros por cada establecimiento para reparaciones, muebles obsoletos, cambio de rótulos e informática,...

Los lectores que están en el sector de la distribución alimentaria no van a encontrar nada nuevo en este artículo, es más bien para los lectores del mundo de la inversión a los que estas reflexiones les pueden ayudar a analizar con mayor profundidad los retos que tiene por delante DIA y cómo la solución de éstos puede agregar valor a la compañía.

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Puede ser de interés la lectura de otros artículos publicados:

• DIA compró El Árbol
• Buscando nuevo valor en DIA
• Las empresas del sector de la distribución y la manipulación contable
• Artículo relacionado publicado el 11-11-2014: DIA ¿qué hago con Eroski y El Árbol?

Emprendedor: Pasos previos para franquiciarte

Muchos emprendedores noveles se encuentran confundidos cuando empiezan a visualizar el abanico de márgenes porcentuales sobre ventas que les ofrecen las distintas enseñas para montar un supermercado. Éstos pueden oscilar del 13%-15% al 20%, pero eso realmente significa muy poco, ya que lo relevante es el importe de ingresos por margen que pueden obtener (euros). 

Yo les digo que se olviden inicialmente del asunto, ya que antes hay otros muchos factores que deben tener en cuenta. Lo de los márgenes es un concepto muy elástico, y a fin de cuentas gran parte se basa en el diferencial entre los precios de costo de los suministros y los de venta que te impone el mercado. ¿Qué parte del mismo puedes controlar?

Tomar la decisión de invertir tus ahorros, de empeñarte, de franquiciarte, no es fácil, ya que sobre ella siempre planea el riesgo al fracaso. Una vez que decidiste invertir, tienes que buscar la mejor opción para rentabilizar tu inversión y para ello lo primero que tienes que hacer es trabajar para buscar la mejor ubicación. La ubicación es clave, ya que enmarca tu mercado potencial y las posibilidades de alcanzar el éxito. Luego, de acuerdo al perfil de cliente predominante en tu área de influencia, deberás elegir la enseña que mejor se adecue al mismo. Los perfiles de edad de los clientes, el nivel de renta o estudios, las tasas de desempleo, los niveles de inmigración y países de procedencia, el nivel cultural y otros muchos, determinarán la enseña más apropiada, y todo en base a la imagen que proyectan hacia el cliente o la que éste percibe.

El trabajo inicial del emprendedor no deja de ser el mismo que el que realiza el operador cuando su expansionista va a la búsqueda de nuevos emplazamientos para tiendas propias. Muchas veces los emprendedores, tomada la decisión de invertir, parece que el dinero les quema las manos y quieren saltarse etapas abriendo lo antes posible. Yo siempre les digo que el dinero donde mejor está es en el cajón, aunque se deteriore algo con el paso del tiempo. Abrir un negocio deprisa y corriendo es la mejor forma de llevar un “montón de papeletas” de la rifa hacia la ruina económica y emocional.

Pero como en toda toma de decisión de inversión hay que analizar alternativas. No podemos supeditarnos al primer local que cubra unas expectativas mínimas, sino que hay que abrir el abanico y analizar otras opciones. Del análisis de las distintas opciones y una vez clasificadas de mayor a menor interés podremos centrarnos en las mejores. Os recomiendo que siempre veáis con ojos de cliente, busquéis zonas densamente pobladas (edificios en altura) o de mucho tráfico peatonal y de escasa competencia al menos en los primeros 800 metros de distancia a tu futuro local.

Una vez seleccionado el local y de acuerdo al perfil mayoritario del cliente, estaremos en disposición de seleccionar los franquiciadores más adecuados para solicitarles una estimación de las ventas que se podrían alcanzar (el Estudio de Mercado). Cada uno de ellos conoce su potencial y los niveles de penetración medios que alcanzan en zonas competidas similares, y de ahí te expresarán su volumen de ventas objetivo. A partir de aquí, hay que empezar a analizar la inversión necesaria que cada enseña necesita y los condicionantes económicos del contrato que afectan al nivel de ingresos por margen y al gasto de la cuenta de explotación. De ahí que dijera en la entradilla que no todo era margen porcentual de cesión, que había más variables que analizar antes de decidirse por un franquiciador.

¿Tienes claro cuáles son los pasos previos que debes dar para franquiciarte?

Los recuerdo de nuevo:

1. Selección de la ubicación.
2. Perfil de cliente.
3. Operadores que se ajustan a la visión del cliente mayoritario.
4. Ventas estimadas por cada operador.
5. Condiciones contractuales, económicas y financieras de la explotación.
6. Elección del franquiciador que maximiza la rentabilidad de tu inversión

Muchas veces, el expansionista de turno te facilitará algunos locales que tiene en su cartera para potenciales emprendedores, pero no puedes obviar el resto de fases que te mencioné y proponer a otras enseñas el análisis del emplazamiento.

Como comprenderás, hay muchos más factores a tener en cuenta y algunos de ellos ya fueron tratados en varios artículos de este blog:

• Selección de franquiciador: cuidado con las enseñas que venden barato
• Franquicias, las hay buenas y malas
• Franquicia, puntos críticos en la selección del franquiciador
• En la franquicia se está o no se está, no hay términos medios
• Antes de invertir en una franquicia pide asesoramiento a un experto del sector

La mejor recomendación que puedo darte, es que te pongas siempre en manos de especialistas externos del sector donde vayas a desarrollar tu emprendimiento, de forma que tengas una segunda opinión sobre lo que te pretende “vender” el franquiciador (recomiendo la lectura del artículo:"Franquicia, antes de emprender pide una segunda opinión").

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Actualización: Si estás en el mundo de la franquicia, vas a franquiciarte o vas a convertirte en franquiciador, te recomiendo que leas el artículo "Bases para emprender en franquicia" que publiqué el 1/02/2015 .

El Mercado: Concentración en Gran Consumo e intervención administrativa

En 2008, los 10 primeros operadores de gran consumo (PGC) en España detentaban el 68,7% de la superficie comercial minorista. En 2013 ésta fue inferior al 60%, aproximadamente el 58%. La escisión de DIA del Grupo Carrefour, el desmembramiento de Dinosol (Península y Canarias), las desinversiones de Eroski fueron los principales factores que afectaron a este descenso y todo pese a los crecimientos de Mercadona, que en 2008 detentaba el 11,7% de la superficie y hoy es superior al 15,4%. 

Algunos se alarman cuando ven crecer los niveles de concentración de un sector, pero yo no veo ningún peligro si la Administración deja que cada actor del mercado tome sus decisiones y no legisla en favor de parte. Sólo tienen miedo al mercado los operadores que se encuentran incapaces de satisfacer sus demandas y solicitan prebendas a la Administración para proteger sus ineficiencias.Por el otro lado, el del consumidor, también deben estar tranquilos, pues su poder decisión es tal que son capaces de destronar al mayor operador que imaginemos si éste no colma sus expectativas.

La concentración empresarial trae a la memoria el comportamiento que se produce en sectores monopolistas u oligopolistas, y por ello no suele estar bien vista. Tengo que decir que cuando el proceso de concentración se realiza en libre competencia de mercado, con una legislación clara y sin intervención del gobernante de turno para favorecer a una de las partes, el proceso no tiene por qué ser “malo” o perjudicial. Cuando los mercados funcionan de forma eficiente, los operadores que ofrecen una mejor relación o ecuación de canje con sus productos a los consumidores suelen ser los beneficiarios de los pagos que éstos realizan. Me das valor, te doy precio. Al final, los ineficientes desaparecen del mercado.

Cuando una industria se concentra, lo normal es que el grupo de empresas líderes tenga unos costes de funcionamiento inferiores a sus rivales y acceda a mejores condiciones de compra. Esto conlleva que algunos decidan bajar precios y presionar al resto para ganar cuota, y también que puedan aumentar sus márgenes de beneficios. Que bajen los precios a quien más beneficia es a sus clientes, ya que libera para otros menesteres parte del dinero destinado al sustento. Que aumenten las empresas sus beneficios a quien más beneficia es a sus socios y luego a las arcas públicas e indirectamente a todos los contribuyentes. Cuanto más beneficios netos obtienen las empresas, más capacidad de inversión tienen, más posibilidades de promover actividad y más retornos pueden ofrecer a sus socios. También pensad, que las empresas más rentables y eficientes gozan del favor de muchos clientes, propician una limpieza en el mercado de las ineficientes y reasignan recursos a mejores destinos y no a mantener zombis en el mercado. Al final, el capital excedentario se destina al crecimiento en el propio sector o de otros que llaman su atención.

Supongamos que en un mercado el nivel de concentración es máximo y sólo quedan tres operadores repartiéndose la tarta. La rentabilidad de los tres negocios en ese momento debería ser alta y los precios medios de venta podrían haber evolucionado a la baja. En este caso, el cliente salió beneficiado.

¿Qué ocurriría en nuestro mercado si hubiese tres operadores de un tamaño similar a Mercadona y cada uno de ellos fuese tan eficiente y productivo como éste? La lucha entre ellos no sería sólo de precio, también sería por el servicio, pues hay otros factores que inciden en la decisión de los clientes y en el proceso de análisis del valor percibido, de lo que están dispuestos a pagar por el servicio que reciben.

Lo lógico, es que el capital se dirija a negocios o sectores donde haya mayores expectativas de obtener rendimiento y donde la incertidumbre de la explotación sea menor. Si se diese la paradoja de que en un mercado quedase sólo un operador y éste obtuviese altas tasas de rentabilidad, superiores a otras alternativas del mercado, el gran capital - los grandes fondos de inversión - acudirían prestos a invertir en el mismo, el operador solitario dejaría de estarlo y tendría que luchar por no perder una gran parte de su mercado (eso traería un mayor nivel de competencia). Así que si no es por la influencia a veces nefasta del legislador, el funcionamiento de unos mercados competitivos y en libertad son la mejor forma de beneficiar a un mayor número de personas. Incentivar la competencia, quitar trabas por parte de la Administración, se muestra como una de las mejores armas de redistribución de la riqueza y de satisfacción general de la población… “si gasto menos en la cesta de la compra, tengo más dinero disponible para otras necesidades”.

Así que muchas veces es la acción del legislador o la administración de turno la que provoca ineficiencias en el funcionamiento de los mercados, siendo finalmente los consumidores los que pagan las consecuencias. Mercados regulados - monopolios de hecho - como los de venta minorista de tabaco o medicinas, donde los operadores conocen cuáles son sus márgenes definidos por ley suelen mostrarse menos eficientes y de mayor coste para los consumidores que si estos operaran en libre competencia.

Pensemos en los establecimientos de Farmacia, por ejemplo.¿Cualquier licenciado en farmacia puede abrir un establecimiento? ¿Hay libertad para fijar los precios de venta al público de las medicinas? ¿Quién resulta perjudicado?

Pensemos en los mercados municipales o plazas de abastos y las trabas que imponen algunos ayuntamientos para ejercer en cercanías una actividad similar y en competencia. Si hay un operador más eficiente o que goza del favor del público y éste considera que puede ser el beneficiario de parte de sus rentas ¿por qué no puede instalarse cerca de la plaza de abastos? ¿Acaso no es el emprendedor quien arriesga su dinero y calibra un posible error y el quebranto que conlleva?. Entonces, ¿a quién defienden? ¿A unos pocos comerciantes o a la gran masa de consumidores?. Esto es cercenar la libre competencia. Si un mercado municipal no es capaz de aguantar los envites del mercado, no es capaz de colmar las expectativas de sus potenciales clientes, lo que se hace al protegerlos es dejar que malvivan cual zombis y que sus excesos de costes se sufraguen entre todos. 

Hace pocos días hablaba con un fondo de inversión extranjero de las empresas zombis que había en nuestro mercado de gran consumo. Al principio no me entendió, después de explicarle las vicisitudes financieras de algunas y de las trabas legales para la apertura de establecimiento, entendieron. Aquí tenéis lo que dice nuestra RAE sobre “zombi”.

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Puede ser de interés el artículo “La verdadera importancia del cliente para las empresas”.

Costco: Los operadores de supermercados sevillanos ya duermen tranquilos

Costco abrió en Sevilla el 15 de mayo y después de estos primeros días de visita obligada, las aguas vuelven a su cauce. Los operadores alimentarios minoristas de referencia como MAS, Supersol, El Jamón, Dia y Mercadona ya están más tranquilos. Los hipermercados y operadores de bazar (ligero y pesado) sí tienen deberes que hacer, tienen que revisar sus tarifas y alinearse en precios como crean conveniente. 

Los sevillanos serán la prueba piloto de esta enseña norteamericana para su desembarco en España. Muchos de éstos se afiliaron a Costco por aquello de lo moderno, porque viene triunfando en otros países, por las promesas de grandes diferenciales de precios y porque en la memoria colectiva sevillana estaba aún presente Ecovol. Ecovol fue una empresa pionera en el sector en España hasta finales de los ‘90, introductora del código de barras en España y que operaba bajo el formato de economato, lo más similar en funcionamiento al club de ventas de promueve Costco. Para comprar en el hiper de Valentín Álvarez Vigil (alma mater de Ecovol) había que pagar una cuota de afiliación a cambio de unos precios irresistibles. Al final, Valentín vendió su negocio a Continente (os recomiendo la lectura de este artículo de Antonio Burgos).

Pero Ecovol era algo más que Costco. Ecovol era un hipermercado con abanderamiento independiente en aquel momento, muy adaptado a los usos y costumbres de su público, tan de Sevilla como el Real Betis Balompié o el Sevilla F.C. Pocos casos había de una identificación tan fuerte de sus clientes con su suministrador de referencia, hasta que el empuje de la moderna distribución francesa hizo mella en sus resultados. Hoy, salvando las distancias, esta identificación quizá sólo exista en algunas áreas geográficas con Mercadona.

La mejor cobertura de la apertura de Costco en España la han realizado nuestros amigos de GranConsumo.tv  en su artículo "Costco, especial apertura en Sevilla" y el entrañable Jaime Sanabria, que fue quien mejor captó su oferta comercial en su artículo "Costo, la revolución". En palabras de Jaime “Imagínese una tienda compuesta de todas las cabeceras y promociones de un hipermercado y de un category-killer...En torno a 3.600 referencias y todo está en oferta…”... “Primeras marcas, la MMD Kirkland, formatos desconocidos para el gran público y otros productos que nadie tiene…”. 

Bueno, digamos que Costco representa en su oferta comercial al discount del hipermercado y que su cliente objetivo de compra alimentaria es el gran consumidor (formatos imposibles a veces para familias de 2-4 personas). Este cliente, gran consumidor, no es el cliente habitual de un supermercado y que lo visita 2 ó 3 veces por semana, se trata de un hostelero, un economato, un empresario, una familia numerosa o un socio en busca de una compra de bazar a buen precio. En este foco de clientes de Costco, parece que tampoco tuvo cabida el pequeño comerciante de barrio que se suministra en los cash & carry, pues los formatos tampoco son en muchos casos aptos para revenderlos a su cliente de proximidad.

Del informe financiero anual de 2013 de Costco, os extraigo la participación de venta por secciones o grupos:

• Artículos diversos ( incluyendo dulces, bocadillos, tabaco, bebidas alcohólicas y bebidas no alcohólicas y limpieza y suministros institucionales): 22%
• Bazares (incluidos electrodomésticos, electrónica, salud y belleza, hardware, materiales de oficina, cámaras, jardín y patio, artículos deportivos, juguetes, artículos de temporada y repuestos de automóvil): 16%
• Alimentos (incluyendo seco y alimentos envasados): 21%
• Textil y otros de hogar (incluyendo ropa, textil de hogar, joyería, artículos para el hogar, medios de comunicación, muebles de casa y pequeños electrodomésticos ): 11 %
• Alimentos frescos (incluyendo carne, panadería, delicatessen y elaborados propios): 13%
• Accesorios y otros (incluyendo venta de combustibles, farmacia, zona de restauración, óptica, audífonos, revelado de fotos y viajes): 17 % 

Respecto de su posicionamiento de precios el día de la apertura, dejó constancia en Olivier Dauvers con su chequeo de precios Costco, en resumen:

• Artículos chequeados: 42 (16 de alimentación y resto bazar)
• En 32 artículos Costco fue más barato que los competidores de referencia (Alcampo para alimentación y Amazon para bazar): -13%
• En 12 artículos Costco fue más caro: +10%
• Sólo en un artículo de alimentación Costco fue más caro que Alcampo.

A la vista de estos resultados, nuestros operadores alimentarios deberían preocuparse, pero se trata de un chequeo de tipo técnico. La mayoría de formatos no son comparables y hubo que realizar una transformación a Kilo-Litro y en esto, como sabemos, tiene importancia el ahorro de costes que supone fabricar envases de mayor capacidad. Respecto de los operadores que trabajan las líneas de bazar los diferenciales de precio sí pueden ser preocupantes, pues se trata de los mismos artículos e igual presentación de venta.

¿Tendré que vender productos de gran formato en mi súper para competir en precios? Pienso que no, pero es un buen momento para revisar si los formatos que expongo son los adecuados. La crisis económica y de ingresos que afecta directamente a nuestros clientes hizo que nacieran algunos formatos de pequeño tamaño, especialmente de productos de grandes fabricantes, y que la marca de distribuidor llegase a copar el 55% de las unidades de “seca” que iban en los carros de los clientes. Costco no está ofertando productos para copar ese nivel de gasto alimentario con su marca de distribuidor.

En los Estados Unidos de Norteamérica la presencia de marcas de distribuidor no es tan importante como en Europa y Costco ha traído a España (se entiende después al continente europeo) la misma política que allí desarrolla. Tener en España diferenciales de precio relevantes con los artículos de grandes marcas es importante, pero no en formatos imposibles para la mayoría de consumidores. Sí es importante tener un surtido completo de marca de distribuidor y mantener unos diferenciales de precio del 35% al 50% respecto de productos similares de las grandes marcas, y esto no está claramente reflejado en los surtidos de Costco.

Costco ha optado como compañía por trabajar sólo este segmento de negocio y ahí obtiene buenos resultados en los países donde opera. Queda por ver si este modelo trasladado a Europa, con los grandes hipermercados y enormes surtidos expuestos, es capaz de satisfacer a una base de clientes suficiente para rentabilizar su desembarco.

PD.- Os recomiendo no perder de vista la página web de Olivier Dauvers, ya que os mantendrá al tanto de lo que ocurre en nuestro sector en Francia.

DIA, objetivo global cumplido 2011-2013

Cada vez se me hace más difícil el análisis de los resultados de DIA. Las actividades interrumpidas vienen distorsionando los modelos que utilizo de seguimiento de resultados y valoración. 

Desde su Salida a Bolsa el 5 de julio de 2011, el plan de negocio de 2011 a 2013 que nos expresaron (apartado 13.3 del documento registrado en CNMV y que expresé en esta Cuenta de Pérdidas y Ganancias) ha ido cambiando, y todo para mejorar las expectativas futuras del mismo, quitando el lastre de lo que para mí era inviable y se incluía en el paquete de Salida. Lo que no añadía valor al grupo, ya lo expresé en "Dia ¿una inversión de valor?" en la página 95, posteriormente en Bolsalia 2012 en "Mi charla en Bolsalia 2012: Análisis Fundamental" y en otros artículos de este mismo blog. Así que, una vez la empresa salga del mercado francés (antes lo fue de Beijing y Turquía), sólo quedaría salir de su exposición no rentable de Shanghai. Las pérdidas de Shanghai de operaciones continuadas en 2011 fueron de 7,55 millones de euros en 2011 (6,15% s/ventas), en 2012 de 7,24 millones (-4,88% s/ventas) y en 2013 de 14,39 millones (-8,52% s/ventas). La verdad, es que DIA en China pinta poco y más bien parece una estrategia para dilatar la comunicación de su salida. DIA saldrá pronto de ese mercado y centrará sus actividades en Iberia (España y Portugal), Brasil y Argentina. 

Por un lado, habría que analizar el coste de oportunidad de permanecer en esos mercados y exigir responsabilidades a la dirección por empecinarse en mantenerse en los mismos. Por otro, es necesario ver si se cumplieron las expectativas de generación de recursos que se expresaron en la Salida a Bolsa y que son las que le dieron sustento a su valoración.

Año Datos en .000.000 €	Bº neto cons. Depositado CNMV	Ebitda ajust. Depositado CNMV	Bº neto cons. cierre ejercicio	Bº Operac. Cont.d/.Imp. cierre ejerc.	Ebitda ajust. cierre ejercicio
2011	89,71	540,05	94,37	94,37	558,42
2012	137,66	605,89	146,38	153,84	609,44
2013	204,82	677,17	196,05	190,93	641,60
Total	432,20	1.823,12	436,82	439,14	1.809,46

Hasta aquí, la dirección de DIA ha cumplido prácticamente al milímetro sus compromisos globales con los accionistas. Sólo me cabe pensar qué hubiese ocurrido con estas cuentas, si en lugar de destinar capex a los negocios que serían desvinculados se hubiesen destinado a Iberia o Brasil (coste de oportunidad) y cuáles hubiesen sido los resultados reales si no se hubiesen absorbido pérdidas de Beijing, Turquía y Francia y tuviésemos la generación de recursos de la inversión alternativa.

Respecto de la situación a 2013 de distribución geográfica de la generación de ebitda y ventas, hay diferencias importantes respecto al plan negocio inicial. Ni Francia ni los Países Emergentes se han comportado según estas estimaciones:

• Con diferenciales de pesos relativos de ebitda ajustado de -8,6pp. (20% a 9,4%) para Francia y de -8,1pp. (20% a 11,9%) para Emergentes.
• Con diferenciales de pesos relativos de ventas de -6,0pp. (25% a 19%) para Francia y de -2,5pp. (30% a 27,5%) para Emergentes.

Iberia, y especialmente España, sigue siendo el principal granero de ventas y generación de ebitda del Grupo DIA.

Y por último, los objetivos para los próximos años quedan expresados en el plan de incentivos en acciones para 250 ejecutivos de la compañía, si el ebitda ajustado generado de 2014 a 2016 alcanza los 2.030 millones de euros (aquí). Éste es el que va a marcar realmente las expectativas de explotación de la empresa a tres años vista y que supone un esfuerzo adicional para el período del 5,46% sobre los obtenidos en 2013 (641,6 x 3 = 1.924,8 millones), pese a la reducción del producido en Francia que dejará de aportar unos 60 millones de ebitda (60,2 millones en 2013).

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Puede ser de interés el artículo “DIA: impacto de la venta del negocio en Francia”.